1、1234主要的零售业态5主要的零售业态6零售经营形式划分依据7大型综合超市（hyper-market)顾客：步行25分钟的家庭消费者 产品：至少20个类别20000个SKU 面积：大于2500平方米 客单价：80%在26-200元之间8超级市场(super-market)顾客：步行12-15分钟以内的家庭主妇 产品：10个类别及5000个SKU以上的供应 面积：100-2500平方米 客单价：80%在25-100元之间9便利店(Convenient Store)顾客：步行5分钟以内的个人消费者 产品：大于6个类别 面积：80-100平方米 特点：营业时间长 客单价：68.2%小于20元 8%大
2、于40元 极少超过100元10零售渠道的发展状况11 强调效率 优化成本 重视信息K/A高速发展的原因12有关K/A重要性的两个概念 概念一：Win with the Winner 概念二：Catch the Premium Share13K/A渠道的发展趋势：集中：海外扩张：多模式经营 先进的管理技术和经营理念从终端向上进行整合14零售商的基本财务模式15零售商的利润来源16 零售商的获利方式 产品毛利最大化 商业毛利最大化 业务延展性收入 零售商的利润来源 产品毛利 商业毛利 会员费 财务杠杆利润 非产品毛利性利润17Hyper的产品平均获利水平 国内Hyper的平均运营费用率15.6%国
3、内Hyper的平均产品获利10.8%GAP=-4.8%18Wal-Mart的数字：平均运营费用率17.5%平均产品获利20%GAP=+2.5%19产品毛利导向的Wal-Mart 人类历史上最大的经营规模 全球4189家门店 反托拉斯法容忍的最大限度销售额占比20Wal-Mart 2001年 全球销量2165亿美元 纯利53亿美元 利润率2.45%21零售商的生存之道22自有品牌(Private Label)选择价格敏感的产品（如香皂）不低于leading brand（力士）的质量 设计于加拿大 品控中心在美国 低于leading brand至少25%的价格23让采购心动的两个新产品理念 一个新
4、SKU上市的时候是厂家投入最大的时候 一个新SKU上市的时候也是毛利最丰厚的时候24学习解决问题的技能25问题解决的模式26解决问题的八个工具第一层第二层第三层品类市场财务计算高效对比演绎概念VITO Selling互换27贸易条件的谈判28采购被灌输的三个谈判原则 尽量提出更多的要求 尽量拆分贸易条件 不要有过多地解释29了解谈判的内容 贸易条件的构成 价格条件 返利返佣 付款条件 储运条件 费用条件30谈判的方法 了解对方的贸易条件 内容 各项假设前提 详细的计算方法 各项内容的必要性切忌匆忙地进入针对细节的话题31谈判的方法 通过个人的良好关系，同谈判对手或零售商中的其他知情人了解谈判的
5、内部情况 了解该零售商在今年制定的贸易条件策略 年度贸易条件总目标 对方的时间表 现在的进度 向其他已经开始或完成的类似谈判供应商了解情况32谈判的方法 准备工作 列明全部项目 列明可能出现的分歧点 为每一个分歧点找到可变因素 为每一个分歧点找到替代方案 为每一个贸易条件设定报价、目标、底限33谈判的方法 数据的搜集 去年的销售、利润、增长率 付款时间和库存周转天数（计算财务收益）去年交费的详细记录 去年合同的全部执行情况记录 去年促销支持记录 对方从我们的储运、残损等条件中得到的利益34问题一：根据某K/A的要求，我公司的贸易条件被要求由EOM30天改为EOM60天，如何衡量这一贸易条件？有
6、什么对策可以改善我们的处境？35付款方式：方式NET30EOM30内容自零售商收到发票/货物计自零售客户对帐日计优势订单与发票和货款一一对应前期对帐工作量小劣势工作总量大，需要财务支持付款期长，容易乱帐适用客户重视应收账款现金流的企业客户多且财务支持小的企业36应用解决问题的方法发现问题 为什么对方会提出这样的问题？对方真的是需要这样的变化还是另有所图而演绎出这个问题？37应用解决问题的方法理解问题 我们目前的状态？责任在谁？我们的产品卖得很慢，账期小于周转天数 对方需要更多的资金 对方发现我们有其他EOM60天的客户 对方出现了财务问题38与投资收益有关的几个概念：投资回报率=税前净利润/运
7、营成本 运营成本=平均库存+应收-应付 平均库存=（期初库存+期末库存）/2 库存周转率=销售成本/平均库存成本39投资收益的计算：直接从货款支付期计算=年销售额X（付款天数/365）X银行利息 根据短期投资回报率来计算：=年销售额X（付款天数/365）X投资回报率 根据库存周转计算：=年销售额X（付款天数-平均库存周转天数）/365X投资回报率40金帝在家乐福 年销售1000万元 月结45天 设投资回报率为15%1000X(60/365)X15%=25万元 1000X(60-30)/365X15%=12.5万元41应用解决问题的方法解决方案 利用价格梯度，对应提价 利用互换，如取消返利、扣除
8、贡献率 说服对方从其他渠道融资42问题二：零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用却非常少，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数，我们该怎样应对？43明确对比的标准 同谁比我们的费用偏低 比比例还是比总额44横向比还是纵向比 和去年比 和其它供应商比45改变对比标准 选择相对数 选择绝对数46使之不能比 我们是带来客流的领导者 我们是销量的贡献者 我们不是费用的贡献者47创造假设前提 对于销量稳定的情况：返利的增长应和销售额的增长相匹配 对于销量增长较快的情况（如金帝）：快速增长造成我们支出的费用总额超出了我们能够承担的水平，只有降低费用贡献的比率才能够维持48零售费用管理49问题：
9、很多零售客户在通路建设费用方面漫天要价，如店庆费、节庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等。我们该如何对待这些费用？50零售费用管理的策略方法 制定费用计划 详细记录费用使用情况 互换 双方的承诺 预算总额51店内管理52店内管理七要素分销位置陈列价格库存助销促销53产品分销54问题一：某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制，某些SKU如果连续一段时间内的销量排在最后几位，就会被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司分销标准中的规格(如160g)，我该怎么办？55为什么用末位淘汰？客户的制度要求 采购负责人自己的态度56淘汰的标准？销量 利润 其它问题57末位淘汰的原则：在正确的分品类中进
10、行 依据正确的衡量标准的组合进行 在正确的时间进行 必须运用准确的数据进行58分析责任 是否有正常的货架位置和面积？是否价格在适当的波动范围内？是否产生过断货？营运是否及时下单 经销商是否及时送货 是否有足够的产品支持？媒体支持 促销支持（厂家/商家）59产品的状态 横向：在其他商店的表现 该店中竞品的销售情况 竞品是否有新品上市 竞品是否近期有超常规的促销活动 纵向：该产品在该店的历史表现60留给自己的问题 公司产品的分销标准是否合理？产品在各地的普遍销售情况如何？61刀下留人 给出销售的理由 争取最后的机会 刺激销售的增长 利用合作的条件 自卖自买62可能用到的理由 在数字对比中寻找优势
11、对零售商的市场指标有优势 客流量 客单价 重复购买率 为商店带来了额外的销量增长63可能用到的理由 产品角色 提高销量 贡献毛利 贡献费用 完善产品结构 提升商店形象 概念销售64可能用到的理由 是否属于同一个对比类别 是否新产品 是否在同一对比范畴 对市场指标是否有不同作用65问题二：在向零售商卖入新产品时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿再购入我们的产品。我应该怎样应对这些问题？66信息一：毛利低是什么意思 毛利额=（销量X价格）X毛利率 是毛利额低还是毛利率低67信息二：衡量标准是什么 客户是产品毛利导向还是商业毛利导向 采购人员具体的毛利及费用要求是什么68和毛利有关的
12、几个概念 毛利（Margin)品类的衡量基准（Bench Mark)付款期（Payment Term)库存周转（Inventory Turns)营运资金（Operation Capital）投资回报率（ROI)财务收益（Finance Return)69信息三：我们的合作条件是否有足够的吸引力？70问题转换：如果你能够达到我们的毛利要求（利益要求），就同意购入你的新产品。71真正的问题：通常新产品的毛利不会低，如果零售商在新产品卖入时抱怨产品毛利低，它真正的意思应该是：需要更多的费用72可以使用的方法：利用概念销售（产品毛利递减规律）让该产品在该商店提前上市 新产品上市时提供适当的促销支持 利
13、用财务计算证明我们的价值 提供增值服务 购买者行为分析 市场调研分析 品类管理73问题三：某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品，我该如何应对？74为什么提出这样的要求？规格总数受到商店的硬性规定限制 采购人员认为这个品类现有的产品足够多 假设前提：新规格会增加管理难度 新规格和原来差不多，不会增加销量 零售商对该品类的发展潜力没有信心 我们某个产品销售表现不理想，零售商想借此清出 创造谈判筹码75衡量标准：销售额 利润额/率 其他因素（破损率、丢失率）76我们的状态：我们在该零售商的品类销售表现77解决问题的步骤：运用相关数据证明品类规格构成没有达到理想状态 品类在扩大
14、 消费者需求在增加 该店产品的结构并不完整 证明增加与删除规格应该以品类为范围78终端库存管理79问题：如果你发现商场对安全库存的数量限定过低，增加了我们的成本并有可能经常出现断货，我怎样可以改变这种状况？80例题：第一次订单：4箱 平均每日销售：1箱 订单间隔日：3天 平均到货时间：1天 每次订单数量：3箱81箱数天82箱数天83箱数天安全库存库存控制目标平均库存水平84问题分析：可能一：库存控制目标低 可能二：安全库存低 可能三：订货周期长 可能四：送货周期长85零售价格管理86问题：我们的产品总在价格管理上出现问题，我们该如何进行更好的店内价格管理？87三个最常见的价格管理问题：变动幅度 价格梯度 价格标识88促销管理89问题：每次卖入促销活动时都会遇到对方提出的一大堆问题，有什么方法可以让我更加高效、准确地向采购传达我们的促销计划的内容？90把握交流的步骤：内部交流：总部与区域管理人员的交流 区域管理人员与业务人员的交流 外部交流：业务人员与客户的交流91店内拜访 根据客户的利益点选择说服的方法 能够保证讲出来的都是客户的利益 用客户的事实和客户的话来证明自己的观点92三大注意 理清思路 避免被打扰 利用辅助工具
