1、高勇高勇Table of Contents 第第1111章：创新与变革章：创新与变革11.1 变革的战略角色变革的战略角色11.2 技术变革技术变革 11.3 新产品和新服务新产品和新服务11.4 战略和结构变革战略和结构变革11.5文化变革文化变革 11.6 实施变革的策略实施变革的策略学习目标学习目标u通过组织管理变革促进企业发展u组织变革和管理体系创新的内容和程序u如何成功地实施组织和管理体系变革u理解组织学习与学习型组织的内涵 苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中，乔布斯黯然离开。他去做动画片了，于是有了皮克萨。可是，当所
2、有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔布斯又回来了。可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。命运波折的苹果与乔布斯命运波折的苹果与乔布斯一、开始：苹果公司初创期(1976-1985年)二、没落：陷入泥沼的苹果(1985-1995年)三、重焕魔力：乔布斯重回苹果(1996-年)乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善，但苹果的市场占有率仍不到5%，产品
3、依旧自成一格，操作系统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合，苹果发现了数字时代的新“蓝海”。2003年底，竞争对手也纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷纷跟进。2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以“平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片
4、，并可播放包括视频播客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac，性能最高可达前代产品的两倍。企业成长与组织变革1.驱动变革的力量驱动变革的力量 市场：经济的全球化使改变了竞争的程度市场：经济的全球化使改变了竞争的程度和范围，使变革成为需要；和范围，使变革成为需要；技术：技术保障了变革的进行，使变革成技术：技术保障了变革的进行，使变革成为可能。为可能。总之只有一句话可以形容当今的世界：总之只有一句话可以形容当今的世界：唯唯一不变的就是变革一不变的就是变革。可口可乐可口可乐VS.百事可乐百事可乐 品牌故事 1886 18
5、98百事可乐的变革：竞争追赶百事可乐的变革：竞争追赶 花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的战略性弱点）百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的选择）“百事可乐：新一代的选择百事可乐：新一代的选择”广告一广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一瓶瓶“红色包装红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了。她又变回天真的小女孩了。紧接着电视字幕出现：百事
6、可乐，新一代的选择！紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！广告二广告二：攻击性广告：攻击性广告百事可乐的变革：竞争追赶百事可乐的变革：竞争追赶 试味道“试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了!”和的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。红色：开启幸福 蓝色：突破渴望多元化多元化：雪碧、酷儿、美汁源、水森活 ：美年
7、达、百胜、都乐纯果汁：美年达、百胜、都乐纯果汁可口可乐的变革：可口可乐可口可乐的变革：可口可乐收购汇源收购汇源百事可乐：百事可乐：1313亿激情，敢为中国红亿激情，敢为中国红 2.渐进式变革和激进式变革渐进式变革和激进式变革 渐进式变革（渐进式变革（Incremental Change）持续性部分改进的过程持续性部分改进的过程 激进式变革（激进式变革（Radical Change）大幅度破坏组织结构与突破式创新的过程大幅度破坏组织结构与突破式创新的过程渐进式变革和激进式变革渐进式变革和激进式变革3.变革的策略类型变革的策略类型 1)技术变革：通过生产流程方面的变革，提高技术变革：通过生产流程方
8、面的变革，提高生产效率。生产效率。2)产品及服务变革：提供新产品或新服务增加产品及服务变革：提供新产品或新服务增加市场份额或进入新市场。市场份额或进入新市场。3)战略和结构变革：对组织的管理发起变革，战略和结构变革：对组织的管理发起变革，寻求更高的管理效率。寻求更高的管理效率。4)文化变革：改变企业的思维方式，以适应环文化变革：改变企业的思维方式，以适应环境的需要。境的需要。3.变革的策略类型变革的策略类型國際環境領導者願景產品與服務策略與結構文化科技所在市場4.成功变革过程的要素成功变革过程的要素 1.构想：新的事物或新的做事方式；构想：新的事物或新的做事方式；2.变革的需要：使构想得到重视
9、；变革的需要：使构想得到重视；3.采纳：决策者采用新的构想；采纳：决策者采用新的构想；4.实施：将新构想付诸实际应用；实施：将新构想付诸实际应用；5.资源：需要人投入精力和行动。资源：需要人投入精力和行动。1.想法2.需求3.採用4.執行5.資源察覺問題與機會內部創造力及發明供應商、專業協會顧問及研究文獻顧客、競爭、法律、規定及勞動力組織組織環境環境1.两栖组织法两栖组织法 有机式：强调弹性、但可能因分权而松散有机式：强调弹性、但可能因分权而松散 机械式：强调规则、但可能扼杀创新机械式：强调规则、但可能扼杀创新 双面灵活方式双面灵活方式 当需要产生新想法当需要产生新想法 有机式组织（有机式组织
10、（Christensen：应变型策略）：应变型策略）当要实现新想法当要实现新想法 机械式组织（机械式组织（Christensen：计划型策略）：计划型策略）两栖组织法两栖组织法 技术创新中的部门工作分工技术创新中的部门工作分工總經理創意部門(有機式結構)應用部門(機械式結構)2.促进技术变革的具体方促进技术变革的具体方法法 1）可变化结构（）可变化结构（Switching Structure）2）创造性部门（）创造性部门（Creative department）设立专职从事变革的部门，如研究中心等设立专职从事变革的部门，如研究中心等 3）创业团队（）创业团队（venture teams）4）公
11、司创业精神）公司创业精神1.新产品的成功率新产品的成功率2.新产品成功的影响因素新产品成功的影响因素 1.对顾客有较深入了解对顾客有较深入了解 2.有效利用外部技术与设备有效利用外部技术与设备 3.高层管理者的支持高层管理者的支持3.横向协调模式横向协调模式 为达成新产品创新，组织设计的三部分为达成新产品创新，组织设计的三部分 部门专业化（部门专业化（Departmental Specialization）边界跨越（边界跨越（Boundary Spanning）横向协调（横向协调（Horizontal Linkage）新产品创新中的横向协调模式新产品创新中的横向协调模式總經理研發部門行銷部門生
12、產部門連結連結連結連結連結技術發展顧客需求環 境環 境組 織組 織環 境環 境4.快速产品创新赢得竞争优势快速产品创新赢得竞争优势 过去成功典范过去成功典范 在最低成本下提供最有价值的产品在最低成本下提供最有价值的产品 新成功典范新成功典范 在最低成本及在最低成本及最短时间最短时间内，提供最高价值的内，提供最高价值的产品产品1.战略和结构变革战略和结构变革又可以称为管理变革，与技战略和结构变革又可以称为管理变革，与技术变革构成了组织变革的全貌。术变革构成了组织变革的全貌。技术变革往往产生新的产品或服务，而管理技术变革往往产生新的产品或服务，而管理变革则是从组织上保障了技术变革的内容可变革则是从
13、组织上保障了技术变革的内容可以成为现实。以成为现实。因此，管理变革通常对组织的影响比技术变因此，管理变革通常对组织的影响比技术变革要来的更大。革要来的更大。2.变革的双核心模式变革的双核心模式组织变革的双核心模式将管理变革和技术变组织变革的双核心模式将管理变革和技术变革结合在一起进行比较。革结合在一起进行比较。管理变革和技术变革相比有两个特点：管理变革和技术变革相比有两个特点：1.发生频率较低；发生频率较低；2.由于环境不同，因而变革的过程也不同由于环境不同，因而变革的过程也不同。变革的两个核心：变革的两个核心：管理核心位于技术核心之管理核心位于技术核心之上，关注组织本身的控制，上，关注组织本
14、身的控制，技术核心关心客户和产品。技术核心关心客户和产品。3.实施变革管理的组织结构设计实施变革管理的组织结构设计1.文化变革的动力1）流程再造和横向型组织）流程再造和横向型组织根据组织的核心业务流程来安排组织结构。根据组织的核心业务流程来安排组织结构。每一个核心流程的员工不再只关注自己的工每一个核心流程的员工不再只关注自己的工作内容，作内容，他们必须熟悉每一个流程的工作以便更好的他们必须熟悉每一个流程的工作以便更好的发挥作用，创造新的价值。发挥作用，创造新的价值。2）多元化）多元化企业所面临的环境越来越复杂，会采取内部企业所面临的环境越来越复杂，会采取内部的多元化来应对。的多元化来应对。常见
15、的有：文化的多元化，产品的多元化，常见的有：文化的多元化，产品的多元化，管理方式的多元化等。管理方式的多元化等。3）学习型组织）学习型组织环境的不稳定性趋势促使组织产生自我变革环境的不稳定性趋势促使组织产生自我变革的能力，因此学习型组织产生了。的能力，因此学习型组织产生了。学习型组织中更强调组织的横向沟通，授权学习型组织中更强调组织的横向沟通，授权和团队合作，信息被广泛分享，以便组织具和团队合作，信息被广泛分享，以便组织具有有“柔性柔性”的特征。的特征。组织学习u学习型组织是有利于其所有成员学习，并持续改进组织自身的组织（阿吉瑞斯和肖恩）。u学习型组织就是这样一个地方：人们持续的提高他们的能力
16、上限，创造真心想往的结果，培养全新和扩张性的思维模式，努力实现共同抱负，人们持续的学习如何学习（彼德圣洁）。u学习型组织是擅长于创造、获取和转移知识，并依照新知识改变自身行为的组织（加尔文）。学习型组织的真谛学习型学习型组织组织快乐快乐工作工作 创新创新Text in here学习力学习力组织的学习智障学习智障学习智障局限思考局限思考归罪于外归罪于外专注于个别事件专注于个别事件缺乏主动积极的整体思考缺乏主动积极的整体思考温水煮青蛙效应温水煮青蛙效应从经验学习的错觉从经验学习的错觉集体性的管理迷思集体性的管理迷思五项修炼模型u彼得圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦
17、福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。u代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被哈佛商业评论评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一。五项修炼模型自我超越自我超越系统思考系统思考团队学习团队学习共同愿景共同愿景心智模式心智
18、模式阶段一：自我超越u自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。u组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。u创造性张力 二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如何在生涯中产生和延续创造性张力。阶段二：改善心智模式u“心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。u特点 根深蒂固，深植于人们的心中 多数人都是“自我感觉良好”“人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处u怎样改善组织的心智模式 情境企画；去除组织阶层的病根；行动中的反思；实
19、际贡献、开放、分权阶段三：建立共同愿景u 共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。u 意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。u 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 塑造整体图象（如全息图片）不是单一问题的解答 我愿中有你你愿中有我阶段四：团队学习u团队学习的智障 为了保护自己不提没把握的问题 为了维护团结不提分歧性的问题 为了不使人难堪不提质疑性的问题 为了使大家接受只作折衷性的结论u团队学习的关键：深度汇谈 理念的悬挂 问题的悬挂 经验的
20、悬挂阶段五：系统思考u系统思考是五项修炼的核心。u“建立共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺”。u“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失u“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。u“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。2.文化变革中的组织发展策略1）大规模群体介入法）大规模群体介入法将组织内部的员工及关键外部利益相关者集将组织内部的员工及关键外部利益相关者集中在组织办公场所外的某个地方，一起讨论中在组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织所面临的问题和机会，并拟定组织变革组织所面临的
21、问题和机会，并拟定组织变革的计划。的计划。参加人员较多，与会者可达参加人员较多，与会者可达50500人。人。2）团队建设法）团队建设法将一组人集合到一起，以团队的方式讨论冲将一组人集合到一起，以团队的方式讨论冲突、目标、决策过程、沟通、创造性以及领突、目标、决策过程、沟通、创造性以及领导等问题，并且制定出解决问题并改进结果导等问题，并且制定出解决问题并改进结果的计划。的计划。3）组际活动法）组际活动法来自不同部门的代表聚集在同一个地方，把来自不同部门的代表聚集在同一个地方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并制定出计划改进相互间的沟通和协调。制定出计划
22、改进相互间的沟通和协调。1.变革的领导事前準備接受承諾時間支持變革程度制度化安置決定實行了解知曉初期接觸2.变革的阻力变革的阻力 1）过度重视成本）过度重视成本 2）认识不到变革的益处）认识不到变革的益处 3）缺乏协调与合作）缺乏协调与合作 4）不确定性的规避）不确定性的规避 5）担心利益损失）担心利益损失3.实施变革的策略 1）树立变革的紧迫感）树立变革的紧迫感 2）建立一个引导变革的联盟）建立一个引导变革的联盟 3）创造变革的愿景和实现愿景的战略）创造变革的愿景和实现愿景的战略 4）找到适合变革需要的构想）找到适合变革需要的构想 5）提出克服变革阻力的计划）提出克服变革阻力的计划 6）创建变革团队）创建变革团队 7）培育创新带头人）培育创新带头人67Thank you for your interest.
