1、主讲：瓮春春瓮春春现任 科森科技股份有限公司 HR主管兼通用管理类、TWI、精益生产内训讲师曾任 采奕动力科技有限公司 生产厂长 华恒焊接股份有限公司 工厂厂长 安和精密电子电器 制造课长 名硕电脑集团公司 生产主管 IE工程师学历 空军第一航空学院电子工程专业工科学士-1-第一章 班组长角色认知第二章 班组长的基本要求第三章 七大管理技能第四章 班组现场管理-2-第五章 生产管理实务 班组长所处的位置 班组长的角色 班组长的职责-3-第一章班组长角色认知1.1 班组长所处的位置-4-上司相关部门现场管理者同事员工第一章班组长角色认知1.2 班组长的角色-5-教练 辅导员 消防队员 领头羊 后
2、勤主任 秘书 窗口第一章班组长角色认知1.2 班组长的职责-6-承上启下 承前启后 承左启右 八字箴言 做人的要求 做事的要求-7-第二章班组长的基本要求2.1 八字箴言-8-低调做人要求 高调做事第二章班组长的基本要求2.2 做人的要求-9-优秀的管理者以身作则公平公正诚信正直第二章班组长的基本要求2.3 做事的要求-10-出色的专门知识或技术足够的管理技能一定的见识 技能概述 两大管理理念 三大管理方法 两大关系技巧-11-第三章七大管理技能3.1 技能概述-12-知人善用效率和效果有效激励有效沟通时间管理管理过程分析解决问题方法关系技巧理念第三章七大管理技能3.2 两大管理理念-13-知
3、人善用识人育人用人留人理念一：知人善用第三章七大管理技能3.2 两大管理理念-14-让他做好他自己该做的事培训岗位培训培养接班人培养让他做好他的上级该做的事第三章七大管理技能3.2 两大管理理念-15-能力潜力意愿品性必要条件次要条件重要条件必要条件第三章七大管理技能3.2 两大管理理念-16-完成组邵丽线平衡块加缔工站员工刚来时分在部品组，一开始学焊端子，组长发现其不细心，但干劲大；然后调到校正工位，发现不适合；后根据其特点调到轴压入铁芯工位，发现其手大，转子小，不适合；后调至完成组平衡块加缔。依然不能跟线，后经分析，发现其态度很好，但作业方法有问题；分析作业方法，发现其拿放手法没问题，但产
4、品的摆放位置有问题，而且按按扭的动作节奏慢；调整其产品的摆放问题，并告诉其要加快按按扭的动作节奏，到目前为止已经能正常跟线，问题解决。思考：哪些地方分别体现了识人、育人、用人、留人？案例分析：第三章七大管理技能3.2 两大管理理念-17-效率正确的做事方法效果做正确的事目标理念二：方向与方法第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-18-自己总觉得事情多的做不完，但上司却还觉得你没有尽力，觉得你可以做更多。每天加班都很晚，却总有事情处理不玩。不知道为什么，也不知道自己每天都在忙些什么，却连看一部自己喜欢电影的时间都抽不出。表面上不讲，但潜意识里总觉得自己是不可或缺的；可请完长假回来后，却发现。自
5、己不在的时 候，部门依然运转的好好的。自己每天都像消防队员一样，到处“救火”（处理异常），而且大部分异常都已经是老生常谈了，却屡屡发生，搞的自己每天都筋疲力尽，甚至经常莫名其妙的心情烦躁、郁闷、低落。你有没有发现：第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-19-应有一张思考的床,不要穷忙,瞎忙,无必要的忙！方法一：时间管理第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-20-紧迫的事 不紧迫的事 重要的事 不重要的事 第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-21-20%的时间80%的时间20%成效80%成效第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-22-时间分配表工作中上司占用自己支配同事占用下属占用生活
6、中家人占用自己支配熟人占用不熟悉的人占用第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-23-下属能做的事都交给下属去做把自己的工作标准化后交给下属自己应把握“例外”的工作合理授权第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-24-第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-25-第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-26-第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-27-方法二：过程管理DCAP戴明环第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-28-合理布置任务。有效监督过程（及时确认）。及时纠正问题（及时改善）。全面总结评价（汇总问题及对策，避免类似问题再次发生）。日常管理中的四大步骤第三章七大管理技能3.3 三
7、大管理方法-29-方法三：异常管理结果验收与推行对策制定与执行真因筛选与确定原因罗列与分析信息整理与汇总第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-30-广 度深度WWWWWHHM M M M M E第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-31-“张小姐，请你将这份调查报告复印2分，与下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的品质，总经理要带给客户参考。”根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递重点。5W2H案例分析：第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-32-Who 张小姐 What 调查报告 When 下班前 Where 总经理室 Why 要给客户参考 How 复印品质好
8、的副本 How many 2份第三章七大管理技能3.3 三大管理方法-33-第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-34-技巧一：有效激励第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-35-换位思考把握平衡怕什么就罚什么慎用但不惧用要什么就奖什么善用但不滥用第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-36-技巧二：有效沟通有效沟通的关键在于明确沟通的目的！一个关键第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-37-个人的障碍组织的障碍 地位的差异 专门术语（尽量用白话）认知的偏误（来源的可信度）过去的经验 情绪的影响 信息泛滥 时间的压力 组织的氛围 信息的过滤 缺乏反馈两大障碍第三章七大管理技能3.4 两大
9、关系技巧-38-信息的过滤上到下过滤原因：中高层：信息=POWER中基层：不负责任下到上过滤原因：信息=危机!层级资讯接受率董事长100%副总70%厂长55%车间主任40%班组长30%员工20%第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-39-要利用反馈 回报 事前问清楚，事后负责任简化语言 讲话要有重点 善用比喻和举例主动倾听 两只耳朵，一张嘴 分析与思考障碍的克服第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-40-三个基本点问题：心态原理：关心要求：主动 自私 自我 自大 了解过往表现 关注目前异常 预测将来问题 主动支援 主动反馈第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-41-黄金定律：你想怎么样被
10、对待，就应该怎么样对待别人！白金定律：以别人喜欢的方式对待他们！两大定律第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-42-核心宗旨：换位思考第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-43-向上沟通，不能“怕”思考题 问答题 选择题 判断题 要给领导出对题！小技巧：合理“利用”数据打动上司第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-44-向下沟通，不能“吓”耐心 爱心 包容心 对待下属有三心！小技巧：如何做一个“开明”的领导第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-45-水平沟通，不能“掐”主动+体谅+谦让 帮忙在明处 分析+证明=共赢 要和同事能共事！小技巧：跨部门沟通要学会“借势”第三章七大管理技能3.
11、4 两大关系技巧-46-步骤一 确认目的步骤二 事前准备步骤三 确认需求步骤四 阐述观点步骤五 处理异议步骤六 达成协议步骤七 共同实施有效沟通七大步骤第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-47-第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-48-沟通的原则你可以（能）发火！但是不可以（能）生气！第三章七大管理技能3.4 两大关系技巧-49-案例角色：主管:市场发展部经理 刘岩 下属:秘书 小杨案例情景:接完总部陈总打來的电话，听完他对新拟的一份草案的大声批评，刘岩感到很生气。“小杨，你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了；我不是特意叫你不要这样做的吗?”刘经理近乎咆哮地问道。“不完全是
12、这么回事，陈总打电话过来，问我是否可以”小杨急急地说着。“我不管谁打电话给你。你知道我说过不要这样做的!”“我知道，可是陈总打电话说他真的需要”小杨又一次被打断。“我不是跟你说过了吗，我才不管是谁打的电话呢。你明白自己不应该这么做，可是你还是做了我真不知道如何是好快出去，好让我一个人安静一下。”“可是”“就这样了。快走-趁我现在还沒有真的发火!”本次沟通中谁对谁错，错才哪里？现场管理概述 目视化管理 6S管理 现场改善工具 高效现场会议-50-第四章班组现场管理4.1 现场管理概述-51-管理产生效益，细节决定成败循序渐进问题意识量化、细化、流程化可操作性严格执行及时总结第四章班组现场管理4.
13、1 现场管理概述-52-现场现物现况第四章班组现场管理4.1 现场管理概述-53-现场管理十二大内容人机料法环测P PQ QC CD DS SMM对象项目第四章班组现场管理4.1 现场管理概述-54-第四章班组现场管理4.2 目视化管理-55-1任何人均可以轻易的取得所需的物品或资讯2从管理活动中发觉问题，寻求改善提升效率 目视化的定义第四章班组现场管理4.2 目视化管理-56-常见的形式第四章班组现场管理4.2 目视化管理-57-常见的形式第四章班组现场管理4.2 目视化管理-58-现场管理的项目现场管理的对象目视化管理之范围第四章班组现场管理4.2 目视化管理-59-即使从远方亦可一看就知
14、在希望加以管理的东西上表示出来能使任何人都能了解并指出它的好坏大家都能用，且方便使用大家都能遵守，且能立刻改正加以利用后，工作环境明亮且整齐如何制作目视化工具第四章班组现场管理4.3 6S管理-60-素养6S管理整理整顿清洁清扫安全第四章班组现场管理4.3 6S管理-61-整理区分要和不要，不要就拿掉！有无必要保留在现场暂时不用也拿掉实施红牌战略第四章班组现场管理4.3 6S管理-62-整顿必要物品，定位、定品、定量！谁都能轻易寻取谁都能清楚数量谁都能轻易使用第四章班组现场管理4.3 6S管理-63-清扫彻底打扫，不留死角！上、中、下全方位清扫断根原理形成规定第四章班组现场管理4.3 6S管理
15、-64-清洁保持3S成果，形成标准化！发现问题目视化改善问题标准化保持成果制度化第四章班组现场管理4.3 6S管理-65-素养保持4S成果，养成良好习惯！领导重视素质提升长期坚持第四章班组现场管理4.3 6S管理-66-安全安全生产，生产安全！不伤害自己不伤害他人不被他人伤害第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-67-ECRS QC七大手法 脑力激荡法 IE七大手法找方法找问题找原因找问题找原因找方法找问题找原因找方法改善工具和方法第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-68-取消(Eliminate)合并(Combine)重排(Rearrange)简化(Simplify)ECRS第四章班组
16、现场管理4.4 现场改善工具-69-IE 7大手法防呆法动改法五五法人机法流程法双手法抽查法断根原理动作经济原则挖掘真实原因优化平衡合理人力配比充分利用左右手少花时间多收信息第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-70-一三二1.不给人犯错误的机会2.即使犯了错也不造成损失、或损失微乎其微3.即使造成损失也降至最低防呆法三种出发点第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-71-第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-72-第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-73-动改法应用动作经济原则,改善工作,以达到省力、省时、舒适、有效的境界。人体工效学是动改法的基础第四章班组现场管理4.4 现场改善工
17、具-74-五五法五个为什么，即5*5W2H“五”指多次发现问题的根本原因瘦脸按摩器无法工作第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-75-人机法一人一机一人N机N人一机N人N机第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-76-人流物流动作流程序流流程法第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-77-动作高度重复人体为主双手法人的双手第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-78-抽查法工作分析工时制订第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-79-第四章班组现场管理4.
18、4 现场改善工具-80-层别法时间和空间的对比纵向和横向的对比第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-81-层别法的应用步骤：1.收集数据或意见2.选择分层标志3.分层4.按层归类5.画分层归类图表第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-82-层别法查检表的应用程序：1.确定目的2.确定需收集的资料3.确定分析方法和责任人4.编制表格5.使用表格6.必要时，修订表格第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-83-柏拉图第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-84-鱼骨图第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-85-散布图第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-86-直方图第四章班组现场管理4.4
19、 现场改善工具-87-控制图第四章班组现场管理4.4 现场改善工具-88-脑力激荡法第四章班组现场管理4.5 高效现场会议-89-选好题想好话掌好舵选好人把好度记好事干好活现场会议开在现场 早会 工作任务确认与安排 过程管理 结束确认 数据整理与报告-90-第五章生产管理实务5.1 早会-91-早会考勤重要事项传达 营造工作气氛工作安排第五章生产管理实务5.1 早会-92-时间长形式化听不清听不进四大误区言语啰嗦内容散乱只点名不宣导声音小含糊不清批斗大会第五章生产管理实务5.1 早会-93-通报本班和对班上一班次的异常状况，并宣导对策；根据生产计划安排当班的工作内容，对人员、物料、机器等资源进
20、行分配；对表现好的员工、事情提出表扬或对表现差的员工、事情提出批评整改；对公司、部门最新政策、规定或其他需要员工了解的相关信息进行宣导。第五章生产管理实务5.2 工作任务确认与安排-94-确认生产能力品质状况确认试产确认计划确认第五章生产管理实务5.2 工作任务确认与安排-95-三注意材料三定四特殊六点检6S生产安排第五章生产管理实务5.2 工作任务确认与安排-96-按标准排产减少型号转换三大注意及时反馈困难安排一：第五章生产管理实务5.2 工作任务确认与安排-97-整理整顿清扫清洁素养安全确认6S安排二：第五章生产管理实务5.2 工作任务确认与安排-98-六点检设备工具量具检具治具夹具安排三
21、：第五章生产管理实务5.2 工作任务确认与安排-99-安排四：ECNPCN特采特殊指示四特殊第五章生产管理实务5.2 工作任务确认与安排-100-安排五：定品定量定位材料三定第五章生产管理实务5.3 过程管理制程品质确认巡线异常处理过程管理-101-第五章生产管理实务5.3 过程管理-102-过程管理一：制程品质管理首件 记录投入时间 保留小票抽检 定期抽检 记录数据确认不良 异常隔离 确认分析第五章生产管理实务5.3 过程管理-103-过程管理二：巡线1.人员的工作状态、工作纪律是否正常、作业手法是否正确2.设备、工具是否认真点检，使用过程有无异常3.物料信息及数量是否正确4.生产进度是否正
22、常，有无出现堆积、断线现象5.现场6S是否正常6.不良品数量是否正常第五章生产管理实务5.3 过程管理-104-过程管理三：异常处理从未出现过的不良久未出现过的不良超出不良平常的3倍特殊人物指定的不良第五章生产管理实务5.3 过程管理-105-滚动进行外部时间内部时间按顺序收线彻底5S第五章生产管理实务5.4 结束确认-106-生产结束材料退库制品委托检查不良品处理6S状态动力关闭设备关闭第五章生产管理实务5.5 报告与数据整理-107-生产日报表交接班记录工作日记第五章生产管理实务5.5 报告与数据整理-108-生产日报：详细记入出勤人数、时间、制品、型号、产量。计算衡量生产效率的指标：标准
23、产出工时生产效率=出勤人数*出勤时间*100%第五章生产管理实务5.5 报告与数据整理-109-交接班记录：EDCBA计划达成品质异常生产异常上级指示材料制品第五章生产管理实务5.5 报告与数据整理-110-工作日记：自我心得工作中的疑问指导和启发建议和提议员工的表现和思想动态加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。22.11.1322.11.13Sunday,November 13,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。20:49:1020:49:1020:4911/13/2022 8:49:10 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.11.1320:49:10
24、20:49Nov-2213-Nov-22重于泰山，轻于鸿毛。20:49:1020:49:1020:49Sunday,November 13,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.11.1322.11.1320:49:1020:49:10November 13,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月13日下午8时49分22.11.1322.11.13追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年11月13日星期日下午8时49分10秒20:49:1022.11.13专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。2022年11月下午8时49分22.11
25、.1320:49November 13,2022时间是人类发展的空间。2022年11月13日星期日20时49分10秒20:49:1013 November 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。下午8时49分10秒下午8时49分20:49:1022.11.13每天都是美好的一天，新的一天开启。22.11.1322.11.1320:4920:49:1020:49:10Nov-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022年11月13日星期日20时49分10秒Sunday,November 13,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。22.11.132022年11月13日星期日20时49分10秒22.11.13谢谢大家！谢谢大家！
