1、第七章第七章 薪酬管理薪酬管理开篇案例开篇案例 IBMIBM的薪的薪酬管理制度酬管理制度学习目标学习目标 学完本章后，你应该能够：学完本章后，你应该能够：1.掌握薪酬的基本概念掌握薪酬的基本概念 2.明确薪酬体系设计明确薪酬体系设计 3.熟悉薪酬的模式熟悉薪酬的模式 4.了解整体薪酬激励计划了解整体薪酬激励计划第第1 1节节 薪酬的基本概述薪酬的基本概述 1.什么是薪酬什么是薪酬 2.薪酬的作用薪酬的作用 3.薪酬管理的原则薪酬管理的原则 4.薪酬的组成部分薪酬的组成部分 5.薪酬体系的影响因素薪酬体系的影响因素 6.薪酬调查概念薪酬调查概念1.1.什么是薪酬什么是薪酬 薪酬是组织依据员工的贡
2、献做出的薪酬是组织依据员工的贡献做出的一种回报一种回报 薪酬实质上是组织和员工之间的一薪酬实质上是组织和员工之间的一种交易种交易2.2.薪酬的作用薪酬的作用 补偿劳动消耗补偿劳动消耗 吸引和留住人才吸引和留住人才 保持员工良好的工作情绪保持员工良好的工作情绪 合理配置人力资本合理配置人力资本3.3.薪酬管理的原则薪酬管理的原则 公平性原则公平性原则外部公平外部公平内部公平内部公平员工公平员工公平 竞争性原则竞争性原则 激励性原则激励性原则 从实际出发的原则从实际出发的原则4.4.薪酬的组成部分薪酬的组成部分 基本工资基本工资 绩效工资绩效工资 激励工资激励工资 福利福利5.5.薪酬体系的影响因
3、素薪酬体系的影响因素 1.1.战略战略 2.2.职位职位 3.3.资质资质 4.4.绩效绩效 5.5.市场市场5.1 5.1 战略战略 战略直接决定薪酬支付的总体水平战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式、结构和方式 组织战略与薪酬战略选择组织战略与薪酬战略选择市场领先市场领先市场滞后市场滞后市场匹配市场匹配5.1 5.1 战略战略 组织发展阶段与薪酬体系组织发展阶段与薪酬体系5.2 5.2 职位职位 一组工作职责、任职资格相类似的岗一组工作职责、任职资格相类似的岗位我们将其称之为职位位我们将其称之为职位 一般来说，工作责任越大、工作对技一般来说，工作责任越大、工作对技能和任职资格的要求越
4、高、工作条件能和任职资格的要求越高、工作条件越差、工作类别造成的工作内容越多越差、工作类别造成的工作内容越多，从事该工作的员工对薪酬的要求也，从事该工作的员工对薪酬的要求也越高。越高。职位主要影响薪酬中的基本工资部分职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计的设计5.3 5.3 资质资质 驱动员工产生优秀工作绩效的各种驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等识、技能、个性与内驱力等 资质的构成资质的构成知识（知）知识（知）能力（能）能力（能）态度（愿）态度（愿）5.
5、4 5.4 绩效绩效 绩效反映员工对于职位职责的实现绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素献的关键因素 对绩效的重视程度是一项重要的薪对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策酬决策5.5 5.5 市场市场 薪酬水平的高低取决于某一地区的劳薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况动力市场供求状况 薪酬水平不可避免的受到组织生产产薪酬水平不可避免的受到组织生产产品的市场价格的影响品的市场价格的影响 市场因素还需要考虑地区经济发展水市场因素还需要考虑地区经济发展水平、行业因素以及政府法规的影响平、行业因素以及政府法规的影响6.6.薪
6、酬调查概念薪酬调查概念 某些权威机构通过抽样方法，针对某某些权威机构通过抽样方法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学调个地区或行业的薪酬水平进行科学调查，以提供关于某个职位的薪酬数据查，以提供关于某个职位的薪酬数据 目前国内的薪酬调查，主要是由四类目前国内的薪酬调查，主要是由四类机构完成的，分别是政府部分、管理机构完成的，分别是政府部分、管理咨询机构、媒体和学术研究机构咨询机构、媒体和学术研究机构第第2 2节节 薪酬体系设计薪酬体系设计 1.1.薪酬调查薪酬调查 2.2.确定每个职位的相对价值确定每个职位的相对价值 3.3.将类似职位归入同一个工资等级将类似职位归入同一个工资等级 4.4.确
7、定每一个工资级别表示的工资确定每一个工资级别表示的工资水平水平 工资曲线工资曲线 5.5.确定薪酬浮动幅度确定薪酬浮动幅度 6.6.设计等级重叠设计等级重叠 7.7.管理薪酬体系管理薪酬体系1.1.薪酬调查薪酬调查 薪资调查的原因薪资调查的原因 薪酬调查前考虑的问题薪酬调查前考虑的问题调查何种劳动力市场调查何种劳动力市场调查哪些组织调查哪些组织调查哪些工作调查哪些工作调查几次调查几次1.1.薪酬调查薪酬调查 薪酬调查表薪酬调查表 职位基本信息、该职位的任职者个人信息、职位基本信息、该职位的任职者个人信息、职位描述、该职位的薪酬状况职位描述、该职位的薪酬状况 薪资调查的目的薪资调查的目的 根据市
8、场价格直接确定工资根据市场价格直接确定工资 将数据用于基准职位，并根据每个职位在组将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平织中的相对价值确定工资水平 为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休假等相关信息假等相关信息2.2.确定每个职位的相对价值确定每个职位的相对价值 1.1.工作评价的方法和技术工作评价的方法和技术 2.2.工作评价的主要步骤和注意事项工作评价的主要步骤和注意事项2.1 2.1 工作评价的方法和技术工作评价的方法和技术 工作评价的基本目的：消除由于不合理工作评价的基本目的：消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的
9、支的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况付状况 工作评价的基本程序：对每一职位所包工作评价的基本程序：对每一职位所包含的内容进行相互比较，从而公平地确含的内容进行相互比较，从而公平地确定组织中所有职位的薪水水平定组织中所有职位的薪水水平 工作评价系统一般包括两个内容：一是工作评价系统一般包括两个内容：一是薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案织的重要性程度确定其权重分配方案2.1 2.1 工作评价的方法和技术工作评价的方法和技术 工作评价的方法工作评价的方法（1 1）工作重要性排序法：基于工作）工作重要性排序法：基于工作相对重要性
10、，最早、最简单。相对重要性，最早、最简单。两种方法：根据工作重要性顺序写卡片；两两对比法两种方法：根据工作重要性顺序写卡片；两两对比法两两对比工作排序表两两对比工作排序表2.1 2.1 工作评价的方法和技术工作评价的方法和技术（2 2）工作分类法）工作分类法根据工作性质和预先设置的等级，根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系分组的工作价值评定体系具体做法具体做法优缺点优缺点2.1 2.1 工作评价的方法和技术工作评价的方法和技术（3 3）要素记点法）要素记点法定量的评价过程定量的评价过程优点：通用性；客观；稳定性优点：通
11、用性；客观；稳定性美国工业管理协会的薪酬要素点数表美国工业管理协会的薪酬要素点数表2.1 2.1 工作评价的方法和技术工作评价的方法和技术（4 4）要素比较法）要素比较法与要素计点法的不同之处在于，与要素计点法的不同之处在于，被评价的工作薪酬要素是与组织被评价的工作薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作薪酬中作为评价标准的关键工作薪酬要素进行比较要素进行比较关键工作关键工作优缺点优缺点2.22.2工作评价步骤和注意事项工作评价步骤和注意事项 主要步骤主要步骤收集有关工作信息收集有关工作信息选择工作评价人员，组成工作评价选择工作评价人员，组成工作评价委员会委员会使用工作评价系统对工作进行评价使
12、用工作评价系统对工作进行评价评价结果回顾评价结果回顾2.22.2工作评价步骤和注意事项工作评价步骤和注意事项 注意事项注意事项工作评价的是工作本身，而不是工作评价的是工作本身，而不是工作的人工作的人理解评价工作理解评价工作各工作的评价结果应进行比较各工作的评价结果应进行比较3.3.将类似职位归入同一个工资将类似职位归入同一个工资等级等级 按照困难程度、重要性、责任及性质按照困难程度、重要性、责任及性质等条件，把相似的工作归入各个工资等条件，把相似的工作归入各个工资等级等级 决定薪酬等级时，要考虑两个因素决定薪酬等级时，要考虑两个因素组织规模越大，等级越多组织规模越大，等级越多每一工作群所含的工
13、作种类越多，每一工作群所含的工作种类越多，范围越广，所需等级越少范围越广，所需等级越少4.4.确定每一个工资级别表示的确定每一个工资级别表示的工资水平工资水平 工资曲线工资曲线 工资曲线工资曲线 使用工资线来对工资结构做出决策之前使用工资线来对工资结构做出决策之前要注意的问题要注意的问题根据数据日期之后的工资变化和生活成本根据数据日期之后的工资变化和生活成本的提高对调查数据做出相应调整的提高对调查数据做出相应调整薪酬设计者必须根据数据信息做出判断，薪酬设计者必须根据数据信息做出判断，来预测将来薪酬体系实施时可能发生的工资来预测将来薪酬体系实施时可能发生的工资水平和生活成本的变化。水平和生活成本
14、的变化。可以针对竞争对手的特点，将组织的竞争可以针对竞争对手的特点，将组织的竞争方式，反映在工资曲线上方式，反映在工资曲线上4.4.确定每一个工资级别表示的确定每一个工资级别表示的工资水平工资水平 工资曲线工资曲线 薪酬曲线：薪酬曲线：25分位、分位、50分位、分位、75分位分位某行业市场工资曲线某行业市场工资曲线5.5.确定薪酬浮动幅度确定薪酬浮动幅度 确定出处于同一薪酬等级的不同员工的确定出处于同一薪酬等级的不同员工的薪酬可能的浮动范围薪酬可能的浮动范围6.6.设计等级重叠设计等级重叠 重叠是指一个薪酬等级的最低工资重叠是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级水平比与之相邻
15、的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况的最高工资水平要低的情况“宽带工资制宽带工资制”7.7.管理薪酬体系管理薪酬体系 初步建立薪酬体系之后，还需要继初步建立薪酬体系之后，还需要继续进行监督、评价、修正和控制，续进行监督、评价、修正和控制，从而保证系统无故障运行从而保证系统无故障运行 内部公平性、外部公平性和员工公内部公平性、外部公平性和员工公平性平性第第3 3节节 薪酬模式薪酬模式 1.1.职位工资制职位工资制 2.2.技能工资制技能工资制 3.3.绩效工资制绩效工资制 4.4.计时工资制计时工资制 5.5.计件工资制计件工资制1.1.职位工资制职位工资制 主要依据职位在组织内的相对价值为
16、员工主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬；适应科层制组织的需要；使用最多付酬；适应科层制组织的需要；使用最多 优点和挑战优点和挑战2.2.技能工资制技能工资制 将人的资质作为确定工资等级结构将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低酬的高低 资质资质 适合于知识型、技能型员工组织适合于知识型、技能型员工组织 优点优点&不足不足3.3.绩效工资制绩效工资制 依据绩效结果依据绩效结果 优点：很强的公平性，灵活性，激励性优点：很强的公平性，灵活性，激励性 不足不足对于员工而言，绩效工资制存在风险，会导致对于员工而言，绩效工资制存在风险，会导
17、致收入的不稳定收入的不稳定绩效并不等于能力和态度；有时与个人关系不绩效并不等于能力和态度；有时与个人关系不直接直接很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，因此很难用绩效来衡量系，因此很难用绩效来衡量机会主义和实用主义机会主义和实用主义4.4.计时工资制计时工资制 根据员工的工作时间付给报酬的工根据员工的工作时间付给报酬的工资制度；对操作性工作人员付酬时资制度；对操作性工作人员付酬时较多较多 优点：方法简单；适应性、及时性优点：方法简单；适应性、及时性 缺点：不能直接反映劳动强度和劳缺点：不能直接反映劳动强度和劳动效果动效果5.5.计件工资制计件工资制
18、 把员工的报酬同其产量（或件数）把员工的报酬同其产量（或件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度工资制度 优点优点 缺点缺点第第4 4节节 整体薪酬激励计划整体薪酬激励计划 1.1.斯坎伦计划斯坎伦计划 2.2.拉克计划拉克计划 3.3.收益分享计划收益分享计划 4.4.利润分享计划利润分享计划 5.5.员工持股计划员工持股计划 6.6.股票期权计划股票期权计划 7.7.其他其他整体薪酬激励计划整体薪酬激励计划 促进团体内各成员间的合作精神，促进团体内各成员间的合作精神，同时也可以增加团队压力，防止或
19、同时也可以增加团队压力，防止或减少个别员工工作标准不一致的情减少个别员工工作标准不一致的情况况 两种方式两种方式以节约成本为基础以节约成本为基础以分享利润为基础以分享利润为基础1.1.斯坎伦计划斯坎伦计划 约瑟夫约瑟夫斯坎伦在斯坎伦在19371937年首先提出年首先提出 强调员工的权利强调员工的权利 组织对员工在成本组织对员工在成本降低方面做出贡献降低方面做出贡献进行奖励的激励计进行奖励的激励计划划1.1.斯坎伦计划斯坎伦计划 通过劳动成本的节约情况对员工进通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励行奖励 四项基本原则四项基本原则一致性一致性能力能力参与制参与制公平性公平性2.2.拉克计划拉克计划
20、基本假设基本假设工人的工资总额保持在工业生产工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主总值的一个固定水平上。拉克主张研究组织过去几年的记录，以张研究组织过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目确定奖金的数目3.3.收益分享计划收益分享计划 鼓励多数或全体员工共同努力以达鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额和组织之间分享成本削减带来的额外收益外收益 运作中注意的问题：员工参与度；运作中注意的问题：
21、员工参与度；高层的承诺和支持高层的承诺和支持 斯坎伦计划是收益分享计划的早期斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式形式4.4.利润分享计划利润分享计划 如果组织利润超过某个最低水平，如果组织利润超过某个最低水平，员工就可以获得奖金。奖金数量是员工就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的百分比。超额利润的百分比。以组织利润作为调节员工薪酬的杠以组织利润作为调节员工薪酬的杠杆杆4.4.利润分享计划利润分享计划 实施利润分享计划时，组织必须考实施利润分享计划时，组织必须考虑三个方面的问题：员工分享利润虑三个方面的问题：员工分享利润的比例、分配方式和支付形式。的比例、分配方式和支付形式。利润分享计划可以采取现
22、金现付制利润分享计划可以采取现金现付制、递延制或二者相结合的方式。、递延制或二者相结合的方式。优点优点&缺点缺点4.4.利润分享计划利润分享计划 收益分享计划和利润分享计划的区别收益分享计划和利润分享计划的区别收益分享计划是按照组织收入制度收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。群体或工厂的绩效衡量因素。利润分享计划是根据组织利润制定利润分享计划是根据组织利润制定的某一共是来分配报酬，可以用现的某一共是来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素用组织层面上
23、的绩效衡量因素。5.5.员工持股计划员工持股计划 美国律师路易斯美国律师路易斯 凯尔萨凯尔萨 2020世纪世纪5050年代年代“静悄悄的革命静悄悄的革命”员工持股计划是向员工提供组织股票所员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。有权的计划。员工持股计划的形式：组织建立一个专员工持股计划的形式：组织建立一个专门的员工持股计划信托基金委员会门的员工持股计划信托基金委员会5.5.员工持股计划员工持股计划 蕴含于组织内部的利益调整机制，蕴含于组织内部的利益调整机制，即在组织资本所有者和劳动者之间即在组织资本所有者和劳动者之间建立起一种新型的利益关系。建立起一种新型的利益关系。配套的约束机制配套的
24、约束机制 员工持股的激励力度的原因：一是员工持股的激励力度的原因：一是回报的长期性，二是回报的不确定回报的长期性，二是回报的不确定性，三是有足够大的倾斜力度性，三是有足够大的倾斜力度6.6.股票期权计划股票期权计划 组织的所有者在组织经营者的经营业组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量公司股份期内可购得或奖励适当数量公司股份的一种长期奖励方式的一种长期奖励方式 非激励型股票期权和激励型股票期权非激励型股票期权和激励型股票期权 员工持股计划面向组织全体员工；股员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层票期权所激励的只是组织的少数高层经营者经营者7.7.其他其他 风险工资计划风险工资计划每个员工都领取风险工资，使得工每个员工都领取风险工资，使得工资与组织经济目标的完成情况挂钩资与组织经济目标的完成情况挂钩 平衡计分卡平衡计分卡可以知道组织针对什么样的指标进可以知道组织针对什么样的指标进行奖励，从而监督组织在培育未来行奖励，从而监督组织在培育未来发展所需要的能力以及取得无形资发展所需要的能力以及取得无形资产方面取得的进展产方面取得的进展The End of Chap.7
