1、项 目 管 理,第一章 概述,本章内容,第一节 项目和项目管理 第二节 项目成功的关键 第三节 项目生命周期 第四节 项目管理知识体系和PRINCE2 第五节 项目管理发展趋势,第一节 项目和项目管理,1项目的定义 项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人力资源和其他资源的约束条件下，所展开的一种有一定独特性的、一次性的工作。,第一节 项目和项目管理,1项目的定义 项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人力资源和其他资源的约束条件下，所展开的一种有一定独特性的、一次性的工作。,第一节 项目和项目管理,2项目的特性 目的性 独特性 一次性 制约性 风险性 过程性,第一节 项目和项
2、目管理,3项目的分类 业务项目和自我开发项目 企业、政府和其他非盈利组织的项目 公共项目和私营项目（非盈利性项目和盈利性项目） 子项目和项目、项目群、项目组合,第一节 项目和项目管理,4项目管理的定义 项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目干系人对项目的要求与期望，所开展的项目启动、规划、执行、监控和收尾的管理活动。,第一节 项目和项目管理,5项目管理的特性 普遍性 目的性 独特性 集成性 创新性 过程性,第二节 项目成功的关键,1项目成功的关键要素 时间 成本 绩效 客户接受,第二节 项目成功的关键,2项目成功的维度 项目效率 对客户的影响 商业成功 未来潜力,第三
3、节 项目生命周期,1项目生命周期 启动阶段 规划阶段 执行阶段 收尾阶段,第三节 项目生命周期,2项目生命周期的影响 客户兴趣 项目投资 资源 创造性 不确定性,第四节 项目管理知识体系和PRINCE2,1项目管理知识体系及其构成 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,第四节 项目管理知识体系和PRINCE2,2PRINCE2的核心思想及其构成 PRICNE2的核心 PRINCE2的过程 PRINCE2的组成部分 PRINCE2过程与组成部分之间的联系 PRINCE2与PMBOK,第五节 项目管理发展趋
4、势,1由单一项目管理向项目群和项目组合管理方向发展 2项目全生命周期管理 3敏捷项目管理 4基于计算机信息技术的项目集成管理,项目是为完成新产品或新服务所做的一次性努力。项目成功的关键要素主要包括：时间、成本、绩效和客户接受。 项目生命周期将项目活动与时间联系起来，它是指项目发展的阶段。描述项目生命周期的各阶段一般包括：启动；规划；执行；收尾。 项目管理知识体系（PMBOK）主要包括项目整合管理、项目人力资源管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目信息管理、项目风险管理和项目采购管理九个方面。 PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目
5、进行管理。,本章小结,第二章 项目组织环境,本章内容,第一节 项目组织战略 第二节 项目干系人管理 第三节 项目组织结构形式 第四节 项目组织柔性分析,第一节 项目组织战略,制定愿景说明和任务说明 制定、实施与评价 制定跨部门的决策 达到目标,第二节 项目干系人管理,1项目干系人组成,第二节 项目干系人管理,2项目干系人的管理框架 评价环境 识别主要参与者的目标 评价自己的能力 对问题进行定义 建立解决方案 解决方案的优化,第三节 项目组织结构形式,1项目组织类型 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织,职能型项目组织形式,项目型组织形式,矩阵型组织结构形式,第三节 项目组织结构形式,2项目组织结
6、构的对比 项目组织结构形式比较,第三节 项目组织结构形式,2项目组织结构的对比 项目组织结构对项目的影响,第三节 项目组织结构形式,3项目组织结构形式的选择 项目性质 同时进行的项目数量和资源状况 权力结构和影响力分布 信息交流 所处于的项目阶段,第四节 项目组织柔性分析,1柔性的含义 柔性是组织所拥有各种管理能力的程度和激活这些能力的速度，以此来增强管理的控制能力和组织的控制力。,第四节 项目组织柔性分析,2组织柔性分析 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组织间的横向联系,项目是战略的奠基石，因为项目是企业实施前期目标和战略最基本的工具。 项目干系人既可以在公司内部（高层管理者
7、、其他职能部门的人员、支持人员、内部客户），也可以是外部的（供应商、分销商、介入者、政府中介和规则制定者、客户）。职能结构、项目结构和矩阵结构,三种结构形式具有不同的特点，其对项目的影响业不同。 组织资源主要针对组织的自我组织、自我设计。,本章小结,项目是战略的奠基石，因为项目是企业实施前期目标和战略最基本的工具。 项目干系人既可以在公司内部（高层管理者、其他职能部门的人员、支持人员、内部客户），也可以是外部的（供应商、分销商、介入者、政府中介和规则制定者、客户）。职能结构、项目结构和矩阵结构,三种结构形式具有不同的特点，其对项目的影响业不同。 组织资源主要针对组织的自我组织、自我设计。,本章
8、小结,第三章 项目团队建设,本章内容,第一节 项目团队的组建与发展 第二节 项目团队的领导方式 第三节 项目经理的情绪智力 第四节 项目团队的冲突管理 第五节 跨职能合作与虚拟项目团队 第六节 项目团队跨文化管理,第一节 项目团队的组建与发展,1项目团队的概念 （1）项目团队的定义 项目团队则是指为了适应项目管理并保证项目有效实施而建立的团队。 （2）项目团队的特点 共同的管理目标；合理的角色定位；凝聚力；合作与支持；激励；民主、灵活 （3）项目团队的类型,第一节 项目团队的组建与发展,2项目团队的形成过程,第一节 项目团队的组建与发展,3项目团队的建设 （1）项目团队的组成 （2）项目团队的
9、建设,第一节 项目团队的组建与发展,4高效项目团队的特征,第一节 项目团队的领导方式,1项目经理的职责与权力 （1）职责 计划、组织、控制 （2）权力 决定权、决策权、使用和分配权,第二节 项目团队的领导方式,2项目经理的领导力 授权 激励 人员开发 人际交往 处置和应变力,第二节 项目团队的领导方式,3项目经理的挑选与培养 （1）挑选 项目特点、候选人的素质与能力 （2）培养 基础知识、管理知识、实践,第三节 项目经理的情绪智力,1情绪智力概述 情商与情绪智力 情绪智力的发展,第三节 项目经理的情绪智力,2三大经典情绪智力模型 （1）Salovey和Mayer的情绪智力理论,第三节 项目经理
10、的情绪智力,2三大经典情绪智力模型 （2） Goleman的情绪智力理论,第三节 项目经理的情绪智力,2三大经典情绪智力模型 （3）Bar-on的情绪智力理论 认为情绪智力由五个维度构成， 个体内部成分 人际成分 适应性成分 压力管理成分 一般心境成分,第三节 项目经理的情绪智力,3情绪智力的应用 （1）应用现状 （2）项目经理情绪智力的重要性 项目经理的竞争趋势 项目的复杂趋势,第三节 项目经理的情绪智力,3情绪智力的应用 （3）项目经理情绪智力模型 自我认知 自我管理 社会认知 关系管理 团队领导,第四节 项目团队的冲突管理,1冲突环境 工作内容 资源配置 进度计划 成本 先后次序 组织问
11、题 个体差异,第四节 项目团队的冲突管理,2冲突处理方式 回避或撤退 竞争或逼迫 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题,第五节 跨职能合作与虚拟项目团队,1跨职能合作 项目的目标通常不单涉及某个部门的技术和知识，因此要实现项目目标也无法只依靠某个单独的部门，需要多个部门的跨职能合作，对涉及不同技术和知识的工作进行统筹安排。,第五节 跨职能合作与虚拟项目团队,2虚拟项目团队 含义：虚拟项目团队是指使用电子媒体，包括电子邮件、互联网、和远程会议，将分散在不同地理位置的成员联系在一起的项目团队。 类型：网络类、平行类、项目或产品开发类、工作或生产类、服务类、管理类、行动类,第六节 项目团队跨文化管
12、理,1文化对项目团队对影响 对待项目管理的态度 授权 对待上下级关系的态度 看待问题 对待风险的态度,第六节 项目团队跨文化管理,2项目团队跨文化管理 了解文化 确定文化对项目的影响 构建一个文化障碍被排除的团队文化模型,项目团队是为了适应项目管理并保证项目有效实施而建立的团队，需要通过建设才可以发挥出高绩效。 项目团队由项目经理来领导，项目经理承担计划、组织和控制三大职责。 情商是衡量情绪智力高低的指数。Mayer和Salovey，Goleman，Bar-on等人提出了三大经典情绪智力模型。 冲突不可避免，冲突来源于工作内容、资源配置、进度计划、成本、先后次序、组织问题和个体差异等7个方面。
13、,本章小结,第四章 项目沟通管理,本章内容,第一节 项目沟通管理概述 第二节 沟通的障碍和陷阱 第三节 项目会议 第四节 项目文件及变更控制 第五节 项目管理信息系统,第一节 项目沟通管理概述,1沟通 沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。,第一节 项目沟通管理概述,2项目沟通管理 项目沟通管理这一知识领域包括保证及时和恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。,第一节 项目沟通管理概述,3沟通管理的基本原则 统一性原则 沟通有效原则 沟通必要原则 沟通有据原则 沟通及时原则,第一节 项目沟通管理概述,4
14、沟通管理的模型 （1）沟通管理的模型,第一节 项目沟通管理概述,5项目沟通方式 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通 语言沟通和体语沟通,第一节 项目沟通管理概述,4沟通管理的模型 （2）沟通管理的工作内容 项目沟通计划编制 信息发布 绩效报告 管理收尾,第二节 沟通的障碍和陷阱,1项目沟通过程中主要的障碍 发送者的障碍 信息传递的障碍 接收者的障碍 组织内部固有的障碍 反馈的忽视 2项目沟通的陷阱 更多的文件 更多的沟通会议 客户扮演了你的角色,第二节 沟通的障碍和陷阱,3有效的沟通 基本的沟通技巧 项目中有效的沟通,第三节 项目会议,1项目会议的类型 项目进展通报会 解决问题会 设计评
15、审会 2有效会议 会前准备 会中控制 会后成果,第三节 项目会议,3项目报告 进度报告 综合报告,第四节 项目文件及变更控制,1项目控制文件 工作范围细则 职责划分细则 项目程序细则 技术范围文件 成本控制文件 信息控制文件,第四节 项目文件及变更控制,2项目文件控制管理必须明确的问题 突出文件控制部门的权威性 加强文件控制管理的专业性、科学性 将文件控制管理贯穿项目运作全过程 3项目变更控制 项目变更控制的含义 项目变更控制的原则 变更控制程序 项目变更控制系统,第五节 项目管理信息系统,1项目管理信息系统概述 项目信息管理是对项目信息的收集、整理、传递、存储和处理等一系列工作活动的总称。
16、项目管理信息系统就是以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目整个生命周期中所产生的各种数据，进行及时、正确、高效地管理，为项目所涉及的各类人员提供必要的高质量的信息服务。,第五节 项目管理信息系统,2常见的项目管理软件 Oracle Primavera P6 Microsoft Project 3项目管理信息化的发展趋势 项目管理信息化的发展趋势特点 专业化趋势 集成化趋势 网络化趋势,第五节 项目管理信息系统,3项目管理信息化的发展趋势 BIM技术 BIM代表建筑信息模型（Building Information Modeling BIM特点 BIM的应用 BIM软件,项目沟通管理是为
17、了确保项目信息合理地收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。其目的就是要保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处理，保证项目组织内部的信息畅通。 沟通管理是项目管理的核心内容，而文件往来是项目干系人之间进行沟通的最重要的形式。 项目信息管理是对项目信息的收集、整理、传递、存储和处理等一系列工作活动的总称，也就是把项目信息作为管理对象进行管理。,本章小结,第五章 项目进度计划与控制,第一节 项目进度计划与控制概述 第二节 项目的工作分解结构 第三节 甘特图 第四节 网络计划技术 第五节 进度控制过程和方法,本章内容,一、项目进度计划与控制概念 项目进度计划概念 项目的进
18、度计划是在项目工作分解结构的基础上对 项目各部分时间进行的规划。 项目进度控制概念 项目进度计划控制是指在项目进度计划制定后，在实施过程中，定期的对项目实际进展状况进行检查和对比分析，并对存在的问题采取相应的控制措施以保证项目进度目标的最终实现。,第一节 项目进度计划与控制概述,二、项目进度计划的编制,第一节 项目进度计划与控制概述,一、项目的工作分解结构 项目工作分解结构 项目工作分解结构又称为WBS图，是将一个项目根据项目活动或者是项目的交付成果分解成多个易于分析和管理的部分，以便找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。 项目工作分解结构制定过程 项目工作分解结构的作用,第二节 项目的工作
19、分解结构,二、项目活动界定与排序 项目活动界定 项目活动的界定就是为实现项目的目标而开展的项目工作的分解和定义，即确认和描述项目所必需的各种活动的一种项目进度管理工作。 项目活动排序 项目活动排序就是指对以上界定的项目活动之间的关联和依赖关系进行识别和分析，并对各项活动之间的先后顺序进行合理安排的一项活动。 项目活动依赖关系-强制依赖关系+自由依赖关系,第二节 项目的工作分解结构,三、项目活动工期的估算 项目活动工期就是指在项目现有资源和材料的基础上对项目活动持续时间的合理估计。 项目活动工期估算方法： 单一时间估计法简便，精确度不高 三时估计法,第二节 项目的工作分解结构,一、甘特图概念 甘
20、特图，又称横道图，是项目进度计划领域一种非常重要的图形工具，基本上可以看作是一种线条图，横轴表示水平的时间尺度，纵轴表示项目要安排的活动，整个线条表示在整个期间内各项活动之间的关系。 二、甘特图的优缺点 优点：绘制方便、容易理解、提供项目信息、项目进度控制、资源控制和再分配 缺点：不能显示项目各项活动之间的关系、应用范围有限,第三节 甘特图,三、甘特图的绘制过程 （1）根据项目的工作分解结构对项目的各项活动进行识别和分析，并将各项活动按照相互之间的逻辑顺序和依赖关系进行排序。 （2）确定每项活动的具体持续时间和活动的预计开始时间和结束时间。 （3）绘制甘特图坐标，横轴表示时间段，纵轴表示项目的
21、各项活动，根据相关资料将项目每项活动按照开始日期和持续时间标注于坐标图中。 （4）将活动之间的逻辑依赖关系用箭头标识在甘特图中，以确保在项目信息更新时能够保证项目活动顺序的正常进行。 （5）对整个绘制的甘特图进行检查和调整，并计算项目从开始到结束的总时间。,第三节 甘特图,含有关键路径的甘特图 含有资源使用计划的甘特图 含逻辑关系的甘特图,第三节 甘特图,一、单代号网络图 单代号网络图又称为节点网络图，或是前导图，是以节点及其编号表示活动，箭线表示活动之间逻辑关系的网络图。,第四节 网络计划技术,二、双代号网络图 双代号网络图又称为箭线网络图，用箭线及其两端节点的编号表示活动，节点表示活动开始
22、或者结束的事件的网络图。,第四节 网络计划技术,三、单代号搭接网络图,第四节 网络计划技术,单代号搭接网络图时间参数的计算 1. 工作最早时间计算 工作最早时间应从虚拟的起点节点开始，沿箭线方向自左向右，参照已知的时距关系，选用相应的搭接关系计算式计算。 2. 总工期的确定 应取各项工作的最早完成时间的最大值作为总工期 3. 工作最迟时间的计算 以总工期为最后时间限制，自虚拟终点节点开始，逆箭线方向由右向左，参照已知的时距关系，选择相应计算关系计算。,第四节 网络计划技术,4. 间隔时间LAG的计算 在搭接网络计划中，相邻两项工作之间的搭接关系除了要满足时距要求之外，还有一段多余的空闲时间，称
23、之为间隔时间，通常用LAGmj表示。由于各个工作之间搭接关系不同，LAGmj必须要根据相应的搭接关系和不同时距来计算。 5. 计算工作时差 （1）工作总时差是项目工序的最迟开始时间LSj与最早开始ESj时间之差，或最迟结束时间LFj与最早结束时间EFj之差。 （2）工作自由时差 若一项工作只有一项紧后工作，则工作与紧后工作之间LAGmj即为该工作自由时差；如果一项工作有多项紧后工作，则该工作的自由时差为其与紧后工作之间的LAGmj的最小值。 6. 关键线路确定 从搭接网络计划的最终节点开始，逆着箭线方向找出总时差为零和相邻工作时间间隔为零的线路就是关键线路，而组成关键线路的工序即为关键工序。,
24、第四节 网络计划技术,四、双代号时标网络图 双代号时标网络图必须以水平时间坐标为尺度表示工作时间，是一种能够直观表示出网络图时间参数的工具。 编制时标网络图按照是否先计算无时标网络图的时间参数也可以分为直接编制法和间接编制法。 间接绘制法 间接绘制法就是先根据无时标网络图计算出相关的时间参数并确定项目的关键路线，再在时标网络图中进行绘制。 直接绘制法 直接绘制法就是不先根据无时标网络图计算相关时间参数而直接按照无时标网络图绘制时标网络图。,第四节 网络计划技术,一、项目进度控制过程,第五节 进度控制过程和方法,二、项目进度控制的方法,第五节 进度控制过程和方法,甘特图法 利用甘特图进行进度控制
25、一般首先要画出项目计划进度的甘特图，然后将进度计划检查日期标注在图形相应日期的下方，再将检查收集到的实际进度数据和资料标注在原进度计划的下方，一般用深黑线表示，最后就可以通过观察图形比较分析项目进度的偏差。,第五节 进度控制过程和方法,S曲线法 这种方法是表示项目进度落差状况的非常直观的一种图形表示方法，这种方法将项目的计划进度与实际进度都画在同一个坐标系中，将两者之间时间和进展的差距直接的反应出来，有利于项目管理者有关于进度控制策略的制定和实施。,第五节 进度控制过程和方法,列表法 要求项目管理者记录下项目进行检查的日期，并记录正在进行的工作的名称以及这项工作已经开始的时间，然后列在表格内计
26、算有关的时间参数，并根据项目活动总时差的变化来判断项目进度是提前还是拖后的一种方法。,第五节 进度控制过程和方法,前锋线法 前锋线法是一种利用时标网络图来检查项目进度偏差的进度计划控制方法，即在项目的时标网络图上，从计划检查的时标坐标点出发，用点划线依次连接各项活动的实际进展位置点形成折线。,第五节 进度控制过程和方法,香蕉线法 香蕉线法是由项目的两条时间曲线（ES曲线和LS曲线）组成的闭合曲线，由于形状类似香蕉就称为香蕉线。,第五节 进度控制过程和方法,三、项目进度计划的更新调整 调整进度偏差一般首先要分析进度偏差对项目后续工作以及总工期的影响，即出现进度偏差的工序是否为关键工序、进度偏差是
27、否超过总时差和进度偏差是否超过自由时差等。然后要根据偏差分析结果制定合适的偏差调整计划，以保证项目的顺利完工。,第五节 进度控制过程和方法,工期-费用调整 工期-费用调整是指对进度偏差进行调整时要考虑费用因素，寻求总费用最低的工期安排或者是按照要求工期寻求最低的费用。,第五节 进度控制过程和方法,项目进度计划与控制是项目管理非常重要的一个方面，对其它方面起着重要的约束作用，一般进行项目进度管理的基础是要先对项目进行工作分解，再在分解的各层次的工作基础上进行项目活动的界定，项目活动的排序和项目活动工期的估算。 项目网络图是进行网络进度计划编制的基础，一般项目网络图可以分为单代号网络图、双代号网络
28、图、单代号搭接网络图和时标网络图等。 甘特图是能够直观表示出项目进度计划和比较项目进度计划与实际计划差别的重要图形表示方法，这种方法能够及时的进行进度控制和资源的再分配。,本章小结,第六章 项目成本管理,第一节 项目成本概述 第二节项目成本估算 第三节 项目成本预算 第四节项目成本控制,本章内容,第一节 项目成本概述,一、项目成本管理的概念 二、项目成本组成 三、项目成本管理的程序,一、项目成本管理的概念,项目成本：项目成本就是围绕项目发生的资源耗费的货币体现。 项目成本管理：项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的管理。,二、项
29、目成本组成,按照项目生命周期划分 按照项目成本性质划分,三、项目成本管理的程序,成本估算 PMBOK中将成本估算定义为“对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程”。 成本预算 PMBOK中将制定预算描述为“汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程”。 成本控制 PMBOK中将控制成本定义为“监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程”。,第二节 项目成本估算,一、项目成本估算的影响因素 二、项目成本估算的依据 三、项目成本估算方法 四、项目成本估算结果,一、项目成本估算的影响因素,价格水平 时间因素 人员素质,二、项目成本估算的依据,项目文件 市场信息 定额与
30、指标 工作人员经验,三、项目成本估算方法,四、项目成本估算的结果,（一）项目成本估算文件 （二）相关支持文件 （三）项目成本管理计划,第三节 项目成本预算,一、项目成本预算编制的原则 二、项目成本预算编制依据 三、基于WBS的项目预算编制方法 四、编制项目预算的流程,一、项目成本预算编制的原则,（一）项目成本预算应该以项目的目标为中心 （二）项目成本预算应该以项目需求为基础 （三）项目成本预算应考虑宏观经济环境 （四）项目成本预算要切实可行 （五）项目成本预算应当有一定的弹性,二、项目成本预算编制依据,项目成本预算的依据包括项目成本估算文件、项目工作分解结构和项目活动清单、项目进度计划、合同和
31、其他信息。,三、基于WBS的项目预算编制方法,四、编制项目预算的流程,（一）确定项目成本预算总额 （二）项目成本分解 （三）调整项目成本预算 （四）输出项目成本预算结果,第四节 项目成本控制,一、成本控制的原则 二、成本控制的方法 三、成本控制的程序 四、现金流控制,一、成本控制的原则,（一）成本最低化原则 （二）全面控制原则 （三）动态控制原则 （四）责、权、利相结合 （五）例外管理原则,二、成本控制的方法,二、成本控制的方法,（二）价值工程方法 价值工程的基本程序 1.选择价值工程对象 2.收集有关情报 33.进行功能分析 4.提出改进设想 5.分析评价方案 6.可行性实验 7.检查实施情
32、况,三、成本控制的程序,四、现金流控制,1. 缩短项目的支付周期 2. 预付款 3. 规定每个支付周期的支付金额 4. 延迟支付,第七章 项目资源管理,第一节 项目资源管理概述 第二节 项目资源管理计划 第三节 项目资源管理的优化方法 第四节 项目资源管理的实施与考核 第五节 多项目环境下的资源管理,本章内容,第一节 项目资源管理概述,一、项目资源和项目资源管理 二、项目资源管理内容 三、项目资源管理的过程,一、项目资源和项目资源管理,项目资源的含义：项目实施过程中所消耗的劳动力、机械、材料等生产的基本要素，还包括项目资金以及计算机软件、信息数据、发明专利技术等无形资源。 项目资源管理（Res
33、ource Management）：就是将项目资源有效合理的计划、安排、组织、协调和控制等活动。 项目资源管理的目的及重要性 ：项目的资源管理一个复杂多变的动态控制过程。,二、项目资源管理内容,人力资源管理 机械设备管理 材料管理 资金管理 技术管理,三、项目资源管理的过程,项目资源管理计划的编制,项目资源管理的实施,项目资源管理的控制与考核,第二节 项目资源管理计划,一、项目资源管理计划概述 二、项目资源管理计划的步骤 三、项目资源管理计划的优化,一、项目资源管理计划概述,项目资源管理计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量、时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目
34、资源供应计划。,二、项目资源管理计划的步骤,确定资源的种类、质量、用量,调查、咨询市场上资源供应的情况,根据进度确定资源使用的时间、地点,根据相关规定要求确定资源的管理情况,确定各个资源的管理计划,资源使用优先级 科学技术方法和数学模型 多目标决策技术,三、项目资源管理计划的优化,专家判断法 项目资源规划矩阵 项目资源数据表 项目资源甘特图 资源负荷图 资源累计需求曲线,四、项目资源管理计划的主要方法,第三节 项目资源管理的优化方法,一、资源均衡工期约束条件下的资源均衡问题 二、资源分配资源约束条件下的工期最短资源分 配问题 三、ABC管理方法,一、资源均衡工期约束条件下的资源均衡问题,资源均
35、衡的原理,资源合适,资源充足,一、资源均衡工期约束条件下的资源均衡问题,资源均衡的计算步骤： （1）根据项目完工所需的工作量计算出项目所需要各项资源的总需求量，根据项目的总工期，算出单位时间所需要的资源数量。 （2）根据网络图及各时间参数作出初始进度计划，尽可能将每道工序都定在最早开始时间，然后计算该进度计划下单位时间所需资源数量。 （3）为了均衡使用资源，对初始进度计划进行调整，对于简单的项目，可根据非关键工序上的总时差进行调整。对于工序数目很大的复杂项目来说，则可应用“启发式规划法” 进行“约略估计” 。启发式方法一般首先找出具有最大总时差的工序，在不拖延整个工程完工期的情况下，试图把这工
36、序尽可能的往后延缓。 （4）通过计算不均衡系数，对调整后的资源利用均衡程度进行评价，如仍存在较大波动就继续调整。,二、资源分配资源约束条件下的工期 最短资源分配问题,资源分配的一般方法 ： (1) 资源的替代 (2) 活动的分解 (3) 调整网络计划关系 资源分配方式的发展 ： (1) 平行法 (2) 序列法 “RSM”方法的使用,ABC管理方法是一种从种类繁多，错综复杂的多项目和多因素中找出主要矛盾，抓住重点，照顾一般的管理办法。它以企业生产经营活动中的某一具体事务为管理对象，对其进行数量分析，按照一定的标准和方法，将管理对象分为A、B、C三种类别。A类为管理的重点项目，B类为一般性项目，C
37、类为次要项目，分别采取不同的管理对策，以取得较高的工作效率和较好的工作成果。,三、ABC管理方法,第四节 多项目环境下的资源管理,一、多目标环境下资源管理的影响因素 二、多项目环境下的资源决策,一、多目标环境下资源管理的影响因素,进度滑动（Schedule Slippage） 资源利用（Resource Utilization） 等待资源的工作（In-process Inventory）,二、多项目环境下的资源决策,按项目的时间先后顺序进行分配（First in Line） 为资源需求量最大的项目优先分配（Greatest Resourse Demand） 为资源利用率最大的项目优先分配（Gr
38、eatest Resourse Utilization） 为最晚结束时间最早的活动优先分配（Minimun Late Finish Time） 利用数学规划求解（Mathematical Programming）,第五节 项目资源管理的控制与考核,一、项目资源管理的控制 二、项目资源管理的考核,第五节 项目资源管理的控制与考核,人力资源管理的控制，包括人力资源的选择，订立劳务分包合同，教育培训和考核等。 材料管理控制，包括供应单位的选择，订立采购供应合同，出厂进场的验收，储存管理，使用管理和不合格品的处置。 机械设备管理控制，包括机械设备的购置与租赁管理，使用管理，操作人员管理，报废和出场管理
39、等 技术管理控制，包括技术开发管理，新产品，新材料，新工艺的应用管理，项目管理实施规划和技术方案的管理等。 资金管理控制，包括资金的收入与支出管理，资金使用成本管理和资金风险管理等。,本章小结 二目资源管理的考核,人力资源考核应以劳务分包合同等为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析评价。 材料管理考核工作应对材料计划、使用、回收及相关制度进行效果评价。 机械设备管理考核应对项目机械设备的配置、使用、维护及技术安全措施，设备使用效率和使用成本等进行分析和评价。 项目技术管理考核应包括对技术管理工作计划的执行、施工方案的实施、技术措施的实施、技术问题
40、的处置、技术资料收集、整理和归档及技术开发，新技术及新工艺的应用等情况进行分析和评价。 资金管理考核应通过对资金分析工作，计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因改进资金管理。,第八章 质量管理,第一节项目质量管理概述 第二节质量管理体系 第三节项目质量过程管理 第四节项目质量管理的工具与技术,本章内容,第一节 项目质量管理概述,一、项目质量管理的内涵 二、质量管理的发展阶段,一、项目质量管理的内涵,质量：ISO9001：2008质量管理体系 基础和术语中将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。 项目质量：项目的固有特性满足项目相关方要求的程度。 项目质量管理：项目质量管理包括执行组织确定
41、质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。 质量策划 质量控制 质量保证 质量改进,二、质量管理的发展阶段,（一）质量检验阶段 （二）统计质量阶段 （三）全面质量管理阶段 1.全面的质量管理 2.全过程的质量管理 3.全员参与的质量管理 4.全面的质量管理方法 （四）后全面管理阶段,第二节 质量管理体系,一、质量管理体系概述 二、质量管理体系基础和术语 三、质量管理体系要求,一、质量管理体系概述,（一）质量管理体系范围 （二）质量管理原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续
42、改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系,二、质量管理体系基础和术语,（一）质量管理体系基础 质量管理体系的理论说明 质量管理体系要求和产品要求 质量管理体系方法 过程方法 质量方针和质量目标 最高管理者在质量管理体系中的作用 文件 质量管理体系评价 持续改进 统计技术的作用 质量管理体系与其他管理体系的关注点 质量管理体系与卓越模式之间的关系 （二）质量管理体系术语,第三节 项目质量过程管理,一、项目质量策划与质量目标确立 二、项目质量管理过程实施,一、项目质量策划与质量目标确立,（一）项目质量策划 （二）质量目标的特性 （三）制定质量目标的依据 （四）项目质量目标的策划 （五）项目质量计
43、划 （六）项目质量计划编制的依据 （七）项目质量计划的输出结果,二、项目质量管理过程实施,第四节 项目质量管理的工具与技术,一、项目质量计划编制的方法 二、项目质量控制的方法,一、项目质量计划编制的方法,（一）收益/成本分析 （二）项目质量标杆法 （三）流程图 1.系统流程图 2.关联图 3.鱼刺图 （四）试验分析,一、项目质量计划编制的方法,（一）收益/成本分析 （二）项目质量标杆法 （三）流程图 1.系统流程图 2.关联图 3.鱼刺图 （四）试验分析,一、项目质量计划编制的方法,（三）流程图 3.鱼刺图 （四）试验分析,二、项目质量控制的方法,（一）直方图 （二）工序能力分析 （三）分析原
44、因的方法排列图法和因果图法 （四）控制图法 （五）相关分析与回归分析法 （六）不合格品控制法 （七）6西格玛 （八）质量功能展开,二、项目质量控制的方法,（一）直方图,二、项目质量控制的方法,第四节 项目质量管理的工具与技术,（三）分析原因的方法排列图法和因果图法,二、项目质量控制的方法,（四）控制图法 （五）相关分析与回归分析法 （六）不合格品控制法,二、项目质量控制的方法,二、项目质量控制的方法,（八）质量功能展开 质量功能展开（quality function deployment）是一种系统分析方法，最初由日本著名质量学家赤尾洋二建立起与其相关的理论框架和方法体系。 QFD的基本目标是
45、：确定顾客决定什么是顾客想要的考虑如何满足顾客的需求。 质量屋,第九章 项目采购管理,第一节项目采购管理概述 第二节项目采购 第三节项目合同类型与风险,本章内容,第一节 项目采购管理概述,一、项目采购的含义 二、项目采购划分 三、项目采购原则,一、项目采购的含义,（一）采购 采购可以被定义为获得商品或服务。 （二）项目采购 项目采购可以被定义成获得项目所需的商品或服务。 （三）项目采购管理 PMBOK中并没有明确地提出项目采购管理的定义，只是提到“项目采购管理包括合同管理和变更控制过程”。,二、项目采购划分,（一）有形采购 （二）无形采购,三、项目采购原则,（一）择优原则 （二）竞争原则 （三
46、）时机原则 （四）范围原则 （五）专业原则,第二节 项目采购,一、采购规划 二、采购实施 三、采购管理 四、采购收尾,一、采购规划,（一）项目采购规划的依据 （二）项目采购规划的工具与技术 自制/外购分析 专家评估法 合同类型选择 （三）项目采购规划的输出,第十章 项目风险管理,第一节 项目风险管理概述 第二节 项目风险管理过程 第三节 风险中的依赖关系以及应对手段的影响,本章内容,一、项目风险管理 风险与风险管理 风险就是指在给定的情况下和特定的时间内，实际发生的结果与预期目标之间的差异程度。 风险管理是一种决定如何对待和规划项目风险的管理活动。 项目风险管理 项目风险管理风险、技术风险、经
47、济风险、时间 风险、环境风险 项目风险管理就是对项目风险进行识别、度量、应对、监控和处理的系统的管理过程。,第一节 项目风险管理概述,二、项目风险管理过程 项目风险管理是项目全生命周期的管理，也是动态循环的管理过程。,第一节 项目风险管理概述,一、项目风险规划 项目风险规划为项目的风险管理提供完整的行动纲领，确定了如何在项目中进行风险管理活动，也确定了项目风险管理计划的制定过程。 项目风险规划的制定依据章程许可、风险管理政策、规定的任务和责任、项目利害关系人的风险容忍度、项目风险管理规划模板、项目的工作分解结构 项目风险规划的制定方式是召开风险计划会议，项目的干系人直接参与到计划的制定之中，各
48、抒己见、互相协商沟通，制定出最终的风险管理计划。 项目风险规划的成果是风险管理计划，包括风险管理方法、风险管理时间计划和风险管理计划说明等。,第二节 项目风险管理过程,二、项目风险识别 项目风险识别是项目经理或是其他相关领域技术专家，通过对项目本身、项目使用者和项目客户的全面调查，识别可能对项目产生影响的风险因素，以及这些因素的特征和可能会给项目带来的影响。 项目风险识别的依据包括项目的计划文件信息和项目的历史资料（项目的历史资料、商业历史数据库和项目团队的经验） 项目风险识别的方法主观角度（假想分析法、头脑风暴法、德尔菲法和SWOT分析法）和客观角度（系统分解法、核对表法和流程图法）,第二节
49、 项目风险管理过程,三、项目风险分析 项目风险分析是对项目风险进行的综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。通过系统分析和综合权衡项目风险的各种因素，综合评估项目风险的整体水平。 项目风险分析的依据包括风险管理计划、风险识别的成果、项目进展情况、项目类型与数据的准确性和可靠性。,第二节 项目风险管理过程,项目风险分析的方法定性分析和定量分析 定性分析 1. 风险等级评分法 将项目风险发生概率和影响后果的严重程度有机结合起来，并通过对两者的分析，将风险划分为高风险、低风险和中等风险，并根据不同类别选取措施。,第二节 项目风险管理过程,2. 专家分析法 利用历史资料和经验进行风险非量化分析的方法。这种方法主要依靠专家自身的经验对项目的成本、进度、质量和技术等几个方面的风险进行分析。虽然这种风险在某种程度上是一种的主观判断方法，但是却是
