1、培训与开发本讲主要内容本讲主要内容一、培训与开发概述二、培训的原则与制度三、培训管理的系统模型四、培训方法五、培训效果评估六、培训成果转化 案例案例 惠普公司的培训进修政策惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之普公司该公司的两位创始人之第一任总经理第一任总经理威廉威廉休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助
2、；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕怕“赔了夫人又折兵赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回的损失时，休立特是这样回答的：答的：“（此政策制定）的逻辑有三：（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于务对员工的这个要求予以满足，此独
3、特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普
4、公司得以出类拔萃的主要原因。显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。一、培训开发概述一、培训开发概述 （一）培训与开发的定义 培训给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。Training and DevelopmentTraining isl the acquisition of knowledge and skill for present tasksl a tool to help individuals contribute to the organizationl a means to an
5、 endDevelopment isl the acquisition of knowledge and skill that may be used in the present and the futurel the preparation of individuals to enrich the organization in the futurel the act of being involved in many different types of training activities and classes （二）培训与开发的关联性T培训包含于开发，培训是开发的核心组成部分。T
6、培训多为有组织的并且有明确的参加人员、场所和起始时间；而开发的要素较为模糊 。T开发所涵盖的范围更为广泛，除培训外，还包括组织制度、组织文化和领导行为等种种有形、无形以及正式、非正式的行为和活动。一般含义上培训与开发的区别一般含义上培训与开发的区别培训培训开发开发侧重点当前将来工作经验的运用低高目标着眼于当前工作着眼于未来的变化参与强制自愿重点学习特定的行为和活学习特定的行为和活动；阐述技能和程序动；阐述技能和程序理解信息概念和情境；理解信息概念和情境；开发判断力；拓展完成开发判断力；拓展完成任务的任务的时间框架较短时期较长时期效果衡量绩效评价；成本/收益分析；通过测试或认证当需要时有合格人选
7、；尽可能从内部提升；以人力资源为基础的竞争优势 （三）培训与开发的目的 提高工作绩效水平增强组织和个人的应变和适应能力（组织学习）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。（四）培训与开发的特性 培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性离散阶段离散阶段整合阶段整合阶段聚焦阶段聚焦阶段（五）组织的培训职能发展水平1.离散阶段培训与组织目标无关联。培训的运作是非系统性的。培训是培训人员的事。培训职能只归培训部。培训以纯粹的基础知识为主。2.整合阶段整合阶段培训开始与人力资源的需求相结合。培训与评价体系形成一体。既强调基础知识，又注重技能性内容。部门经理作为评价者参与到培训和开发中。培训计划更多的考
8、虑到个人需要。3.聚焦阶段培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。培训与企业战略和个人目标相结合。注重使学习成为一个完全连续的过程。采用新的培训手段和方式，制定自我开发计划。部门经理对培训承担更大的责任。培训者职能范围扩大。允许失败并将其视为学习过程的一部分。4.有效培训模式的特点有效培训模式的特点为培训人员提供一个结构完整、规划齐全的框架。确保一个有效评价系统的循环运行。强化量化目标、确保目标与组织战略相一致。将不同的需求组织起来，并作出相应的安排。二、培训开发的原则与制度二、培训开发的原则与制度（一）培训原则战略原则包括两层含义:(1)企业培训要服从或服务于企业的整体发
9、展战略；(2)培训本身也要从战略的角度考虑。长期性原则 贵在坚持，保持智力投资和人才开发的持续性 按需施教、学以致用原则（内在激励）全员教育培训和重点提高相结合原则（工业和农业的区别）主动参与原则（智叟和顽童的故事）任何事被动去做就会痛苦，主动去做就会任何事被动去做就会痛苦，主动去做就会快乐，与其痛苦不如主动争取快乐！快乐，与其痛苦不如主动争取快乐！严格考核和择优奖励原则（外在激励）投资效益原则（长期激励）（二）培训制度 1.培训制度的基本内容制定企业员工培训制度的依据（信息输入）实施企业员工培训的目的与宗旨（信息输出）企业员工培训制度实施办法（过程）企业培训制度的核准与施行（控制）企业培训制
10、度的解释与修订（反馈）2.培训制度的种类培训服务制度（首要制度）培训服务制度条款培训服务协约条款入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度 “利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。三、培训开发体系的系统模型三、培训开发体系的系统模型培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心：
11、两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估（一）职业发展与培训开发（一）职业发展与培训开发 培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系素
12、质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求职类、职种培训开发系统与员工职业发展培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划职业生涯规划薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据引导员工将个人目标与组织目标协调一致引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想企业的发展ABCBBBBAAAACC
13、CC企业人力资源开发的目标战略重 点途 径关键点培训含义集中战略市场份额运作成本建立、维护 市场地位产品质量生产率或技术 流程创新customirilization技能先进性现有劳动力队伍开发团队建设跨职能培训专业化培训计划人际关系培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发创新合资现产品营销或增加 分销渠道全球市场扩展修正现有产品创造新产品通过合资扩张创造新的工作和任务创新支持或促进高质量的产品 价值沟通文化培训发散思维、分析问题文化工作中的技术能力反馈与沟通培训冲突谈判技术外部成长战略横向一体化纵向一体化集中多元化兼并产品市场处相 同阶段企业兼并供应商或购买商兼并其他企业一体人人员冗余重组两家
14、培训系统一体化合并后的方法与程序团队培训，雇员能力培训收回投资战略精简规模转向剥离清算降低成本资产规模获取收入重要目标出货资产效率跨职的管理，压力管理领导能力培训人际沟通培训重新求职培训（二）公司战略：不同战略不同培训含义（二）公司战略：不同战略不同培训含义（三）培训开发系统的建立与管理（三）培训开发系统的建立与管理培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训(where)v 培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较
15、培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制1.1.培训需求分析培训需求分析1.1培训需求分析的定义培训需求分析：判断是否需要培训，以及确定培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是有效实施培训的前提条件和重要保证也是培训评估的基础。1.21.2培训需求分析的内容培训需求分析的内容 培训需求的层次分析：组织层次;工作岗位层次;员工个人层次；培训需求对象分析：新员工、在职员工 培训需求阶段分析：现在/未来1.2.11.2.1组织分析组织分析:确定培训重点确定培训重点组织的人力资源需求分析。组织的效率分析。组织文化的分析。组织未来的变化组织未来的变化对知识和技能新的要求对知识和技能新的要求组织员工现有的组
16、织员工现有的知识和技能知识和技能培训需求培训需求1.2.21.2.2工作分析工作分析:制定培训内容制定培训内容分析员工怎样具体完成他们各自所承担的职责即工作的。了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么样的后果和损失？工作的标准和要求工作的标准和要求员工实际的工作表现员工实际的工作表现培训需求培训需求1.2.31.2.3人员分析人员分析:决定受训对象决定受训对象工作评价与绩效考核知识、技能与态度诊断职业生涯发展规划为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备预期的工作技能要求员工技能不充足员工技能充足培训解决方案非培训解决方案1.31.3培训需
17、求信息收集方法培训需求信息收集方法面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；调查问卷法。1.3.1面谈法 培训者和培训对象面对面进行交流，了解培训对象在哪方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。优点：有利于培训双发相互了解，建立信任关系。是培训对象更深刻的认识到工作存在的问题和不足，激发学习热情。缺点：对培训者面谈技巧要求高。面谈法主要有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。1.3.2重点团队分析法 培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培
18、训需求信息。重点小组人员的要求（1）能代表所培训对象的培训需求（2）熟悉需求调查中讨论的问题，对岗位各方面要求和其他员工的工作情况比较了解。1.3.3工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。1.3.4调查问卷分析法 培训部门将一系列问题编制成问卷，发放给培训对象填写后再收回分析。进行调查问卷的设计时，应注意以下问题：问题 清楚明了语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见2.2.培训目标的
19、设置培训目标的设置 技能培养 知识的传授 态度的转变3.3.培训计划的拟定培训计划的拟定 培训计划就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、课程设置、教师安排、教学方法、辅助器材于设施等。4.4.培训活动的实施培训活动的实施 选择培训机构培训课程设置培训教材开发培训教师的选配5.5.培训效果的评估培训效果的评估确定评估标准收集评估资料和数据对数据进行分析与解释对评估结果进行反馈四、培训方法四、培训方法（一）学习模型介绍（一）学习模型介绍 1.三维学习立体模型三维学习立体模型 欧洲学者费奥和博迈森提出了一个学习立体模型。如下图所示：（1）横轴为实践性。（2）纵轴为交往
20、性。（3）立轴为自主性。培训中的H点自自 主主实践实践交交流流AH讲授讲授 培训培训 指导指导 建议建议教员活动水平教员活动水平学员活动水平学员活动水平 知识知识 理解理解 技能技能 经验经验风险风险2.行为学习模型行为学习模型3.学习方法与信息吸收学习方法与信息吸收 学习方法学习方法 三个月后信息吸收量三个月后信息吸收量 读 书 10%听 课 30%参与操作 60%小组练习，研讨 90%（二）培训方式的选取（二）培训方式的选取（三）培训方法介绍（三）培训方法介绍讲授法讲授法专题讲座法专题讲座法研讨法研讨法讲授法讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方式。
21、教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论系统了解。优点：（1）有利于大面积培养人才。（2）对环境要求不高。（3）费用较低。缺点：（1）受训人员不能主动参与培训。（2）容易理论与实践脱节。（3）传授方式较为枯燥单一。专题讲座法专题讲座法 针对某一个专题知识进行讲授。比较适用管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。优点：优点：时间不长，形式灵活，可随时满足员工某一方面的培训需求。讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。缺点：缺点：知识相对集中，不具有系统性。研讨法研讨法 在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发。优点：优点：强调学员的积极
22、参与，有利于培养综合能力，形式灵活，可适应不同的培训需求。缺点：缺点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师要求较高。工作指导法工作指导法工作轮换法工作轮换法特别任务法特别任务法个别指导法个别指导法工作指导法工作指导法 工作指导法（教练法、实习法）工作指导法（教练法、实习法）：由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上受训者进行培训。优点是：优点是：应用广泛，可用于基层生产工人。或用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导。缺点：缺点：没有系统的培训计划。工作轮换法工作轮换法 这种方法是让受训者在预定的时期内变换工作这种方法是让受训者在预定的时期内变换
23、工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。岗位，使其获得不同岗位的工作经验。优点是：优点是：能丰富受训者的工作经验，使受训者能找到自己合适的位置，改善部门间的合作。缺点：缺点：工作不够稳定；鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般的直线管理人员而非职能专家而非职能专家。特别任务法特别任务法 企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。训，此法常用于管理培训。（1）初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层问题的机会以及决策的经验。（2）行动学习。就是将受训者的全
24、部时间用于分析解决其他部门而非本部门的问题的一种课题研究法。个别指导法个别指导法 类似于“师傅带徒弟”，主要用于新员工，通过资历较深的员工的指导，使新员工迅速掌握岗位技能。优点：有利于新员工尽快掌握技能和融入团队，消除工作紧张感，有利于企业文化传承。缺点：受指导者本身影响较大，可能会有负面的影响。自学自学案例研究案例研究头脑风暴头脑风暴模拟训练模拟训练敏感性训练敏感性训练管理者训练管理者训练自学自学 自己决定学习的内容、时间和方式。自己决定学习的内容、时间和方式。优点：优点：费用低，不影响工作；费用低，不影响工作；缺点缺点：学习的内容受到限制，学习效果：学习的内容受到限制，学习效果存在很大差异
25、。存在很大差异。案例研究法案例研究法 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高融合在一起，是一种非常有特色的培训方法。分为案例分析法和事件处理法。（1）案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论在提高学员的分析及解决问题的能力。（2）事件处理法：自编案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。记录案例发生背景依据的原则5W2H。Who、When、Where、What、Which、How、How much。头脑风暴法头脑风暴法 特点是培训对象在培训活动中相
26、互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力、提供解决问题的更多更佳的方案。优点：是培训过程中为企业解决了实际问题，提高了培训效益学员参与性较强。缺点：是对培训顾问要求高，不是所有主题都适合讨论。模拟训练法模拟训练法 以工作中的实际情况为基础，将实际工以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程作中可利用的资源，约束条件和工作过程模模型化型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。理问题的能力。敏感性训练法敏感性训练法 简称ST(S
27、ensitivity Training)法,这种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。管理人员必须通过别人去完成任务，要想工作上取得最大的成功，必须意识到自己的、以及上级、下级、同事的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。这种训练所强调是不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练。适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等。管理者训练管理者训练 简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。适
28、用于中低层管理者掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。一般采用专家授课、学员间研讨的方式。角色扮演角色扮演行为模仿行为模仿拓展训练拓展训练角色扮演角色扮演 在一个模拟的真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。其精髓在于其精髓在于“以动作和行为作为练习的以动作和行为作为练习的内容来进行设想内容来进行设想”。适宜对各类员工开展以有效开发角色适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。如客户关系处的行为能力为目标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的学习和提高。
29、理、销售技术等行为能力的学习和提高。学员参与性强，有利于增强培训效果；学员参与性强，有利于增强培训效果；但场景的人为性降低了培训的实际效果。但场景的人为性降低了培训的实际效果。行为模仿行为模仿 行为模仿法:通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。适宜于对中层管理人员、基层管理人员适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。、一般员工的培训。首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后，要求他们在模仿环境中扮演角色，然后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括：一是向受训者展示做某件事的正确方式（或“示范”）；二是让每个人练
30、习用这种正确的方式做这件事；提供有关他们实际表现的反馈。基本程序可以概括如下：建立模型、角色扮演、社会强化、培训的转化。这种方法的优点是情境性，如身临其境。在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对管理人员的演讲能力和表达能力也有一定价值。缺点是费时较多。拓展训练拓展训练 它主要应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度、培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动等。网上培训网上培训虚拟培
31、训虚拟培训五、培训效果评估五、培训效果评估（一）培训评估的内容（一）培训评估的内容 为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程监控和评估，保证培训活动按照规划进行，行全程监控和评估，保证培训活动按照规划进行，及时解决培训过程中出现的问题，在以后的培训中及时解决培训过程中出现的问题，在以后的培训中加以改进和提高。加以改进和提高。培训前对培训效果的跟踪与反馈培训前对培训效果的跟踪与反馈（按需；合理（按需；合理配置资源；为效果测定服务）配置资源；为效果测定服务）培训中对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈（按计划进行；及（按计划进行；及时调整；
32、过程监控）时调整；过程监控）培训效果评估培训效果评估（是培训评估的重点。结果导向；扭是培训评估的重点。结果导向；扭转问题；提高质量）转问题；提高质量）培训效率评估培训效率评估（进行成本效益的评估，对培训工作（进行成本效益的评估，对培训工作的总结）的总结）反应层次反应层次学习层次学习层次行为层次行为层次结果层结果层次次ROI?1.科克帕特里克的培训评估模型科克帕特里克的培训评估模型反应评估反应评估 什么是反应？什么是反应？培训对象对整个培训计划或者计划的某些方面的意见和看法。通常包括对培训内容、培训讲师、培训方式、培训环境、设施等的满意度。培训反馈矩阵培训反馈矩阵IV少数人对课程有意见III少数
33、人不满意需求不在课程内容中II课程内容没有能够进行有效的表达I许多学员觉得他们的需求没有得到满足在课程内容中在课程内容中 不在课程内容中不在课程内容中关键少数关键少数 关键的多数关键的多数学习评估学习评估评估什么？评估什么？培训内容技巧概念培训后行为改变的评估培训后行为改变的评估 什么是行为？什么是行为？培训中所学到的知识、技能、或态度等在实际工作中的转移。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识对实际工作的影响效果。难度大：行为的抽象，培训的滞后性、价值大。成果评价法成果评价法 什么是成果？什么是成果？测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。通过一系列指标来
34、衡量：劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增长、经营成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高等等。层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查 面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、笔试、口试 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 文章课程进行时，课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩
35、效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查 360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估的层次与方法培训评估的层次与方法2.卡夫曼的五层次评估模型卡夫曼的五层次评估模型 反应层次反应层次学习层次学习层次行为层次行为层次结果层结果层次次ROI?社会与顾社会与顾客的反应客的反应3.CIRO模型模型Context：情景Input：投入Reaction：反映Outcomes：结果情景评估情景评估实际上是培训需求分析最终目标中间目标直接目标投入评估：内部资源和外部资源反映评估：参与者的主观评价结果评估：界定趋势目标，选择或构建这些目标的测量方法，在合适的时间进行测量
36、和评估结果以改善后续培训4.CIPP模型模型Context：情景Input：输入Process：过程Produce：结果 某员工外派到行业内先进企业进行培训，培训考核优秀，但是回到企业后业绩却表现平平，问题在哪里？六、培训成果转化六、培训成果转化 受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训转化看两种能力。推广能力（generalization）指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力。维持（maintenance）指长时间持续应用新获得的能力的过程。影响学习与转化的要素影响学习与转化的要素学习成效学习成效认知技能情感受训者特点受训者特点学习的能力学习的动机工作特点工作特点机会环境支持效果转化效果转化通用性/适应性维持/提高培训项目设计培训项目设计 目标计划学习原则理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激 励 推 广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训认 知 转 换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境培训成果转化理论培训成果转化理论
