1、生产主管能力训练生产主管能力训练MIKE CHEN2004.10.25-26What Shall We Talk?内容安排制造系统概述制造系统概述现场改善：内容和方法现场改善：内容和方法现场管理：现场管理：5S 及目视管理及目视管理现场考核及班组建设现场考核及班组建设生产主管领导技巧生产主管领导技巧 模拟演练模拟演练 讨论讨论A Briefing to Manufacturing System制造系统简介q制造系统要点制造系统要点q什么是精益生产什么是精益生产q准时化及看板拉动准时化及看板拉动q生产管理的任务生产管理的任务Key Points for Manufacturing System
2、制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织 Low volume Customized 低产量 个性化 Large batches of similar products Inflexible machinery Manufacture of goods by process 大批量少品种 工序式生产 设备大难组合 Focused on total elimination of waste Ongoing efforts to improve Quality,Productivity,and Responsivene
3、ss Recognition of employee abilities 消除浪费 不断改进 员工参与 Builds on synchronous manufacturing Emphasize on lead time reduction Improve asset utilization Built to customer demand 在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline(supplier-cus
4、tomer)Capable plants linked to lean concepts 改善整个价值链 节点上连着精益工厂精益思想的要点精益思想的要点“精益精益”释义：释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufactu
5、ring精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 The Goal For JIT Material
6、MovementJIT物料运动的目标Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作操作操作#1操作操作#2操作操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%生产效率提高生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里
7、做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里生产管理的任务Safety 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本SQDCWorkplace Improvement现场改善对待质量的心态消除七种浪费缩短 交货周期Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是下个工序是客户客户!“结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意的质量：客户对产品和服务的满意度度“过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量工作心态和质量To The Defects,I Will
8、 Say No!No!No!对待缺陷，三不政策DONT ACCETP 不接受！不接受！DONT MAKE 不制造不制造!DONT DELIVER 不传递不传递!Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础zz站在客户的立场上，有四种增值的工作 -使物料变形使物料变形 -组装组装 -改变性能改变性能 -部分包装部分包装消除浪费：降低成本Corr
9、ection 返工返工Overproduction 过量生产过量生产Conveyance 搬运搬运Motion 多余动作多余动作Waiting 等待等待Inventory 库存库存Processing 过程不当过程不当消除浪费：降低成本 Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需生产多于所需 快于所需快于所需Waste of Overproduction 过量生产过量生产Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品
10、或服务进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正/返工Any movement of material that does not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当Any supply in excess of process requirem
11、ents necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Syn
12、chronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作Shorten The Lead Time缩短交付周期交付周期和制造周期交付周期和制造周期制造中的时间制造中的时间成批和流动成批和流动消除不增值环节，改善流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、
13、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B/F中的中的?各为多少？各为多少？BF操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失
14、废品损失51%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 X 25 min作业换型-2 X 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minOEE Calculation设备效能计算Continue Improvement-5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么
15、润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding co
16、sts 5.Increased capacityQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义现
17、场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍
18、时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加
19、工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间Standards Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系Establish Operation Standard建立操作标准建立操作标准操作标准分析操作标准分析 (OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动 总时间总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60
20、80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/每 班240 sec.节拍节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除消除简化简化合并合并工具箱Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟
21、踪内内 容容评评 分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位评审卡工位 日期 人员 Workplace Organization 5S and Visual Control 现场管理：5S 和目视管理5S/6S/7SColor Code 色标系统色标系统Operation Sheet 图表化指导书图表化指导书Andon System 快速反
22、应系统快速反应系统5S 导入导入:5S使用说明书使用说明书5S是“广谱抗菌药”,能有效治疗企业各种疾病.长期服用能提高肌体免疫力.本品易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养【适用范围】生产车间,宿舍房间,倉库,办公室,公共场所;公共事物,供水,供电,道路交通管理;社会道德,人员思想意识等【效果】治企业现场疑难杂症均为有效【用法】一日三次,每次三分钟【注意事项】开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，因为五个单
23、词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西 根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S.但是万变不离其宗，所谓“7S、“10S都是从“5S里衍生出来的 5S 起源和含义起源和含义整理：將要与不要的东西分类；不要的东西予以丟掉，要的东西加以保管整顿：隨时保持立刻能夠取出想要物品的状态教养：教养：养成遵守工作养成遵守工作纪律的习惯纪律的习惯清扫：工作场所
24、定期清洁，使工作场所明朗化清洁：维持整理、整顿与清扫无污染的状态PCDA5S 之间的关联之间的关联 5S是最佳推销员（是最佳推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的 知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才 5S是节约专家（是节约专家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费,节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所 5S对安全有保障（对安全有保障（Safety）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤 害,危险点有预防措施和警告标识 5S是标准化的推动者（是标准化的推动者（Standardization）：5S强调作业标准的重要性，员工遵守作业标准,通过目
25、视管理的运用，防止问题的发生 5S可形成满意的工作环境（可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，使工作 心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改 变，员工归属感增强，能塑造出良性的企业文化。5S 之之5S目的和作用目的和作用何谓“”？这是日本一家著名饭店提出的具有普遍意义的原则，即，翻译成汉语为：微笑，效率与速度，诚挚，安全，敏感性5S 之目的和作用之目的和作用 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S/6S/7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu
26、+Safety+Save Workplace Organization 现场组织管理第一步：第一步：Sort 整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization-5S现场组织管理-5S5S 小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization-5S现场组织管理-5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：物品很容易找到并很容
27、易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少102516924MaximumMinimum SUPPLIESPN 516PN 102 110110101 PN 924第二步：第二步：Straighten 整顿整顿Workplace Organization-5S现场组织管理-5SWorkplace Organization-5S现场组织管理-5SStep 3:Shine 清洁清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标Workplace Organization-5S现场组织管理-5S1210812108
28、12108Step 4:Standardize 展开展开 HabituallyPreventing习惯预防Workplace Organization-5S现场组织管理-5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step 5:Sustain or Discipline 保持保持/教养教养 将将 5S 进行到底进行到底!！Workplace Organization-Color Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red Blue
29、WhiteYellow Grey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplace Or
30、ganization-Address System现场组织管理-地址系统Workplace Organization-Operational Sheet现场组织管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉Quick Response Signal-Andon Board快速反应信号-Andon 板好处好处:提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板Team B
31、uilding and Performance Review班组建设和现场考核我们小组的努力达到了目标Business ObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.自然工作小组沟通建议及表彰建立操作操作指标考核Natural work groupCommunicationSuggestion and recognitionOperation standardKey metrics reviewTeam Building a
32、nd People Involvement团队建设/员工参与People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneThose people affected by a change(line design)need to participate in making that change从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的在工作地点的所有层次上所有层次上都需要作出决策都需要作出决策受某一改
33、革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？Team Building and People Involvement团队建设/员工参与Change is exciting when it is done by us,threatening when it is done to us.“当变化变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Team Building and People Involvement团队建设/员工参与DEPARTMENT ANATURAL WORK GROUP 自然工作小组自然工作小组-NWGNWG 激发主人翁精
34、神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！”小虎队小虎队现场管理现场管理Jan.Apr.Jul.Dec.生产率生产率Goal合理化建议合理化建议GoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.质量缺陷率质量缺陷率Jan.Apr.Jul.Dec.多种技能多种技能Jan.Apr.Jul.Dec.我们的口号：零缺陷！零缺陷！GoalTeam Performance Review班组考核体系班组考核体系Focus on team,
35、not individualSet-up key metrics systemKey metric points relate to team bonusRecognize and post the best team考核班组，而不是个人考核班组，而不是个人建立指标体系建立指标体系指标得分决定班组奖金指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组定期奖励最佳班组Team Building and People Involvement团队建设/员工参与 define training plan,based on training needs set up on-the-job training and c
36、ertification program formalize training effectiveness evaluation processTraining 基于需求的分析做出培训计划基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序实行培训效果评估程序Team Building and People Involvement团队建设/员工参与 All near misses are examined.Safety instructions are incorporated in all jobs.Tracking injury/illness
37、 incident rates and lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历Team Building and People Involvement团队建设/员工参与Three ways communicationq Horizontal 平行q Top to bottom 自上到下q Bottom to top 从下到上Team Building and People Involvement团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施 GO
38、ODJOB!承认和表彰有正式 及非正式形式，应与工厂的目标 结合在一起Idea！Supervisory Skills 一线主管领导技巧一线管理者的角色和定位领导的基本概念情景领导风格沟通技巧激励的要点一线管理者的角色和定位组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员 现场领导是 指导员 现场领导是 支持者 现场领导是 推动者 现场领导不是 警察 现场领导不是 监工 现场领导不是 告密者1.品格因素品格因素4.沟通能力沟通能力5.思考能力思考能力2.才能因素才能因素3.感情因素感情
39、因素领导的基本概念领导的基本概念 影响力影响力管理者在认识影响管理者在认识影响力的来源后应该正力的来源后应该正确加以使用确加以使用,并不并不断分析自己内在影断分析自己内在影响力的不足响力的不足,加以加以提高提高对工作的关心对工作的关心对对员员工工的的关关心心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：型：无所事事无所事事 型型9.1型：型：冷面警察冷面警察 型型1.9型：型：工会主席工会主席 型型5.5型：型：四平八稳四平八稳 型型9.9型：型：团队管理团队管理 型型我位于哪个方格？领导的基本概念领导的基本概念 管理方格图管理方格图 强强 高高D4中等至强中等至强 不定不定D
40、3弱至平平弱至平平低低D2憧憬幻灭的学习者能干谨慎的执行者独立自主的完成者弱弱 高高D1工作能力工作能力工作意愿工作意愿热情高涨的初学者情境领导-下属的成长之路高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导行为支持行为S1.指令 式：详细指示，密切观察S2.督导 式：解释决定，澄清问题S3.参与 式：交换意见，共同决定S4.授权 式：不加干涉，静候结果四种领导风格：四种领导风格：根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：S1 D1 S2 D2 S3 D3 S4 D4情境领导 选择领导风格沟沟 通通 技技 巧巧 选择适当的时机（成绩突出时，未达标准时）
41、指明事实和结果（客观公正，对事不对人）注意聆听，积极反馈（正确理解，显示尊重）总结要点，达成共识 不开空头支票 一次不要太多的信息沟沟 通通 技技 巧巧 有效的聆听是一个主动而非被动的过程；有效的聆听是一个主动而非被动的过程；字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言，字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言，则让我们了解到说话者的情感和精神层面；则让我们了解到说话者的情感和精神层面；只有只有7 7的意义是取自字面上的，其余的意义是取自字面上的，其余3838来自语来自语 音和语调，音和语调，5555来自面部表情、姿势和手势。来自面部表情、姿势和手势。聆听不但要用耳听，还要用眼去看，用心去悟聆
42、听不但要用耳听，还要用眼去看，用心去悟 聆听应注意的事项聆听应注意的事项 和说话者的眼神保持接触；和说话者的眼神保持接触；不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息 提醒自己不可分心，必须专心一致；提醒自己不可分心，必须专心一致；点头、微笑、身体前倾、记笔记；点头、微笑、身体前倾、记笔记；回答或开口说话时，先停顿一下；回答或开口说话时，先停顿一下；以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；沟沟 通通 技技 巧巧员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣
43、、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准需 要 理 论马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感X、Y 理 论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
44、Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力激 励 理 论人的行为的基本活动过程：内 刺激需要动机行为目标外激 励 技巧了解激励理论和应用基础后，督导人员在日常工作中，了解激励理论和应用基础后，督导人员在日常工作中，可进一步采取激励三步曲：可进一步采取激励三步曲：留意征兆留意征兆追查原因追查原因采取行动采取行动迟到早退、请假旷工、情绪低落、效率质量下降个人因素？主管因素？合作因素？提出问题所在，消除心理障碍，作出适当安排什么是一个有效果的目标目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则 明确的 (Specific)、可衡量的 (Measurable)、可达成的（Achievable）、相适的（Relevance）时间性（Timeliness）目标的有效监控目标确定后，管理人员要筹划实施过程：q 确定工作内容q 估计工作时间q 衡量所需资源q 订立量度标准q 修正评估结果Thanks To Everybody!Thanks To Everybody！谢谢各位！谢谢各位！
