1、管理基础目录4.1组织与组织设计认知4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知4.3组织设计的基本形式认知4.4组织中的人员配备认知4.5组织变革认知1组织与组织设计组织与组织设计 认知认知第一章 组织与组织管理 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨为什么要有组织？在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。静态：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利、责任制度而构成的人的集合。组织是什么？动态：组织是指为有效实
2、现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。第一章 组织与组织管理 目标AB人员结构6 6组织的组织的作用作用1 12 23 35 54 47 7整合所有的资源以达到期望的目标和结果；有效地生产商品和服务；为创新提供条件；运用以计算机为基础的现代制造技术；适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。为所有者、顾客和雇员创造价值；适应并影响变化的环境；第二章 组织结构设计 正式组织（Formal Organization），是企业刻意设计的角色结构。非正式组织（Informal Organization），产生于正式组织内部，正式组织与非正式组织的成
3、员是交叉混合的，如左图。对待非正式组织的态度应该是：承认非正式组织的存在，因势利导，趋利避害，最大限度地发挥非正式组织的积极作用并抑制其消极作用，巧妙地将其转化为促进组织目标实现方向的作用力。非正式组织第二章 组织结构设计 像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述组织的框架体系。公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。【组织机构与组织结构的区别】什么是组织结构？第二章 组织结构设计 组织结构设计,就是对组织内的层次、部门和职务职权进行合
4、理的划分，建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图、编制职务说明书和组织手册。什么是组织结构设计？第三章 组织结构设计 岗位（Post）是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位属于组织，岗位是动态的。职位（position）与岗位的含义相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛，而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体现就是职务。职务头衔（岗位称谓）例如：经理/主任/专员等。岗位名称职能（function）+职务（头衔）。如办公室主任、招聘专员等。岗位名称要尽量
5、与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。第二章 组织结构设计（3）建立层次建立层次（4）配置职权配置职权（5）协调活动协调活动（2）形成部门形成部门（1）确立活动确立活动目标目标环境环境资源资源一、组织设计一、组织设计二、组织运作二、组织运作三、组织变革三、组织变革第二章 组织结构设计 目标一致性原则因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。专业化分工与协作原则管理幅度原则统一指挥原则和权力制衡原则权利对等原则下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。权大于责，会导致
6、权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。因事设职与因人设职相结合原则不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。组织结构设计的原则有哪些？第三章 组织结构设计 即从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。“因事设岗原则因事设岗原则”详解详解2组织设计的横向、纵向与职权结构认知组织设计的横
7、向、纵向与职权结构认知第二章 组织结构设计 部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品/服务部门化、流程或过程部门化、顾客部门化和地域部门化。第二章 组织结构设计 第二章 组织结构设计 u 管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。u 组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。u 组织规模=组织层次管理幅度。因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。什么是管理幅度和管理层次？1944年6月6日早
8、6时30分，美军五星上将艾森豪威尔指挥三百多万美国、英国、加拿大、自由法国、波兰、荷兰、挪威盟军官兵、二万多艘战船，经过一昼夜的激战，在诺曼底成功抢滩登陆，拉开了盟军反攻的序幕，也为二战的胜利奠定了基础。第二章 组织结构设计（a a）管理幅度=4管理层次=6管理人员（16）=1365人（b b）管理幅度=8管理层次=4管理人员（14）=585人（c c）管理幅度=16管理层次=3管理人员（13）=273人第二章 组织结构设计 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理
9、幅度宜大些。影响管理幅度的因素主要有：管理者及下属胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；第二章 组织结构设计 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下
10、属不能进行密切的监督和有效的控制。2.3.5 组织结构的权利分配职权设计职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。（一）职权划分组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。2.3.5 组织结构的权利分配职权设计直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级
11、的下级不是你的下级。上级管理下级，下级服从上级；直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基本常识。李书福1.直线职权 2.3.5 组织结构的权利分配职权设计是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。2.参谋职权 2.3.5 组织结构的权利分配职权设计是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，
12、把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。3.职能职权 2.3.5 组织结构的权利分配职权设计（二）职权运行方式授权属于任务性、临时性将权力下放，权利可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。3组织设计的基本形式认知组织设计的基本形式认知第二章 组织结构设计 生产经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。优点：
13、权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。直线制结构第二章 组织结构设计 含义：以直线制为基础，加上职能部门。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。总经理财务部生产经理销售部车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线职能制结构第二章 组织结构设计 含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。优点：有利于发挥事业部
14、积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。总部职能部门事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂总部职能部门公司总部事业制结构第二章 组织结构设计 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个
15、员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。适应：要适用于突击性、临时性任务。总经理项目小组A项目小组B项目小组C研发部生产部市场部销售部矩阵制结构第二章 组织结构设计 含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形
16、式。关联公司子公司母公司控股型结构第二章 组织结构设计 含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。经理小组研发机构管理咨询公司广告公司销售代理商物流服务公司制造商网络型制结构4组织中的人员配备认知组
17、织中的人员配备认知第三章 组织结构设计 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。何谓何谓“定岗定编定岗定编”？第三章 组织结构设计 彼得原理（The Peter Principle）的内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到
18、更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。何谓何谓“彼得定律彼得定律”？彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学：层级组织学（Hierarchiolgy），该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。无论你在国企还是外企，也无论你从事何种行当，要想不被边缘化，最好的方法就是紧靠公司核心业务。例如在西财，所有专业都围绕金融开设。你想用你的职业前途赌一把吗？如果真的要这样做的话，
19、就不要跨越你的上司去越级行事！建立与上司的一致性，使其觉得你的领悟符合他的预期，这一点非常重要。例如在学生会或者其他团体，最好与指导老师进行充分沟通，以保证你的辛劳不会付诸东流。为什么要这样做？这样做要付出多少？有没有进行SWOT分析？逻辑就是命运。搞清楚自己的定位和职责，保证自己的工作圆满完成。S-Specific;M-Measurable;A-Attainabe ;R-Relevant;T-Timebounding。也就是说，设定的目标要具体、可量化，并且要高。与此同时，必须与你的职位相关联，而且有时间规划。有时表示罪有应得，有时表示实至名归。机遇到来时，必然伴随着压力。我们习惯于说自己忙
20、，没时间。可是，我们看那些牛人，他们时间就比我们多吗？特别是对于那些新招的人员，他们需要你的鼓励。可能你的一句话，就能够改变他们整个大学生涯！如果你每次都迟到，你有什么资格让别人守时？5组织变革认知组织变革认知 2.3.5 组织结构的权利分配职权设计2008年,曾经叱咤世界投行150多年的雷曼兄弟公司宣布申请破产。2011年,曾是世界上最大最成功的胶卷品牌的柯达公司黯然提交破产申请。2013年,曾占据世界媒体中央的华盛顿邮报被电商巨头杰夫贝佐斯收购,格雷汉姆家族四代人的统治结束。1）战略2）环境组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行
21、调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：1）战略2）环境3）技术 4）组织规模和成长阶段结构追随战略，企业在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整，以适应新战略实施的需要。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，规模和范围会越来越大，人数会逐渐增多，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。谢谢大家！
