1、2022-11-6中冶武勘石化工程公司1 中冶武勘管理提升活动之项目风险控制管理项目风险控制管理 主讲人：汤小明2022-11-62控制与风险管理的关系控制与风险管理的关系“苍蝇不叮无缝的蛋苍蝇不叮无缝的蛋”控制与风险管理控制与风险管理利润利润01控制控制02风险风险022022-11-63主要内容主要内容实施项目风险控制管理的背景项目风险控制管理的背景项目风险控制管理措施项目风险控制管理措施 实施风险控制管理取得的成果总结实施项目风险控制管理的背景项目风险控制管理的背景 工程项目风险是指所有影响工程项目目标实现的不确定性因素的集合。这些不确定性因素的出现及相互作用，影响着项目目标的实现程度及
2、项目实际完成结果与预期目标的偏离。有关统计资料显示，在建筑施工企业承包商的标价中，风险费用所占比例都较低，这是因为建筑施工企业承包商对众多风险因素采取了积极的管理措施。业主和承包商在工程施工中分别承担的风险量百分比，平均为 和，共同承担的风险量为。在共同承担的风险量中，业主往往利用作为雇主的有利条件，将风险损失尽量转嫁给承包商。在实际建设过程中，承包商承担的风险比率往往达到以上。现状之一：实施项目风险控制管理的背景项目风险控制管理的背景 市场竞争日益激烈，在项目招投标过程中对于预估利润较低的项目，施工成本难以控制。加上市场行情随时变化（主材、人工、燃料等价格变化），可能导致施工项目无利润或亏损
3、的状态。现状之二：针对上述现状，施工企业要想顺利实现赢利目标，必须对工程项目施工承包风险进行分析、控制与管理。2022-11-66主要内容主要内容实施项目风险控制管理的背景项目风险控制管理的背景项目风险分析及控制管理措施项目风险分析及控制管理措施 实施风险控制管理取得的成果总结战战略略目目标标报报告告目目标标合合规规目目标标经经营营目目标标减减灾灾目目标标建立初始信息框架建立初始信息框架风风险险管管理理信信息息系系统统风风险险管管理理组组织织体体系系风风险险管管理理文文化化评估风险评估风险制定风险管理策略制定风险管理策略提出和实施风险管理解决方案提出和实施风险管理解决方案风险管理的监督与改进风
4、险管理的监督与改进 风险管理的基本流程风险管理的基本流程v根据中央企业全面风险管理指引，风险管理工作可以参照如下基本流程开展建立初始建立初始信息框架信息框架信息沟通贯穿信息沟通贯穿始终始终风险评估风险评估制定风险制定风险管理策略管理策略制定实施制定实施解决方案解决方案监控改进监控改进1.2.3.4.5.项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：、投标决策阶段的风险 投标决策阶段的主要内容包括是否进入某市场，是否对某项目进行投标；当决定进入某市场或决定对某项目进行投标时，又必须决定投什么性质的“标”；最后还要决定采取什么策略中标。这一系列的工作都潜伏着各种风险：（1）信息缺失风险 信息缺失一方面是
5、指获得的是虚假的投标信息，另一方面是指工程项目的资料掌握不全。由于信息缺失而出现的经济损失的不确定性。项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：（）中介与代理商带来的风险 施工企业承包商依赖中介机构促成业务的同时，也不可避免地要面对一些从事中介业务的人为谋取私利，以某些不实之词诱惑交易双方成交，给交易双方带来风险。代理人给承包商带来的风险：一是水平太低，难以承担承包商的委托代理工作，从而使承包商的利益受到损害；二是代理人为获取私利，不择手段，与业主串通，从而使承包商招致损失；三是同时给多家代理，故意制造激烈竞争气氛，使建筑施工企业的利益受损。项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：（）报价失误风
6、险 一是低价中标：低价中标寄希望于高价索赔。往往是低价中标成功，却难以通过索赔达到预期效果。采用低价中标策略要求对未来市场形势判断准确并且对同类工程有相应的经验。如果判断失误，承包商投入全部精力和资金，并不能从中获利，从而使承包商亏损。二是高价中标：有些承包商往往是依仗技术优势或关系优势而盲目乐观，从而报高标价，可能由于价格过高使自己失去了市场。项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：、签约和履约阶段的风险 （）合同条款的风险：合同确立后就具有法律效力，各方就要按照合同条款履行自己的权利和义务，如果条款的定义和用词含糊不清，在实施过程中就不可避免地发生争议。项目风险分析及控制管理措施项目风险分
7、析：做好工程管理是建筑施工企业承包商获得项目成功的一个很关键的环节。应该注意的是，每个项目都有其特点，任何施工项目都不可能在管理上毫无风险。例如：大型复杂的工程项目，参与实施的分包单位多，相互协调工作难度大；企业内部各职能部门与项目经理部的关系是否和谐；项目管理的其他相关各主体间的配合（如业主、监理、设计、供应商各方）；政府有关部门的介入；工程地质、水文、气象等自然条件等均存在较大的变数。若管理跟不上，不能应用现代管理手段，不提高自身的全面素质，结果将导致项目的失败，由此可能造成巨大损失。（）工程管理的风险：项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：合同管理是施工企业获利的关键手段，不善于管理合
8、同的施工企业是绝对不可能获得理想的经济效益的。合同管理主要是利用合同条款保护自己的合法权益，扩大收益。这就要求施工企业要具有渊博的知识和娴熟的技巧，要善于开展索赔。（）合同管理的风险：项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备。供应商的供货情况会直接影响到工程的质量和进度，特别是工程材料的供应给工程带来的风险最大。（）物资供应的风险：项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：施工项目成本管理是施工企业获得理想的经济效益的重要保证。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，哪一个环节的疏忽都可能给整个成本管理带来严重风险。（）成本管理的风险：项
9、目风险分析及控制管理措施项目风险分析：通常工程业主资金不完全落实或是招标时概预算有缺口，都会造成业主拖延支付工程款，给建筑施工企业带来不利。（）业主方履行合同能力的风险：项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：恰当的分包可降低总承包商的风险，但如果分包单位水平低又疏于监督管理，造成工程质量不合格，总承包商要承担连带责任风险。（）分包的风险：项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：指暴雨、台风、严寒、洪水、泥石流、地震等人力不可抗拒的自然灾害造成的损失。按照标准合同示范文本，该部分损失将按照“谁的人员、物资谁赔偿”原则。（）不可抗力造成的风险：项目风险分析及控制管理措施项目风险分析：这一阶段的风
10、险主要体现在竣工验收、工程结算及债权债务处理的风险等方面：工程面临竣工阶段，应提前做好工程结算准备，以便做好结算工作。否则不能按时竣工结算，留下的争议和问题会越来越多，久拖未决，可能严重影响资金运转。施工企业由于自身原因拖欠供应商或劳务费用，会增加利息的支付或影响接受新的施工任务，同时还影响竣工验收资料的收集整理。3、工程验收与结算阶段的风险项目风险分析及控制管理措施项目风险控制管理措施：对分析出来的风险或可以接受，或想办法消除、减小、转移。面对风险（明确规定的和隐含的），应有准备、有计划，充分利用自己的技术、管理、组织优势和经验加以规避或弱化。施工企业常用的风险防范对策有：项目风险分析及控制
11、管理措施项目风险控制管理措施：（）回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。在项目决策时，要放弃明显亏损的项目。对于风险超过自己的承受能力，成功把握不大的项目，不参与投标、不参与合资。甚至有时在工程进行到一半时，预测到后期风险很大，必然有更大的亏损时，可采取中断项目的措施。（）技术措施。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，而不用新的、不成熟的施工方案；对地理、地质情况进行详细勘察或签定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采用各种保护措施和安全保障措施。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制管理措施：（）组织措施。对风险很大的项目加强计划工作，选派最得力的技术和管理人员，特别是项目经
12、理；将风险责任落实到各个组织单元，使大家有风险意识；在资金、材料、设备、人力上对风险大的工程予以保证，在同期项目中提高它的优先级别，在实施过程中严密控制。（）保险。对一些无法排除的风险，例如常见的工程损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等可以通过购买保险的办法解决。若选择保险公司来承担风险则要注意保险范围、赔偿条件、理赔程序、赔偿额度等。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制管理措施：（）要求对方提供担保。这主要针对业主及合作伙伴的资信风险，例如由银行出具预付款保函、履约保函等。（）风险准备金。风险准备金是从财务角度为风险作准备，在计划（或合同报价）中额外增加一笔费用。风险越大则风险准备
13、金越高，但风险准备金越高，报价的竞争力就越低，中标的可能性就越小。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制管理措施：（）加强合同的风险管理。工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。签订合同要始终坚持“利益原则”。承包人有权签订一个平等互惠的合同条款，这是承包商减少或转移风险所需坚持的最基本原则。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险控制管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。合同是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在合同与招标文件中定义。例如在合同条件中，明确规定了业主与承包
14、人之间的风险分配，如果业主的合同条件与合同条件不同，应进行逐条的对比研究，分析业主为什么要修改这一条，是否隐含着风险。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制管理措施：（）通过工程索赔将风险转化为利润。工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非承包人原因引起的施工条件的变化和工期延误等。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制管理措
15、施：（）通过分包合同向分包商转移风险。通过工程分包等方式来实现风险转移，根据目前国内的建筑市场现状，施工企业要重点做好分包管理工作，这是目前有效转移施工合同风险的重要方式。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制体制的改进和实施：施工企业风险控制体制在工程项目管理中极为重要。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。施工企业在进行传统的风险控制时，一般按照施工过程的延续，把控制过程分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定相应对策。这种办法对常见的变动因素有一定的控制作用，但对于施工中出现的异常变化，应变效果就显得不那么迅速和有效。现实中的风险
16、大多是异常的、不可预见的，施工企业应该以企业制度的创新为基础，通过设立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，建立相应阶段的动态决策机制，以目标管理为主要形式，利用合理的资本结构，对各个营建过程中潜在的风险因素和有关项目风险分析及控制管理措施项目风险控制体制的改进和实施：、企业制度创新和建立风险控制程序 完善且合理的企业管理制度和组织形式是风险控制的 基础，工程承包企业有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适当创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作程序，使决策得以顺利、有效实施。组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门。此外，可建立内部风险保护基金，以降低风险，提高
17、总体收益。主材供应商合同应及时签订，合同应考虑今后市场风险问题，大型施工项目主材采购应联合项目核算部进行采购招标。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制体制的改进和实施：2、建立分公司内部风险评估机制 风险评估是企业对即将面临的各种风险加以分析和 决策的过程。企业分公司应该建立相应的风险评估小组，将项目的风险管理落实到相应管理部门或项目管理班子。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。阶段性风险管理即针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行有效控制并根据相应风险决策而实行动态前瞻式管理。这种“由下而上”的方式鼓励管理者积极
18、衡量并控制所在部门的风险，同时采取相应的激励机制，使管理者还可以从降低企业或项目运营风险得到回报。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制体制的改进和实施：3、明确风险责任主体 加强目标管理 工程承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主 体及相关的权利和义务。首先，定岗、定责，根据工程项目的进展或需要做出相应变化；其次，利用管理环的 和方法进行目标管理。在计划阶段，根据确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与 对应起来进行计划工作，使责任人明确工作内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制体制的改进和实施：4、加强目标管理 工程承包风险
19、管理的关键点，在于确立风险责任主 体及相关的权利和义务。首先，定岗、定责，根据工程项目的进展或需要做出相应变化；其次，利用管理环的 和方法进行目标管理。在计划阶段，根据确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与 对应起来进行计划工作，使责任人明确工作内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。项目风险分析及控制管理措施项目风险控制体制的改进和实施：5、建立企业内部信息共享平台，实现企业对运营项目进度和状态的实时监控作为建筑企业动态管理信息平台，整合了承建工程的业务数据，可以实时、动态地反映项目施工管理与成本信息；建立成本核算与施工管理体系，多角度反映并分析项目运营差异，降低发
20、生风险的可能性，将企业运营的工程项目所面临的风险降到最低。风险管理的环境：信息系统风险管理的环境：信息系统风险信息收集风险信息收集风险方案风险方案风险评估风险评估手册发布手册发布体系运行绩效监体系运行绩效监控控风险管理策风险管理策略略风险管理战风险管理战略略风险应对措风险应对措施施风险管理组风险管理组织织风险环境风险环境企业组织结企业组织结构构企业业务流企业业务流程程过程控制过程控制指标预警指标预警职责分离职责分离权限审批权限审批指标分析指标分析绩效评价绩效评价在线发布在线发布事前控事前控制制事中控制事中控制事后控制事后控制体系有效性检查及整改体系有效性检查及整改任务分配及任务分配及工作过程纪
21、工作过程纪录录整改跟踪整改跟踪例外事项例外事项缺陷评估缺陷评估体系有效性分析体系有效性分析情景分析情景分析压力测试压力测试风险评价风险评价风险分析风险分析风险辨识风险辨识运行绩效控运行绩效控制与分析制与分析体系设计体系设计风险控风险控制制体系监督及体系监督及改进改进离线发布离线发布损失事件报损失事件报备备损失事件分损失事件分析析损失事件统损失事件统计计建立风险管理信息系统，提高风险管理效率和质量建立风险管理信息系统，提高风险管理效率和质量2022-11-634主要内容主要内容实施项目风险控制管理的背景项目风险控制管理的背景项目风险控制管理措施项目风险控制管理措施 实施风险控制管理取得的成果总结
22、实施风险控制管理取得的成果1、建立了石化工程公司项目管理风险评估表模式 由于项目实施前招投标风险及合同谈判风险评估主要由公司领导层、项目经理及合同谈判人员依据长期经验进行决策，风险控制管理难度较大，要建立全面风险管理需要一个长期的实践过程。石化工程公司经理、工程师、各项目部、工程部、市场部等部门负责人及主要管理人员（共计30人）对前期各项目实施过程中存在共同风险点用检查表法进行了集中评估，以下风险评估简化表按照风险现状评分从高至低进行排序，高风险共计5个（红色区域标识）；中风险14个（蓝色区域标识），其中风险编号2“考核机制执行不到位风险”靠近高风险，容易升级为高风险；低风险15个（绿色区域标
23、识）。各风险具体内容如下表所示，为今后项目实施风险控制提供了参考。实施风险控制管理取得的成果石化工程公司工程项目管理风险评估结果简化表风险风险序号序号风险风险类别类别风险名称风险名称风险现状风险现状风险源评风险源评分分风险现状风险现状评分评分8工程项目分包管理风险分包商资信评审流于形式风险对个别分包商，特别是省外边远地区的分包商，公司对其资信评审仅限于分包商提供的评审资料，评审流于形式，未能及时发现分包商主体不适格，不具备项目要求的资质，无履约能力等风险。16.0013.687工程项目分包管理风险对分包方监控不到位风险公司对分包方监管不到位，一些工程的合同工期、质量，安全等完全依靠分包商，难以
24、及时发现分包项目出现的质量、安全、工期延误、农民工资拖延等问题。15.9612.9631工程项目安全管理风险缺少安全教育风险项目部对项目临时使用或聘用的员工未进行安全教育，人员的安全意识淡漠，对施工出现的危险因素不能断别及加以防范，容易产生工伤事故。16.8012.9632工程项目安全管理风险安全设施投入不足风险一些项目管理人员不重视安全设施与劳动防护用品的投入，现场未派驻专职安全人员进行监督检查。15.2012.96实施风险控制管理取得的成果石化工程公司工程项目管理风险评估结果简化表1 1工程项目综合管理风险公司人力资源配置与业务需求不匹配风险公司技术管理力量的增长落后于公司经营业务量的增长
25、，项目管理人员、技术人员的数量和专业能力与公司业务发展存在差距：部分项目负责人缺乏管理经验；有些项目存在一人多岗现象；公司缺乏专业的工程项目操作人员 人员配置问题造成了工程管理不到位，施工进度延误、质量、安全等问题未能及时控制与解决，制约了公司的经营发展。15.8412.922工程项目综合管理风险考核机制执行不到位目前石化工程石化工程公司虽有考核机制，但针对项目部、副经公司虽有考核机制，但针对项目部、副经理以下人员的考核未真正落实，造成奖罚未明，不能提理以下人员的考核未真正落实，造成奖罚未明，不能提高项目管理人员的积极性，激发员工潜力。高项目管理人员的积极性，激发员工潜力。13.6812.24
26、3工程项目综合管理风险协调、沟通不到位风险项目部与业主、设计、监理就施工过程出现的设计变更、施工工具配置、进度延误、材料、设备等施工问题的沟通、协调不及时、不到位，容易导致返工，双方关系恶化等。14.4411.524工程项目策划工程图纸与现场施工不符合风险一些工程图纸与现场施工不符合，工程量与施工图不一致，修改较多，导致我方施工困难，时间、人力等浪费，施工成本增加。12.9611.40风险风险序号序号风险风险类别类别风险名称风险名称风险现状风险现状风险源评分风险源评分风险现状评风险现状评分分实施风险控制管理取得的成果石化工程公司工程项目管理风险评估结果简化表风险风险序号序号风险类风险类别别风险
27、名称风险名称风险现状风险现状风险源评分风险源评分风险现状评分风险现状评分5工程项目策划工程技术、安全未交底风险一些工程实施前未对关健的分部或分项工程进行交底，导致施工项目部对工艺流程与施工方法不熟识，对使用的施工机械操作规程不熟识，不了解现场的作业环境，容易产生质量或返工问题，产生伤亡事故。14.4010.886工程项目策划工程图纸会审流于形式风险部分工程项目的工程图纸会审流于形式，未能及时在施工前发现设计失误或施工困难，容易造成返工、施工错误等风险。12.9210.809工程项目分包管理风险分包项目机构人员配置不到位风险分包商配置的技术人员、质量、安全人员等关键岗位人员未持证上岗，部分人员素
28、质不能完全满足工程需要。14.4010.8010工程项目分包管理风险分包商拖欠材料、设备款风险一些工程项目，分包商不支付或未及时支付材料款、设备租赁款等，存在总承包商承担连带支付责任风险。15.9610.24实施风险控制管理取得的成果石化工程公司工程项目管理风险评估结果简化表风险风险序号序号风险类风险类别别风险名称风险名称风险现状风险现状风险源评分风险源评分风险现状评分风险现状评分11工程项目分包管理风险分包商未及时发放农民工工资风险部分项目的分包单位故意拖欠施工工人工资，造成农民工讨薪事件，导致我司承担支付农民工工资责任，公司信誉受到影响被列入黑名单等。15.1210.2013工程项目进度管
29、理施工组织管理不当风险一些工程项目未按照项目需求投入足够的人、材、物资源，或所投入的人人员素质、材料数量及机械设备不能及时供应而导致进度跟不上，出现进度拖延的现象，增加施工成本等。14.4010.2014工程项目进度管理“三边三边”工程风险工程风险一些工程项目工期紧张，工程设计、工程款投入、工程施工许可手续办理等未能及时到位，容易造成违规，工程施工难度加大，增加工程成本，工程结算困难等。14.4010.2022工程资金管理风险垫资施工风险目前公司一些工程在没有对业主方的还款能力进行很好评估的情况下垫资施工，可能出现垫资无法及时收回的风险。12.969.60实施风险控制管理取得的成果石化工程公司
30、工程项目管理风险评估结果简化表风险风险序号序号风险类风险类别别风险名称风险名称风险现状风险现状风险源评分风险源评分风险现状评分风险现状评分29设备、材料风险设备维修保养风险项目部对已损坏设备没有及时维修，对现有的施工机械没有定期进行维修保养，有的甚至存在带病运行，容易造成人员伤亡12.969.6032工程项目安全管理风险安全隐患风险一些项目施工现场，未定期定时或临时进行隐患排查，或排查后未落实整改措施，使隐患未得到彻底的整改或纠正，容易出现隐患的蔓延与爆发，造成人员的伤亡。13.689.5224工程资金管理风险流动资金短缺风险一些工程业主方的预付款较少或没有，垫资施工数额较大，且业主支付的工程
31、进度款不及时，随着公司业务扩大，容易出现流动资金短缺现象。12.968.8412工程项目进度管理合同约定工期脱离实际风险个别工程项目约定的施工工期脱离实际，公司为了承接工程被动接受，实际上未能达到要求，容易导致违约遭受索赔等。10.8810.88实施风险控制管理取得的成果石化工程公司工程项目管理风险评估结果简化表风险风险序号序号风险类风险类别别风险名称风险名称风险现状风险现状风险源评分风险源评分风险现状评分风险现状评分15工程质量管理风险未进行移交前质量摸查的风险公司质量或技术部门较少组织相关人员在工程项目竣工验收前进行彻底摸查，容易出现质量隐患未能在竣工验收前发现的风险。12.249.601
32、6工程质量管理风险质量文件资料管理风险质量验收备案不能按时进行，或技术资料缺乏可追溯性，不能满足维修、改造需要。11.529.6017工程质量管理风险工程质量保修我方在工程保修期间未能及时处理工程质量问题，被扣除质保金。11.529.6018工程成本管理风险人工费用增加风险一些工程的施工人员在施工前期进场时间过早，收尾退场时拖延，导致人工费用增加。11.529.00实施风险控制管理取得的成果石化工程公司工程项目管理风险评估结果简化表风险风险序号序号风险类风险类别别风险名称风险名称风险现状风险现状风险源评分风险源评分风险现状评分风险现状评分19工程成本管理风险假发票风险在材料采购中，供销商提供的
33、发票各式各样，难以分辨真假，容易导致我司未能及时发现虚假发票而增加工程材料采购成本增加风险。12.168.9620工程成本管理风险材料、机械租赁或机械燃料、电能等价格上涨的风险一些工程项目的材料、机械租赁或机械燃料、电能等上涨幅度非常大，而我司未与业主方约定价格上涨后的成本计算方式，容易造成工程施工成本增加，工程利润降低，甚至亏损。10.888.4021工程成本管理风险成本控制不到位风险目前公司推行的工程项目成本控制流于形式，未能进行有效监测与评估工程项目效益，导致工程项目成本控制效果不佳。12.248.4023工程资金管理风险工程款决算及尾款无法追回的风险一些工程的工程款决算或尾款无人确认，
34、无法追回。11.528.32实施风险控制管理取得的成果石化工程公司工程项目管理风险评估结果简化表风险风险序号序号风险类风险类别别风险名称风险名称风险现状风险现状风险源评风险源评分分风险现状风险现状评分评分25工程资金管理风险工程进度款延付风险目前较多工程项目的业主方拖延支付工程进度款，导致我方垫资施工，资金流短缺等。12.248.3226设备、材料风险根据材料表进行的抽料与施工要求不符合风险一些工程项目出现抽取的材料的品种、规格数量与施工需求不符合风险。11.527.8427设备、材料风险材料保管不到位风险在一些项目现场，由于施工需要，施工区域并未全部围蔽，保管人员未对材料严加保管，材料失窃事
35、件时有发生，造成损失。10.807.8428设备、材料风险施工机具与设备不能满足施工需求风险有些工程项目的施工机具年久失修，带病运行；有些施工所需的精密计量仪器仪表没有准时到质检部门进行计量检测等，导致施工机具欠缺而无法达到质量标准。11.527.8033工程竣工验收风险收集的工程变更签证资料缺乏公信力风险一些工程项目，工程变更签证不及时、不按照规定办理、收集，导致工程结算争议大，可能出现无法进行工程结算风险。10.807.2834工程竣工验收风险文件管理风险一些工程项目，由于验收竣工资料不及时收集，影响工程竣工验收。10.085.76实施风险控制管理取得的成果2、建立了部分项目风险控制的管理
36、制度 A、建立投标前实地考察制度：石化工程公司所有项目均需组织项目拟参建人员进行实地考察，收集项目风险信息。B、建立标前评审制度：所有项目均由项目经营主管在正式投标前召集公司相关专家及部门负责人召开标前评审会议，对技术标和商务标进行评审。C、建立责任成本控制制度：所有项目投标前均应由拟派项目经理制作项目责任成本，经公司核算部审核后进行投标报价。D、建立项目实施中风险管理学习制度：在项目开工前，由项目经理组织参建人员认真分析合同风险，制订风险控制学习内容。提高参建人员对风险的认识，并在项目实施过程中制订相应的控制措施。E、建立了重大项目分包（含材料供应）招标制度。F、建立了工程意外伤害保险制度：所有项目合同签订后均应在项目所在地购买工程意外伤害保险，减少公司赔偿损失。实施风险控制管理取得的成果3、实施效果剖析 1、黄冈市体育中心一期-主体体育场桩基工程项目风险管理应用。2、总后武汉干休所迁建及学院住房建设桩基项目风险管理应用。2022-11-646主要内容主要内容实施项目风险控制管理的背景项目风险控制管理的背景项目风险控制管理措施项目风险控制管理措施 实施风险控制管理取得的成果结束语2022-11-647结束语结束语要飞翔就会有阻力要飞翔就会有阻力!要发展就会有风险要发展就会有风险!管好风险任重道远！管好风险任重道远！
