1、九阳集团营销推广管理流程优化方案第 2 页目录第一部分营销推广项目管理流程问题总结及优化思路第二部分POP管理流程问题总结及优化思路第 3 页总结评估活动执行活动筹备方案策划营销推广项目主要问题分析品牌规划营销推广规划POP管理品牌形象管理营销费用&督导管理媒介管理营销推广管理（整合传播、主题促销管理、产品促销管理、KA促销管理、服务促销管理）表示和本主题相关接口业务领域表示本主题分解后的子模块1主要问题分析2营销推广责任主体分散，协同性不强，缺乏整合营销3缺乏整体的营销推广活动时钟设计4缺乏有效的营销推广时钟执行监控机制营销推广活动效果评估和经验总结管理有待加强5产品线规划 营销推广年度规划
2、性需要提升和加强第 4 页结合时钟管理和项目管理工具，对营销推广流程提出以下优化思路问题优化目标/优化思路2、营销推广责任主体分散，协同性不强，缺乏整合营销1、营销推广年度规划性需要提升和加强3、缺乏整体的营销推广活动时钟设计4、缺乏有效的营销推广时钟执行监控机制5、营销推广活动效果评估和经验总结管理有待加强 1、明确年度营销推广规划流程、时钟和关键输入输出，为年度执行提供指导 2、结合项目管理工具，对营销推广项目管理流程进行优化，明确各部门在流程中的协同点和协同方式 3、分析不同项目和业务运营时钟规律，明确和固化营销推广整体运营时钟，从运营时钟上推进协同 4、建立营销推广运营时钟执行监控机制
3、，推动时钟执行1、年度营销推广规划制定流程（时钟、输出模板等）输出内容流程优化目标：结合时钟和项目管理工具，建立从战略规划营销推广规划营销推广项目执行的闭环管理机制，推动不同主体协同，形成营销推广合力2、营销推广项目管理流程（时钟、模板、项目管理机制）3、营销推广年度整体运营时钟及时钟执行监控机制4、IT落地需求方案第 5 页营销推广项目管理流程KPIKPI分类分类流程流程KPIKPI指标定义指标定义/计算公式计算公式设置本指标的目的设置本指标的目的结果性指标项目目标达成率品牌提升目标达成率品牌提升目标实际达成/项目品牌提升目标衡量营销推广对品牌的影响销量提升目标达成率销量目标实际达成/项目销
4、量提升目标衡量营销推广对销量的影响过程性指标营销推广规划时钟符合率营销推广规划实际执行时间/时钟计划时间衡量营销推广规划实际执行与流程时钟的符合性项目计划完成率实际完成总时长/项目计划完成总时长评估项目按照计划时钟策划、筹备情况项目方案执行率项目计划执行门店数/实际执行门店数评估项目按照方案执行情况第 6 页结合流程优化目标和优化思路，在营销推广项目管理流程优化中需要强化的流程总体原则：强化整合营销通过不同营销推广形式，协同各责任主体，把品牌的传播、产品的销售和消费者的体验充分的结合起来，充分整合资源，为实现营销目标服务项目管理机制运作营销推广项目均采用项目管理的方式，按项目运行作为整体来策划
5、、执行和总结评估，在整个项目管理的闭环中，实现项目计划/预算计划执行/费用核销的业务财务一体化 第 7 页贯穿年度规划和项目执行的主题思想：橄榄形营销推广运作方式，加强不同营销推广形式的整合品牌定位品牌策略产品线规划规划层执行层营销推广规划制定年度品牌推广主题整合传播规划主题促销规划广告新闻传播规划规划沟通、评审决策整合传播项目管理流程项目策略（目标、形式、主推产品等）广告新闻传播方案终端促销方案路演推广方案方案沟通、评审决策广告新闻投放执行终端促销执行路演推广执行项目总结评估第 8 页营销推广项目管理:整合营销、时钟协同、过程闭环、知识积累 品牌规划制定项目方案策划执行筹备项目推进计划项目总
6、结评估项目方案及预算项目组织职责品牌策略营销推广策略营销规划执行实施1、建立项目管理机制，形成项目方案及预算；2、总部在项目活动方案中明确对分部的费用和支持标准1、以项目组方式组织跨部门的运作，保障流程/时钟的协同 2、结合项目执行进度进行合同支付和定期核销1、对项目目标的达成为标准的评估，保障过程的闭环 2、结合分部执行总结，总部对比分析分部执行差异，形成项目整体总结评估项目总结评估年度营销费用预算制定年度营销推广规划制定营销推广规划营销费用管理营销推广项目总部月度关键事项及预算制定年度费用预算总部月度关键事项及预算总部项目类费用核销分部营销费用核销分部月度关键事项及预算制定总部月度关键事项
7、及预算在整个项目管理的闭环中，通过项目标准化方法的积累沉淀，实现营销推广最佳实践的积累复用 第 9 页1a1a、年度营销推广规划制定流程：围绕年度品牌推广主题，充分考虑多项目目标和规划的协同，实现整合营销 第 10 页1b1b、基于年度营销推广规划制定流程，形成年度营销推广项目看板总部各部门可根据不同的管理需求选择形成不同维度的管理看板在产品线规划的前提下，明确主推产品系列及型号第 11 页2a2a、基于对不同类营销推广活动项目标准化任务（WBSWBS）分解，识别优化流程中的关键任务环节，并建立各关键节点的时间承诺机制，稳定运作时钟（以主题促销项目为例）跟进促销执行并进行内部案例分享分部促销实
8、施虚框为可选活动活动延展物料设计定稿10d项目方案策划阶段关键任务主题促销方案制定7d1d5d建立项目管理机制3dKA档期确认5d1d促销主推品类单品沟通确认5d各产品线促销内容确认3d赠品/道具确认2d媒介资源确认主题促销方案评审决策3d执行筹备执行实施促销执行手册下发分部执行方案制定终端执行检查执行媒介计划分部促销执行总结总结评估总部促销执行总结活动主题创意10d赠品、道具及延展物料采购下发新增赠品/道具设计打样24d/44d赠品/道具申请3d27d执行结束后次月7日执行结束后次月15日新增赠品、道具供应商选择9d项目方案制定阶段：39/53天项目执行筹备阶段：38/47天不需开发POP新
9、品：48天；需要开发POP新品，不需开模：80天；需要开发POP新品，需要开模：92天10d主题视觉设计定稿与分部市场经理沟通促销执行3d分部执行前准备8d第 12 页2c2c、针对5 5类项目的特点形成项目工作任务分解（WBSWBS），项目负责人在此模板上微调，形成每个项目的推进计划主题促销项目标准化任务分解明确一个项目有哪些任务明确任务间前后依赖关系谁负责完成此项任务任务完成的输出及完成时间第 13 页2d2d、评审决策机制设计的原则决策人决策人评审评审/决策内容决策内容参与专业部门参与专业部门事业本部总裁事业本部总裁1 1、规划、策略与年度计划、规划、策略与年度计划/预算预算2 2、跨一
10、级部门需协调决策事项、跨一级部门需协调决策事项3 3、日常运营中的重要事项（如重要项目方案、日常运营中的重要事项（如重要项目方案、VIVI形象、电视广告片、合同等）形象、电视广告片、合同等）明确不同部门参与评审的内明确不同部门参与评审的内容容一级部门总经一级部门总经理理1 1、本部门月度计划、本部门月度计划/预算预算2 2、跨二级部门需协调决策事项、跨二级部门需协调决策事项3 3、本部门日常运营中的重要事项（如活动主画、本部门日常运营中的重要事项（如活动主画面、额度外的费用支出、终端标准等）面、额度外的费用支出、终端标准等）二级部门总监二级部门总监1 1、本部门输出的所有工作内容、本部门输出的
11、所有工作内容第 14 页2e2e、明确项目关键输出的评审决策机制（以全国性主题促销为例）项目阶段项目阶段评审评审/决策内容决策内容责任部门责任部门/岗位岗位参与专业职能部门参与专业职能部门/岗位岗位评审决策人评审决策人项目方案策项目方案策划阶段划阶段项目管理机制（项目小组及职项目管理机制（项目小组及职责、推进计划等）责、推进计划等）终端促销部终端促销部品牌中心（品牌中心（POPPOP运营部、广告新运营部、广告新闻部、市场部）、闻部、市场部）、KAKA发展部、发展部、销售中心销售中心事业本部总裁事业本部总裁促销主题促销主题终端促销部终端促销部品牌中心总经理、市场部、设品牌中心总经理、市场部、设计
12、部总监计部总监品牌中心总经理品牌中心总经理活动主视觉活动主视觉终端促销部终端促销部法务部法务经理、设计部总监法务部法务经理、设计部总监、市场部、市场部品牌中心总经理品牌中心总经理活动延展物料活动延展物料终端促销部终端促销部设计部总监设计部总监品牌中心总经理品牌中心总经理促销方案促销方案终端促销部终端促销部典型分部、品牌中心总经理、典型分部、品牌中心总经理、KAKA发展部总经理、销售中心总发展部总经理、销售中心总经理经理事业本部总裁事业本部总裁执行筹备执行筹备分部执行方案分部执行方案分部市场经理分部市场经理分部经理分部经理项目总结评项目总结评估估项目总结评估报告项目总结评估报告终端促销部终端促销
13、部品牌中心（市场部、广告新闻品牌中心（市场部、广告新闻部）、部）、KAKA发展部、销售中心发展部、销售中心品牌中心总经理品牌中心总经理第 15 页2f2f、项目总结与知识沉淀：通过总结，分析项目投入与目标达成，分享最佳实践城市执行总结评估分部执行总结评估跟进活动开展并进行总结评估城市执行改进分部执行改进优秀案例分享分部城市经理分部市场经理总部项目负责人优秀案例库知识、经验、改进措施第 16 页3a3a、明确和固化营销推广运营时钟，稳定全年工作节奏，从运营时钟上推进协同营销推广运营时钟评审决策点重要输出物示意该阶段所持续的总时间时钟对每个阶段的“完成时间”有强制约束力每个阶段的“开始时钟”可以根
14、据工作的复杂程度灵活掌握第 17 页3b3b、建立从单项目到多项目的营销推广时钟执行监控机制项目任务责任人反馈项目任务执行信息项目负责人项目整体执行监控计划执行管理员多项目执行监控多项目问题分析改进单个项目重大问题分析改进营销经营计划会项目问题分析改进项目组内部沟通会项目改进措施落实营销推广项目年度计划看板单个营销推广项目看板第 18 页4a4a、IT IT功能框图年度费用预算制订分部项目费用核销基础数据支撑经销商月度工作沟通函总部项目费用核销费用申请(分部费用总部审核/KA费用)年度预算项目方案审批项目合同审批总结/核销产品费用分析经销商费用分析渠道费用分析统计分析高层门户职能部门门户大区/
15、分部门户业务经理门户经销商门户项目费用分析费用结构分析督导门户总部月度关键事项管理分部月度关键事项管理督导计划制定督导实施费用督导总部非项目费用核销计划/费用执行月度计划/预算项目计划管理年度费用预算调整POP物料库客户信息产品信息科目信息人员信息组织架构门店终端信息流程监控分析POP需求建议管理POP管理供应商信息供应商门户POP供应商开发POP生命周期管理POP申请发放使用管理POP产品分析年度业务计划制订年度规划POP供应商招投标POP供应商评估区域费用分析POP供应商分析分部非项目费用核销POP供应商订单调整POP供应商第 19 页4b4b、IT IT需求：新建项目IT IT实现示例第
16、 20 页4c4c、IT IT需求：新建项目计划示例第 21 页4b4b、IT IT需求：多项目进度管理IT IT实现示例第 22 页4c4c、IT IT需求：单项目进度管理IT IT实现示例第 23 页营销费用系统实施（IT规划项目输出）选择项目试推行全面推广营销推广项目管理优化方案后续推行计划2月底4月底9月11月结合IT系统全面推广宣传培训全面推行2个月费控系统设计营销管理系统整体方案设计营销管理系统一期系统搭建费控系统搭建与实施4个月系统试运行2个月系统全面推广4个月系统选型执行实施项目总结执行筹备项目方案策划2月3月4月7月6月8月5月9月10月11月结合营销信息系统试运行，验证系统
17、功能和稳定性以夏季促销为例，结合总部营销费用管理流程及表单，试用项目管理运作机制第 24 页目录第一部分营销推广项目管理流程问题总结及优化思路第二部分POP管理流程问题总结及优化思路第 25 页POPPOP管理流程提出以下优化思路问题问题分析及优化思路2、POP品类规划和POP内部推广需要加强1、整个POP管理业务链缺乏有序衔接，造成到货不及时3、需要加强POP供应商分类分级和闭环管理如何提高分部/经销商对POP适用性和质量的满意度如何进一步提高POP到货及时性及有效陈列如何实现POP供应商的闭环管理和分类分级管理3、通过加强POP推广职能，有效传递POP信息，促进POP的申请和有效使用5、市
18、场经理、导购主管负责POP到货后的终端展示的检查、反馈，推动POP在终端的使用。业务经理、经销商、市场经理、终端督导考核KPI中包含A类终端建设及终端标准化指标 1、以产品上市时间点或营销活动开始时间点倒排时钟，并通过有效的管理前置优化时间点6、建立POP供应商从发展开发选择进入定期评估退出管理机制到货延时如何有效使用经销商不愿意用POP不适用到货不能及时确认 2、目前系统能查看到POP出库，从POP出库到经销商仓库，由物流商每天发POP产品订单发货进程日报至RDC管理部综合物料处，再由RDC人员汇总每隔1天分阅业务经理、POP运营部相关人员4、通过加强相关部门的参与讨论，提高POP年度规划的
19、适用性；通过POP需求建议、POP调研和POP质量信息反馈等方式收集一线对POP的需求；加强自上而下统配POP的合理性供应商怎么管第 26 页POPPOP管理流程的目的和总体原则流程目的总体原则适用性：提高POP的市场适用性质量成本：选择质优价廉的POP效率：提高POP的到货及时率n 辅助品牌建设推广及促进销量的原则n POP与品牌形象相一致原则n 按订单采购和设置安全库存相结合原则第 27 页POPPOP管理流程的KPIKPI流程流程KPIKPI指标定义指标定义/计算公式计算公式设置本指标的目的设置本指标的目的适用性POP满意度年度评估：每年年底评估POP整体满意度对POP有总体的评估POP
20、产品覆盖度实际申请POP的经销商总数/计划申请POP的经销商总数对POP推广覆盖程度的评估POP新品上市目标达成率实际实现的新品/目标设定值 or 实际市场表现/目标设定值衡量POP新品上市成功率质量批次合格率POP年度批次合格率：批次合格率合格批总批*100%从结果检验质量管控的效果重大质量事故控制率重大质量事故的控制情况衡量重大质量事故的控制水平质量投诉次数市场上对POP质量的控制衡量POP质量及品质管理水平成本综合降本率综合成本控制情况衡量POP成本效率到货及时率物料的到货情况：到货及时率及时到货批总批*100%衡量POP供应效率第 28 页POPPOP管理流程整体框架：建立环环相扣的业
21、务链，实现业务闭环管理POP供应商开发POP供应商开发流程POP申请发放使用管理POP质量信息反馈调研流程POP安全库存管理流程营销推广管理POP规划制定流程主题促销项目管理流程整合传播项目管理流程产品促销活动管理流程POP需求建议管理流程年度促销赠品需求调研流程POP产品列表外需求管理流程POP全生命周期管理POP新品上市流程POP推广管理流程POP配额订单处理使用流程POP常规订单处理使用流程安全库存POP加急申请使用流程POP产品下市流程POP供应商招投标POP供应商选择流程POP供应商订单分配流程POP检验管理流程POP样品封样流程POP供应商评估POP供应商月度评估流程POP供应商（
22、半）年度评估流程 POP订单调整POP供应商分配比例调整流程POP供应商订单临时调整流程年度POP规划POP促销赠品调研结果服务促销活动管理流程POP交期/检验结果质量反馈/调研结果新产品开发上市流程产品管理 1、以产品上市时间点或营销活动开始时间点倒排时钟，并通过有效的管理前置优化时间点3、通过加强POP推广职能，有效传递POP信息，促进POP的申请和有效使用4、通过加强相关部门的参与讨论，提高POP年度规划的适用性4、通过POP需求建议、POP调研和POP质量信息反馈等方式收集一线对POP的需求4、加强自上而下统配POP的合理性4、通过POP需求建议、POP调研和POP质量信息反馈等方式收
23、集一线对POP的需求5、市场经理、导购主管负责POP到货后的终端展示的检查、反馈，推动POP在终端的使用 建立POP供应商从发展开发选择进入定期评估退出管理机制第 29 页POPPOP管理流程整体框架：建立环环相扣的业务链，实现业务闭环管理POP供应商开发POP供应商开发流程POP申请发放使用管理POP质量信息反馈调研流程POP安全库存管理流程营销推广管理POP规划制定流程主题促销项目管理流程整合传播项目管理流程产品促销活动管理流程POP需求建议管理流程年度促销赠品需求调研流程POP产品列表外需求管理流程POP全生命周期管理POP新品上市流程POP推广管理流程POP配额订单处理使用流程POP常
24、规订单处理使用流程安全库存POP加急申请使用流程POP产品下市流程POP供应商招投标POP供应商选择流程POP供应商订单分配流程POP检验管理流程POP样品封样流程POP供应商评估POP供应商月度评估流程POP供应商（半）年度评估流程 POP订单调整POP供应商分配比例调整流程POP供应商订单临时调整流程年度POP规划POP促销赠品调研结果服务促销活动管理流程POP交期/检验结果质量反馈/调研结果新产品开发上市流程产品管理第 30 页新产品上市与POPPOP衔接时钟产品组产品组岗位岗位输出输出新品上市时间新品上市时间与与POPPOP协同时间点协同时间点豆饮组产品经理纸质印刷品类POP需求工作单
25、2月底试销、3月中下旬上市6月底试销、7月中下旬上市试销前1个半月（45天），即1月中旬和5月中旬PVC类POP需求工作单试销前2个月（56天），即12月底和4月底料榨组产品经理纸质印刷品类POP需求工作单2月初试销、3月初上市6月底试销、7月中下旬上市试销前1个半月（45天），即12月中下旬和5月中旬PVC类POP需求工作单试销前2个月（56天），即12月初和4月底健康厨电组产品经理纸质印刷品类POP需求工作单11月中旬试销、12月下旬上市2月底试销、3月中下旬上市6月底试销、7月中下旬上市试销前1个半月（45天），即1月中旬和5月中旬PVC类POP需求工作单试销前2个月（56天），即12月
26、底和4月底第 31 页POPPOP管理流程整体框架：建立环环相扣的业务链，实现业务闭环管理POP供应商开发POP供应商开发流程POP申请发放使用管理POP质量信息反馈调研流程POP安全库存管理流程营销推广管理POP规划制定流程主题促销项目管理流程整合传播项目管理流程产品促销活动管理流程POP需求建议管理流程年度促销赠品需求调研流程POP产品列表外需求管理流程POP全生命周期管理POP新品上市流程POP推广管理流程POP配额订单处理使用流程POP常规订单处理使用流程安全库存POP加急申请使用流程POP产品下市流程POP供应商招投标POP供应商选择流程POP供应商订单分配流程POP检验管理流程PO
27、P样品封样流程POP供应商评估POP供应商月度评估流程POP供应商（半）年度评估流程 POP订单调整POP供应商分配比例调整流程POP供应商订单临时调整流程年度POP规划POP促销赠品调研结果服务促销活动管理流程POP交期/检验结果质量反馈/调研结果新产品开发上市流程产品管理第 32 页流程优化主要改进点1 1：POPPOP规划制定流程，从源头上规范POPPOP规划及管理，提高POPPOP的规划水平及适用性POP规划前，各相关部门根据品牌、产品及营销推广规划提出对POP的规划要求根据具体的年度产品线规划及营销推广计划，编制POP产品列表，使POP与相关活动更加匹配年度POP规划需要与各相关需求
28、部门讨论，并接受领导质询第 33 页流程优化主要改进点2 2：年度POPPOP促销赠品需求调研流程，通过POPPOP促销赠品需求调研，收集一线对POPPOP促销赠品的需求喜好，提高经销商对POPPOP适用性的满意度了解使用者对POP促销赠品的喜好程度以及预计全年用量，作为设置安全库存的参考，以提高到货及时性收集使用者对现有年度POP促销赠品规划的评价意见，为POP促销赠品规划合理性提供建议第 34 页流程优化主要改进点3：POP产品列表外需求管理流程，加强新品POP开发的合理性提出新品POP需求时，明确提出新品POP需求的目的，并根据目的找相关评审人评审 新产品上市相关POP：由POP运营部总
29、监、相关市场部总监、产品经理评审营销推广活动相关POP：由POP运营部总监、POP采购经理、终端促销经理、相关市场部总监、产品经理评审第 35 页流程优化主要改进点4：POP新品上市流程，规范POP新品开发上市各环节，提高POP新品开发成功率在新品设计阶段添加POP采购经理/POP供应商开发经理的审核节点，确保POP前端需求与后端供应相匹配通过OA系统固化流程节点，实现阶段性管控第 36 页流程阶段流程阶段流程具体描述流程具体描述POP推广需求征集1、POP产品经理分析POP申请情况，与市场部、终端促销部、KA市场部及POP品管经理沟通确定需要推广的POPPOP推广计划制定1、POP产品经理编
30、写需要推广应用的POP产品的信息介绍2、POP产品经理每季度制定本季度的POP推广计划，POP推广分定期与不定期：定期主要在经销商大会等大型会议上，不定期主要配合相关产品推广、促销活动等推广时间，同步推广POP推广计划执行POP产品经理执行POP推广计划，每季度对推广执行情况进行总结责任主体责任主体职责描述职责描述POP产品经理负责编制POP产品信息介绍及POP产品推广市场部产品推广经理协助POP产品经理对新品上市相关POP进行推广终端促销经理协助POP产品经理对主题促销及终端标准化相关POP进行推广KA市场部经理协助POP产品经理对KA促销相关POP进行推广POP品管经理协助POP产品经理对
31、已整改POP进行推广流程优化主要改进点5：POP推广管理流程，建立POP推广流程，加强POP的推广应用流程说明：第 37 页流程优化主要改进点6：POP配额订单处理使用流程，通过加强营销分部对公司统配POP物料需求沟通确认，提高公司统配POP的适用性加强公司统配POP物料需求沟通确认，确保公司统配POP物料的合理性公司统配POP物料需求清单公告前可先征求营销分部相关意见公司统配公司统配POPPOP物料需求清单沟通物料需求清单沟通POPPOP编编码码POPPOP名称名称类型类型用途用途单位包装单位包装数数单价单价要求（包要求（包括对申请括对申请箱数要求）箱数要求）申请箱申请箱数数经销商经销商比例
32、比例总量总量相关意见相关意见/问题反馈问题反馈1沙发常规物料xx新品上市1030A、B类终端统配10001000 2压卡常规物料xx新品上市205A、B类终端统配20004000 市场经理、导购主管负责POP到货后的终端展示的检查、反馈，推动POP在终端的使用第 38 页流程优化主要改进点7：POP检验管理流程，加强检验过程的规范性，并将检验结果与供应商月度评估相关联POP检验结果作为供应商月度评估依据，并由POP品管经理在供应商月度评估表相应栏中打分第 39 页流程优化主要改进点8：POP产品下市流程，规范POP产品下市流程，减少POP下市的随意性，并明确下市方案推行及监督责任人由PMC经理
33、推动POP去化方案的执行，对于要下市产品的POP结合产品下市时间点，发布公告，3个月后下市POP不允许在终端出现由绩效督导专员对POP下市产品下架情况进行督导检查第 40 页流程优化主要改进点9 9：POPPOP质量信息反馈调研流程，从多角度了解POPPOP使用情况，提高对POPPOP质量的满意度POP发放使用过程中，需要反馈POP质量等使用情况质量问题反馈处理情况应纳入供应商评估，形成管理闭环每月对整改结果进行汇总，并通知问题反馈者，作为下次POP检验重点，建立问题提出-解决-反馈管理闭环第 41 页POPPOP管理流程整体框架：建立环环相扣的业务链，实现业务闭环管理POP供应商开发POP供
34、应商开发流程POP申请发放使用管理POP质量信息反馈调研流程POP安全库存管理流程营销推广管理POP规划制定流程主题促销项目管理流程整合传播项目管理流程产品促销活动管理流程POP需求建议管理流程年度促销赠品需求调研流程POP产品列表外需求管理流程POP全生命周期管理POP新品上市流程POP推广管理流程POP配额订单处理使用流程POP常规订单处理使用流程安全库存POP加急申请使用流程POP产品下市流程POP供应商招投标POP供应商选择流程POP供应商订单分配流程POP检验管理流程POP样品封样流程POP供应商评估POP供应商月度评估流程POP供应商（半）年度评估流程 POP订单调整POP供应商分
35、配比例调整流程POP供应商订单临时调整流程年度POP规划POP促销赠品调研结果服务促销活动管理流程新产品开发上市流程产品管理POP交期/检验结果质量反馈/调研结果第 42 页建立POPPOP供应商从发展 开发选择进入 定期评估 退出管理机制，加强供应商闭环管理，提高POPPOP采购效率，提高供应商管理质量POP供应商管理退出供应商评估供应商选择初期考察运营维护发展供应商发展供应商退出供应商开发POP供应商开发流程合格供应商列表供应商招标评分表POP供应商选择招投标流程POP供应商订单分配流程POP供应商分配比例重大调整流程POP供应商订单临时调整流程POP供应商月度评估流程POP供应商年度评估
36、流程供应商的差异化政策供应商评级供应商奖罚机制第 43 页建立POPPOP供应商从发展 开发选择进入 定期评估 退出管理机制，加强供应商闭环管理，提高POPPOP采购效率，提高供应商管理质量POP供应商管理退出供应商评估供应商选择初期考察运营维护发展供应商发展供应商退出供应商开发目前九阳不足之处POP供应商开发流程合格供应商列表供应商招标评分表POP供应商选择招投标流程POP供应商订单分配流程POP供应商分配比例重大调整流程POP供应商订单临时调整流程POP供应商月度评估流程POP供应商年度评估流程供应商的差异化政策供应商评级供应商奖罚机制第 44 页POP供应商选择招投标流程一标、二标、三标
37、基准分配比例5：3：2非招标物料分配比例的申请三家基准比例：5：3：2两家基准比例：6：4供应商招标评分表POP供应商分配比例重大调整流程POP供应商订单临时调整流程临时调整申请单调整原则：1,连续3个月在质量,交付等方面出现问题,需要减少或废除该供应商订单2,连续3个月合格率和及时率在95%以上,可以酌情增加该供应商订单重大调整申请单供应商的差异化政策供应商评级供应商分配比例不定期调整临时调整情况下，根据物料分配比例规定进行全年平衡加强供应商闭环管理，提高POP采购效率，提高供应商管理质量POP供应商年度评估流程供应商分配比例年度调整供应商选择供应商运营维护供应商评估、发展POP供应商月度评
38、估流程第 45 页1、供应商选择：供应商招标评分表标的标的负责部门负责部门明细项明细项 说明说明权重权重满分满分 分数分数 权重得分权重得分 评分方法评分方法附件要求附件要求商务得分商务得分40%0采购部价格得分报价40%100 00价格得分采用低价优先法计算，满足招标文件要求且投标价格最低投标价格最低的投标报价为评标基准价，其价格得分为100 分；其他投标人的价格得分按如下公式计算：价格得分价格得分=（评标基准价（评标基准价投标报价）投标报价）100100报价书产品产品/样品样品技术得分技术得分10%品管部门技术要求产品/样品符合技术要求5%100 0外观、几何尺寸、性能/安全、材质/重量等
39、技术参数均完全符合要求/80-100分；有误差，但是在误差范围内/50-80；误差较大或不符合要求/0-50分规格响应表，产品方案POP产品经理，终端促销部品牌形象和市场需求产品/样品符合市场需求5%100 0产品或样品非常符合品牌形象和市场推广需求/80-100分；基本符合/50-80分；有较大偏差或不符合/0-50分规格响应表，产品方案资信得分资信得分10%0所有部门根据实际情况打分供应商的注册资本注册资本1%100 0大于*万/80-100分；*万-*万/50-80分；*万以下/0-50分企业营业执照副本财务状况1%100 0经营状况良好，有充裕的流动资金，能开发票/80-100分；经营
40、状况一般，流动资金有限，能开发票/50-80分；经营状况很差，不能开发票/0-50分银行出具的资信证明盈利状况企业盈利状况2%100 0连续两年盈利/80-100分；目前盈利/50-100分；目前亏损/0-50分付款方式付款条件2%100 0 能符合九阳的付款条件/80-100分；付款周期较短/50-80分；要求现金提货/0-50分行业内的口碑行业内口碑2%100 0行业内口碑较好，无不良记录/80-100分；行业内口碑一般/50-80分；行业内口碑较差/0-50分为九阳服务历史供应商历史服务评价2%100 0为九阳服务过且为去年品项内A类供应商/90-100分；B类供应商/50-80分；历史
41、合格供应商/0-50分；不合格供应商或者未给九阳服务过为0分POP供应商年度评估将价格因素进行量化评分，而不是简单进行价格高低排名对A类或B类供应商的政策性加分第 46 页基础能力得分基础能力得分8%0所有部门根据实际情况打分人员规模员工人数1%1000人数200人/80-100分；（100-200人）/50-80分；100人以下/0-50分管理层变动情况1%10002年内无大的变动/80-100分；1年内无大的变动/50-80分；1年内变更2次或更多/0-50分管理人员及技术人员素质管理人员及技术人员素质 2%1000具有较高的素质及专业背景/80-100分；有一定的专业背景/50-80分；
42、缺乏专业经验/0-50分厂房设备厂房条件状况 2%1000标准厂房和先进生产线/80-100分；一般厂房，必备的生产设备/50-80分；手工作坊，厂房环境差/0-50分交货能力年产量2%1000九阳所需量占其产能的30%及以上/90-100分；10-30%/50-80分；10%以下/0-50分生产制造得分生产制造得分10%0POP运营部PMC处,POP运营部品管经理生产设备及生产管理关键设备配置,工序组合,工艺准确规范性,物料管理4%1000各关键设备配置合理，各工序按流水线组合合理，工艺管理规范/80-100分；拥有关键设备，各工序组合一般，工艺和物料管理一般/50-80分；仅拥有关键设备,
43、未按流水线形式组合，工艺和物料管理缺失/0-50分设备及工艺设备配备及工艺要求情况3%1000设备及工艺良好/80-100分；设备及工艺一般/50-80分；设备或工艺缺失/0-50分研发能力研发机构 2%1000部门设置健全，有能力执行规划/80-100分；有研发部门，进行适当规划/50-80分；无研发/0-50分技术开发管理能力 1%1000研发过程管理完善/80-100分；研发过程管理一般/50-80分；研发过程管理缺失/0-50分1、供应商选择：供应商招标评分表（续）将其他对供应商的感性打分用详细打分项和打分方法进行量化第 47 页1、供应商选择：供应商招标评分表（续）质量管理质量管理得
44、分得分12%POP运营部PMC处,POP运营部品管经理质量认证体系认证实施和检测报告情况2%有权威认证机构的证书或检测报告并实施较好/80-100分；有权威认证机构的证书或检测报告但没有实施/50-80分；无权威认证机构的证书或检测报告/0-50分质量控制人员与设备配置质量管理组织情况：2%组织健全，各关键工序都有质检/80-100分；组织不完整，部分工序配置质检/50-80分；组织缺失，没有质检/0-50分进料检验控制原料检验规范制定情况1%有明确的进料检验规范，执行较好/80-100分；有进料检验规范/执行一般/50-80分；无明确进料的检验规范/0-50分过程检验控制关键工序控制点设置及
45、记录情况1%关键工序设立控制点/80-100分；设立了控制点但记录不完整/50-80分；未设立控制点/0-50分成品质量控制成品检验规范制定及执行情况1%有明确的成品质量检验规范，执行较好/80-100分；有成品质量检验规范/执行一般/50-80分；无明确成品检验规范/0-50分纠正和预防措施对客户投诉处理流程2%对重大问题及时处理，能有效防止再发/80-100分；对重大问题及时处理，但不能防止再发/50-80分；未能及时处理/0-50分相关预防措施1%有质量问题预防措施,并施行较好的/80-100;有质量预防措施但施行一般的/50-80;没有预防措施/0-50分质量历史过去一年供货情况 2%
46、为九阳服务过且质量合格率95%及以上/90-100分；合格率85%-95%/50-80分；合格率在85%以下或者未给九阳服务过为0分供应商年度评估服务与交货服务与交货得分得分 10%POP运营部PMC处,POP运营部品管经理供应商管理原料供应商稳定性 2%非常稳定/80-100;较稳定/50-80;不稳定/0-50供应商管理程序设置1%有供应商管理程序，能够有效控制供应商/80-100分；有管理程序，能够控制部分供应商/50-80分；未能管理供应商/0-50分交货情况交货期情况1%与九阳要求的交货期要求匹配程度，按时交货100分，晚一天扣20分，扣完为止历史交货的准时交货率3%为九阳服务过且订
47、单及时率95%及以上/90-100分；85%-95%/50-80分；订单满足率85%以下或未给九阳服务过为0-50分供应商年度评估历史紧急订单准时交货率3%接受过九阳紧急订单且及时率95%及以上/90-100分；85%-95%/50-80分；紧急订单及时率60%以下或未接受九阳紧急订单为0-50分异常交货情况承诺接受紧急订单 2%全部接受80-100分，部分接受50-80分，不接受或数量少0-50分延期交货措施的设立情况1%有异常交货管理程序，并对九阳有优先权/80-100分，有异常交货程序/50-80分，无异常处理程序/0-50分订单交付及时率高，紧急订单满足情况好的长期供应商的政策性加分对
48、质量合格率特别高的长期供应商的政策性加分第 48 页3a3a、供应商评估及发展：在供应商分类前提下，根据月度评估的结果、结合年度总结对供应商进行分级管理年度评估综合能力成本采购柔性月度考核结果注：评估得分是分级的最重要的依据，但不是唯一依据纸质印刷品供应商PVC类印刷品供应商硬体类POP供应商促销品类POP供应商六大因素月度/年度评估方式l评估表中各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准,年度质量,供应能力得分取决于月度评分的汇总分析l月度、年度评估由品管、采购、POP产品经理、财务等岗位组成的小组对专业内容进行打分l年度评估的结果作为确定供应商ABCD分级的依据l月度、年度评
49、估必须撰写总结报告，与结果一起报主管审批，其结果再抄送品管经理、PMC处、财务等部门综合实力质量管理成本管理供应能力采购柔性合作前景 合作前景月度评估产品质量交付能力服务与支持创新加分供应商分类权重纸质印刷品供应商 PVC类印刷品供应商 硬体类POP供应商 促销品类POP供应商权重质量40%？交付40%？服务与支持20%？创新加分第 49 页20112011年年_供应商供应商_ _ 月份月度绩效评价成绩单月份月度绩效评价成绩单供方名称配件名称纸质印刷品总成绩项目分项目权重得分乘积扣分原因改进建议质量配件批合格率(100%)来料总批次()30%0不合格批次(0)市场投诉次数(0 )10%0交付订
50、单物料供应及时率(%)20%0样件物料供应及时率(%)10%0紧急订单料供应及时率(%)10%0服务与支持投诉灵敏度5%0 持续改进 5%0新产品开发5%0财务支持5%0其它 创新加分生产过程中在质量和产品效果方面对产品进行创新得分范围得分范围得分9595得分8585得分7575得分红黄绿评价红黄绿评价绿牌黄牌红牌月度月度评价评价优良供应商良好供应商警告状态供应商不合格供应商增加供应商创新能力评分以纸质印刷供应商月度评估为例1）月度得分为85以上的供应商给予绿牌，以示良好合作。2）月度评价75分到85分之间的供应商给予黄牌提醒，以示需要提升。3）月度评价为75分以下的供应商，给予红牌警示；需立
