1、1绩效管理方案研讨绩效管理方案研讨凯捷中国凯捷中国2005年年6月月 2 2004 Capgemini-All rights reserved今日议题今日议题绩效管理流程绩效管理流程30分钟分钟绩效指标分解实例绩效指标分解实例60分钟分钟绩效指标分解练习绩效指标分解练习15分钟分钟3 2004 Capgemini-All rights reserved制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指
2、导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量设定衡量标准签定标准签定绩效合约绩效合约过程管理过程管理业绩业绩考核考核制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标绩效管理流程分为四个关键环节绩效管理流程分为四个关键环节4 2004 Capgemini-All rights reserved关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分
3、解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5 2004 Capgemini-All rights reserved中央平台处中央平台处于体系和能于体系和能力构建阶段力构建阶段，业绩指标，业绩指标需兼顾定量需兼顾定量
4、的结果性指的结果性指标和定性的标和定性的重点工作目重点工作目标标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同关键业绩指标关键业绩指标（定量指标）共同点共同点重点工作目标设定重点工作目标设定（定性指标）衡量定量结果 结果性指标 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩不同点不同点 衡量定性的效果 驱动性指标 由直接上级评分得出 侧重于能力、体系建设中央平台业绩指标将包括定量的业绩指标和定性的重点工作目中央平台业绩指标将包括定量的业绩指标和定性的重点工作目标两种类型标两种类型6 2004 C
5、apgemini-All rights reserved结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用KPI结合工作目标结合工作目标设定（设定（GS）方式制定绩效指标）方式制定绩效指标工具工具特点特点适用于适用于KPI以投资回报率为目标；针对业绩驱动的关键环节制定业绩目标；具有统一的业务结构，处于拓展期的企业BSC强调财务、客户、流程、员工的平衡发展；从四个方面制定业绩目标；业务相对成熟、处于多元化转型的企业；EVA以经济增加值为目标；划分EVA中心，分析驱动EVA的关键杠杆并制定业绩目标多元业务结构，着重于投资管理的企业 建议建议 中央平台处于创业期，快速拓展是
6、目前的主要任务；建议中采用KPI和GS结合方式，既关注量化指标，同时关注阶段性重点工作。其中中高层管理者KPI的设计将结合BSC的四个维度。三种绩效指标制定方法比较三种绩效指标制定方法比较7 2004 Capgemini-All rights reserved投资资本投资资本回报率回报率息税前利润占用运营成本关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成成费用销售收入毛利率平均存货平均应收帐款酒店业务销售收入机票业务销售收入商旅业务销售收入套票业务销售收入签约酒店数量三、四及五星级酒店签约数量包销业务收入自有酒店销售收入连锁加盟网
7、点数量 一二级资质数量配送效率客户满意度大客户数量客户满意度机酒业务收入短途自由行业务收入平均应付帐款市场营销业务拓展服务技术目标市场占有率中高端客户比例品牌知名度及美誉度活跃会员数量服务评价满意度客户重复购买率系统故障次数系统故障时间技术评价满意度术开发目标完成率并购投资回报率新产品收入比例合约联盟商户数量会员卡功能评价关键业绩指标示例8 2004 Capgemini-All rights reserved将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财
8、务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理投资资本回报率税前利润自由现金流销售收入酒店业务销售收入签约酒店数量三星、四星及五星级酒店数量包销业务收入自有酒店销售收入示例9 2004 Capgemini-All rights reserved个人目标是对部门当期目标的有效分解个人目标是对部门当期目标的有效分解部门目标措施/活动直属主管直属主管目标A目标B部下部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元关键驱动1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、
9、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送关键驱动部门目标部门目标A A员工目标员工目标B B员工目标员工目标目标分解举例目标分解举例示例10 2004 Capgemini-All rights reserved绩效指标分解需保持纵、横向的一致性绩效指标分解需保持纵、横向的一致性一次交验合格率达到97%组织功能调整完善工艺开发制度规范简化主要技术工艺流程完成品延产品工艺标准强化生产过程工艺纪律执行完善工艺开发制度完成品延产品工艺标准规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门部门/副总副总员工员工示
10、例11 2004 Capgemini-All rights reserved重点工作目标的设定需包括如下要素重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题需回答的关键问题目标要素目标要素举例举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平示例12 2004 Capgemini-All rights reserved目标要素
11、内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价控制与评价示例13 2004 Capgemini-All rights reserved根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步建议及公司目标
12、分解建议及公司目标分解体系体系重点工作重点工作行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理战略规划战略规划滚动制定公司战略规划按季度制定行业分析报告按季度制定竞争对手研究报告按计划推进公司战略性并购项目推进合作商户合作计划推进公司内部资源整合规划制定并按计划推进公司上市方案按季度提交在线旅游模式研究报告按计划提交新产品、增值服务的研发方案营销、品牌营销、品牌体系建设体系建设制定公司的品牌战略按计划实施品牌推广活动定期开展市场调研和营销推广活动按计划设计
13、和派发会员卡示例14 2004 Capgemini-All rights reserved待部门负责人完成部门绩效指标的制定后，凯捷将协助中央平待部门负责人完成部门绩效指标的制定后，凯捷将协助中央平台进一步规范职位重点工作目标台进一步规范职位重点工作目标一季度四季度衡量标准3完成3个户型设计功能完整性与空间的创新突破程度；对建安成本的节约已及对空间的充分利用；客户满意度。4供方的服务水准及成果；供方服务的满意度；同行业内成本的竞争性。5逐步完善商业、住宅开发技术标准，重点归口在设计标准上。标准化研究指标成果的可行性；标准化研究对工作效率和质量提高的效果。开始商业、住宅技术标准的建立。方案1家，
14、施工图1家，景观1家，装饰1家、市场信息1家收集建立户型资料库，完成4个户型设计，保证黄荆社、城市广场、仁和项目的户型需要。完成3个户型设计方案2家，施工图2家，景观1家，装饰2家、市场信息1家阶段目标二季度三季度初步建立商业、住宅开发技术标准，重点归口在设计标准上。重点工作目标住宅户型创新研发建立战略合作伙伴关系标准化研究示例15 2004 Capgemini-All rights reserved建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序根据需要加以修改 明确公司经营目标 列出公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊 审视并修改价值树 利用价
15、值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿 了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划 确定有关关键业绩指标数据收集方法 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整主要主要活动活动 目前业绩衡量标准及其存在问题 新的符合公司经营目标要求的关键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键业绩指标数据收集方法 关键业绩指标定稿主要成主要成果果列出目前的业绩衡列出目前的业绩衡量标准量标准/奠定基础奠定基础确定关键业绩指标确定关键业绩指标找出数据要求找出数据要求制定关键业绩指标并请制定关键业绩指标并请管理层加以审核管理层加以审核公司经
16、公司经 营目标营目标频度频度年度年度年度年度10月中旬第一周第二周第三周第四周责任部责任部门门/人人 人力资源部主持 相关部门参与 人力资源部主持 相关部门参与 人力资源部主持 相关部门参与 绩效管理委员会示例16 2004 Capgemini-All rights reserved制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中
17、明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量设定衡量标准签定标准签定绩效合约绩效合约过程管理过程管理业绩业绩考核考核制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标业绩管理的第二步是制定关键业绩指标衡量标准及权重，并签业绩管理的第二步是制定关键业绩指标衡量标准及权重，并签订绩效合同订绩效合同17 2004 Capgemini-All rights reserved业绩合同中的指标权重应与其重要性和可控性等相一致业绩合同中的指标权重应与其重要性和可控性等相一致权重设定原则权重设定原则 对公司战略重要性高的指标权重高 受约
18、人影响直接且显著的指标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100%18 2004 Capgemini-All rights reserved权重设定举例权重设定举例营运总监营运总监 税前利润 自由现金流 销售收入 目标市场占有率 品牌知名度及美誉度 服务评价满意度 应收帐款周转率 内部满意度 重点工作目标战略重要性战略重要性可控性可控性可衡量性可衡量性权重权重比例比例高低15%10%15%10%10%10%10%10%10%权重权重分配分配示例19 2004 Capgemini-All rights re
19、served业绩合同的定义业绩合同的定义业绩合同的价值业绩合同的价值公司与目标责任人的一个内部合同-确定业务部门的关键业绩指标-根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标-通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责在全公司创造业绩至上的企业文化保证公司各层级有明确的目标高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理业绩合同可以明确各层级的工作目标，在中央平台塑造绩效导业绩合同可以明确各层级的工作目标，在中央平台塑造绩效导向的企业文化，使高层管理者可以集中经理解决战略议题向的企业文化，使高层管理者可以集中经理解决战略议题20 2004 Capgemini-All ri
20、ghts reserved历史增长情况历史增长情况销售收入销售收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等公司的需求公司的需求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目
21、标对比挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布设置合理的衡量标准应综合考虑三方面因素设置合理的衡量标准应综合考虑三方面因素21 2004 Capgemini-All rights reserved结合职位特点，将中央平台的考核频度分为月度和半年考核两结合职位特点，将中央平台的考核频度分为月度和半年考核两种类型种类型考核频度考核频度适用职位类型适用职位类型半年半年行政总裁、副行政总裁、行政总裁助理投资策划总监、业务拓展总监、市场推广总监、资讯科技总监、运营总监、财务总监、人力资源行政总监酒店业务总经理、机票业务总经理、旅游产品总经理、商旅业务总经理月度月度部门经理主管员
22、工22 2004 Capgemini-All rights reserved待业绩指标确定后，凯捷将与各层管理者共同讨论确定中央平待业绩指标确定后，凯捷将与各层管理者共同讨论确定中央平台中高层的绩效合同台中高层的绩效合同受约人姓名：XXX发约人姓名：XXX权重类别部门：总裁室发约人职位：总裁效益指标：50 运营指标：40 满意度指标：0 员工培养指标：10 合同有效期：一年签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年效益指标(50%)净现金流（集团）2700万元5140万元15%税前利润（集团）2900万元5356万元35%运营指标(40%)中高压产品销售收入2300万
23、元4265万元20%生产计划完成率95%95%10%重点工作目标评价指标10%满意度指标员工培养指标（10%）员工培养指标高质量地完成员工培养计划10%人身财产安全指标人身财产安全指标确保分管范围内的人身财产安全一次事故扣减10分重点工作目标工作目标评估标准评估结果权重中力一期扩建按计划投产5%对外投资或融资符合董事会的要求5%示例23 2004 Capgemini-All rights reserved对其它员工采用目标管理卡进行绩效管理对其它员工采用目标管理卡进行绩效管理目标管理卡目标管理卡时间时间03.01.01时间时间11NO权重权重上级评分上级评分331、（浅黑色）部份由责任人填入2
24、、（深黑色）部份由直属主管填入3、1由责任人填好后交直属主管评议。4、2由直属主管填入评语。5、3在直属主管评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度具体措施具体措施(怎样做)目标目标(什么程度)15%制定供应商评审制度建立间接材料ABC分类管理制度降低采购成本降低附件、包装和工具的采购成本降低7%35%10%03.01.05直属主管直属主管王XX目标执行人目标执行人张XX采购部目的目的(为什么)初始化供应商档案数据准确/完整规范供应商管理40%03.02.2903.02.2903.02.29重要度重要度（%）通过并实施完成初案/报批9期目标，方案
25、尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充1、所有项目均能按期完成。2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预888关于目标实际达成结果关于目标实际达成结果92直属主管评语2直属主管评语部门部门 03 03 年年 1 1 季度季度 1 1 月 实施实绩评价 实施实绩评价 目标执行人记入后交直属主管评议123自评分自评分3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标9.89按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80%计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92%完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准
26、确性15%30%30%9.2正确性正确性迅速性迅速性03.02.29工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全面把握能力时期时期(何时)态度和方法（创造性态度和方法（创造性全局性全局性挑战性挑战性自律性自律性)03 03 年年 1 1 季度季度 2 2 月 下期目标设定 下期目标设定 与直属主管讨论后记入实实施施实实绩绩自自我我评评价价备注备注4能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能
27、出现的偏差缺少有效预判25%1 12示例与目前职位要求相比能力素质差异与目前职位要求相比能力素质差异能力素质差异能力素质提升计划能力素质差异能力素质提升计划24 2004 Capgemini-All rights reserved通过目标管理卡逐期设定下期目标通过目标管理卡逐期设定下期目标根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明目标是指本考核期能达到的目标标准；跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案33具体措施具体措施(怎样做)目标目标(什么程度)目的目的(为什么)时期时期(何时)重要度重要度（%）
28、年年 季度季度(月至 月）下期目标设定 下期目标设定 与直属主管讨论后记入25 2004 Capgemini-All rights reserved指标名称指标名称算式算式数据采集数据采集/考核部门考核部门备注备注利润达成率=实际利润/计划利润*100%资材中心产品竞争力评价按评分表打分（100分制）区域及行业中心详见评分表市场信息反馈质量按评分表打分（100分制）市场规划与方案处详见评分表产品质量合格率实际合格率=产品质量申报件数/市场保有量（保修期内）达成率=实际合格率/目标合格率*100%客户热线处产品质量包括所有的质量申报和一次开箱不合格数产品上市计划达成率达成率=实际按时完成项目数/
29、计划下达项目数*100%产品规划与研发管理处订单及时交货率达成率=产品实际及时交货次数/当期应交货次数*100%销售商务处售后服务质量按评分表打分（100分制）渠道/客户胜任能力达标率胜任能力达标率=达标人数/被考核人数行业中心/区域/营销中心销售计划完成率销售计划完成率=实际销售收入/计划销售收入*100%销售商务处A类项目成功率实际成功率=A类项目成功数/A类项目数*100%达成率=实际成功率/目标成功率*100%市场规划与方案处价格包蓄水池盈亏达成率=1+（当期M1亏损金额/当期计入M2的金额）*100%销售商务处当期蓄水池0时，达成率为100%绩效指标确定后，凯捷将与各部门共同制定详细
30、的部门指标计绩效指标确定后，凯捷将与各部门共同制定详细的部门指标计算办法，并明确数据收集方法算办法，并明确数据收集方法示例26 2004 Capgemini-All rights reserved指标完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分100分100分完成率0分量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%60%60分0100%100分得分同时明确量化指标的评分方法同时明确量化指标的评分方法27 2004 Capgemini-All rights reserved内部满意度评价标准及考核办法内
31、部满意度评价标准及考核办法得分100分80分60分40分0分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量 达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标 服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标28 2004 Capgemini-All rights reserved重点工作目标的评价方法及标准重点工作目
32、标的评价方法及标准得分100分80分60分40分0分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准评分标准29 2004 Capgemini-All rights reserved制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大
33、方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量设定衡量标准签定标准签定绩效合约绩效合约过程管理过程管理业绩业绩考核考核制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标业绩管理的第三步是对目标实施过程进行有效管理业绩管理的第三步是对目标实施过程进行有效管理30 2004 Capgemini-All rights reserved制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段确定目标制定措施制定个别计划直属主
34、管全过程参与指导部下完成步骤步骤描述描述举例举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划协调必须的资源，以保证计划顺利实施部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不目标管理不是：是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示例31 2004 Capgemini-All r
35、ights reserved通过目标跟踪卡及时发现存在的问题，制定解决措施，确通过目标跟踪卡及时发现存在的问题，制定解决措施，确保目标实现保目标实现自我检讨差异原因改进办法进度累计主管意见差异目标实绩差异本期执行情况目标目标跟踪卡目标跟踪卡部门职位姓名目标执行人上级主管直接主管目标实绩32 2004 Capgemini-All rights reserved制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方
36、向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量设定衡量标准签定标准签定绩效合约绩效合约过程管理过程管理业绩业绩考核考核制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标业绩管理的第四步是进行业绩考核业绩管理的第四步是进行业绩考核33 2004 Capgemini-All rights reserved考核结果审议考核结果审议/沟通沟通数据汇总数据汇总/计算得分计算得分业绩考核程序业绩考核程序考核数据收集考核数据收集主要主要活动活动主要主要成果成果频
37、度频度责任责任部门部门 数据提供部门整理相关业务实绩数据报人力资源部 被评估者对“重点工作目标”评价得分自我评价 直接直属主管将“重点工作目标”评价得分目标考评卡报人力资源部 各部门对“内部满意度”进行评分并经被评议部门签字确认后报人力资源部 各项指标实绩数据 数据提供部门 直接直属主管 季度 人力资源部汇总考评数据 按评分细则计算业绩得分 将业绩结果报考评委员会确认 绩效考核结果 绩效管理委员会审议总体考评结果，如有较大整体性偏差，决定是否调整考评结果及调整方法 审议通过后将考评结果通知被考评人 接受被考评人申述，并决定是否调整考评结果 人力资源部 绩效管理委员会 季度 确认后的绩效考核结果
38、 绩效管理委员会 季度34 2004 Capgemini-All rights reserved员工首先进行自我评价员工首先进行自我评价目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：-完成时间-实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量-达成结果的表述需与目标水平设定相一致目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度8%直接上级记入评价分目标管理表目标管理表时间时间11NO权重权重上级评分上级评分相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度目标执行人目标执行人部门部门 年年 季度季度 月 实施实绩评价 实施实绩评价 目标执行人记入后交
39、直属主管评议123自评分自评分加权得分实实施施实实绩绩自自我我评评价价备注备注4将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分35 2004 Capgemini-All rights reserved然后直接上级负责对被考核者的目标完成情况进行评价然后直接上级负责对被考核者的目标完成情况进行评价对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议时间时间态度和方法（创造性态度和方法（创造性全局性全局性挑战性挑战性自律性自律性)正确性正确性迅速性迅速性2直属主管评语2直属主管评语关于目标
40、实际达成结果关于目标实际达成结果直属主管直属主管36 2004 Capgemini-All rights reserved部门业绩指标由人力资源部将完成情况汇总到部门业绩考核表部门业绩指标由人力资源部将完成情况汇总到部门业绩考核表中中受约人姓名：XXX发约人姓名：XXX权重类别部门：总裁室发约人职位：总裁效益指标：50 运营指标：40 满意度指标：0 员工培养指标：10 合同有效期：一年签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标及达成率权重（%）半年目标半年达成率全年目标全年达成率效益指标(50%)净现金流（集团）2700万元785140万元8615%税前利润（集团）2900万元975
41、356万元10335%运营指标(40%)中高压产品销售收入2300万元874265万元8820%生产计划完成率95%95%95%96%10%重点工作目标评价指标10%满意度指标员工培养指标（10%）高质量地完成员工培养计划84分86分10%人身财产安全指标确保分管范围内的人身财产安全未发生人身财产安全事故重点工作目标工作目标评估标准评估结果权重中力一期扩建按计划投产90分5%对外投资或融资符合董事会的要求100分5%示例37 2004 Capgemini-All rights reserved员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并
42、保证考评的公正性评的公正性基本假设基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式修正系数修正系数 =部门主管绩效得分部门主管绩效得分部门员工绩效平均分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后778090868338 2004 Capgemini-All rights reserved形成考核结果形成考核结果审议审议/调整调整结果公布结果公布人力资源部计算并汇总考核结果将考核结果报绩效管理委员会绩效管理委员会对考核总体结果进行审议，若考核结果存在总
43、体性偏差，需讨论确定并实调整方案将考核结果通知被考核人绩效管理委员会受理被考核人申诉并判断是否修正考核结果考核结果报总经理批准后予以公布将考核结果用于绩效工资计算及其它激励绩效结果调整与确认绩效结果调整与确认39 2004 Capgemini-All rights reserved中央平台激励重点为货币激励和职业发展两个方面中央平台激励重点为货币激励和职业发展两个方面目的目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能本文件讨论内容激励手段激励手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/
44、解雇40 2004 Capgemini-All rights reserved根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，对员工分类管根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，对员工分类管理理C发出警告、进行指导、安排不同职位C-淘汰这部分人员A计划职位提升或特殊项目B不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+制定相应的职业发展计划给予他们奖励A 明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的5%员工员工最优秀的最优秀的5%员工员工低41 2004 Capgemini-All rights reserved今日议题今日议题绩效管理流程绩效管理流程30分钟分钟绩效指标分解实例绩效
45、指标分解实例60分钟分钟绩效指标分解练习绩效指标分解练习15分钟分钟42 2004 Capgemini-All rights reserved投资资本投资资本回报率回报率息税前利润占用运营成本关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成（成（1/3）费用销售收入毛利率/供讨论/平均存货平均应收帐款酒店业务销售收入机票业务销售收入商旅业务销售收入套票业务销售收入签约酒店数量三、四及五星级酒店签约数量包销业务收入自有酒店销售收入连锁加盟网点数量 一二级资质数量配送效率客户满意度签约采购大客户数量客户满意度机酒业务收入短途自由行业务收
46、入平均应付帐款市场营销业务拓展服务技术目标市场占有率中高端客户比例品牌知名度及美誉度活跃会员数量服务评价满意度客户重复购买率系统故障次数系统故障时间技术评价满意度术开发目标完成率并购投资回报率新产品收入比例合约联盟商户数量会员卡功能评价增值服务关键业绩指标43 2004 Capgemini-All rights reserved投资资本投资资本回报率回报率息税前利润占用运营成本关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成（成（2/3）费用销售收入毛利率/供讨论/平均存货平均应收帐款酒店业务毛利率机票业务毛利率商旅业务毛利率套票业
47、务毛利率平均应付帐款营销费用占销售收入比例工资费用超预算比例投资超预算比例平均融资成本关键业绩指标44 2004 Capgemini-All rights reserved投资资本投资资本回报率回报率息税前利润占用运营成本关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成（成（3/3）费用销售收入毛利率/供讨论/平均存货平均应收帐款平均应付帐款酒店应收帐款周转率关键业绩指标商旅应收帐款周转率套票应收帐款周转率机票应收帐款周转率酒店应收帐款周转率商旅应收帐款周转率套票应收帐款周转率机票应收帐款周转率交通票应收帐款周转率45 2004 C
48、apgemini-All rights reserved将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(1/5)行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理投资资本回报率税前利润自由现金流销售收入酒店业务销售收入签约酒店数量三星、四星及五星级酒店数量包销业务收入自有酒店销售收入/供讨论/46 2004 Capgemini-All rights reserved将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩
49、指标将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(2/5)行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理机票业务销售收入连锁加盟网点数量一二级资质数量配送效率客户满意度商旅业务销售收入大客户数量公司客户满意度套票业务销售收入机酒业务销售收入短途自由行业务收入/供讨论/47 2004 Capgemini-All rights reserved将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(3/5)行政总
50、裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理目标市场占有率中高端客户比例品牌知名度及美誉度活跃会员数量服务评价满意度客户重复购买率系统故障次数系统故障时间技术评价满意度技术开发目标完成率/供讨论/48 2004 Capgemini-All rights reserved将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标(4/5)行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政
