1、 目标管理与操作流程 一、团队与群体的区别一、团队与群体的区别 二、目标管理的基本思想二、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用三、目标管理的作用说明公司期望说明公司期望主管负起责任主管负起责任提供考核依据提供考核依据建立绩效伙伴建立绩效伙伴自我管理基础自我管理基础长短利益平衡长短利益平衡 四、目标管理的迫切性四、目标管理的迫切性 五、目标管理的原则五、目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原
2、则参与原则 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）（明确的）Measurable（可测量的）（可测量的）Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）Realistic（务实的）（务实的）Time-related（有时间期限的）（有时间期限的）例：例：1、2、3、4、SMART SMART 原原 则则 六、如何设计目标管理表六、如何设计目标管理表1、目标设立部分、目标设立部分 六、如何设计目标管理表六、如何设计目标管理表2、目标检讨部分、目标检讨部分 七、目标分解流程图七、目标分解流程图上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化 八、目八、目
3、标标 体体 系系 图图公司目标公司目标A部部B部部C部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13 九、目标发表与述职报告制度九、目标发表与述职报告制度1、发表目的、发表目的 经验共享经验共享 绩效改进绩效改进 寻求支持寻求支持 九、目标发表与述职报告制度九、目标发表与述职报告制度2、操作流程、操作流程撰写报告撰写报告述职发表述职发表听众提问听众提问效果评价效果评价反反馈馈 绩效考核与操作流程绩效考核与操作流程 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等没有绩效考核就等于没有管理于没有管理 寓言故事：花猫寓言故事：花猫与老鼠与老鼠 绩效考核的知识绩效考核的知识作用作用原则原则绩效考
4、核绩效考核目的目的意义意义 绩效考核是什么？绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。评价过程。绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？-发奖发奖金金-辞退辞退人人-奖勤奖勤罚懒罚懒-选拔选拔干部干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的绩效考核有什么目的？最最 终终 目目 的的 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 监监 测测 系系 统统 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改
5、善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统 绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？加深了职责与目标加深了职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系 -职职位职责位职责-工工作内容作内容-任任职条件职条件职位说明书核心内容职位说明书核心内容 足球教练启示 差别差别 绩效绩效考核考核 八大八大原则原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则绩效考核有哪些原则？传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的
6、注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分人事经理人事经理 直线经理直线经理 设计方案，培训主管，监设计方案，培训主管，监督实施督实施 实施评估，实施评估，绩效反馈，绩效反馈，绩效改善，绩效改善，绩效考核与操作流程（二）绩效考核的绩效考核的PDCA循环流程循环流程计划准计划准备阶段备阶段P制定目标和职责制定目标和职责制订考核标准制订考核标准改善阶段改善阶段A实施改善实施改善检查反馈检查反馈检查辅导检查辅导阶段阶段C检查计划检查计划检查方法检查方法实施阶段实施阶段 D绩效
7、评估绩效评估反馈面谈反馈面谈 考核项目的设定原则考核项目的设定原则 如何设定考核内容如何设定考核内容工作业工作业绩绩工工作作态态度度工作能力工作能力 不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点组织中各级管理者特点管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性管理性管理性执行性执行性高级高级中级中级初级初级 不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格
8、D：不足不足E：欠缺欠缺 正态分布考核结果正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E 绩效考核推进实施与结果运用人力资源总监 一、考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正 二、考核者训练目的训练目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 管理大师杜拉克-
9、有效的管理者，并非为工作而工作有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；，而是为成果而工作；-期望于我的是什么？期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？我能贡献的是什么？八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、
10、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。运用之三：提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五：培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六：晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法 A（优秀）B（良好）C（称职）D（不足）E（不胜任）八、绩效考核结果的十种应用技巧 运
11、用之七：淘汰绩效不佳者的工具人事淘汰的环节：八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八：奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导八、绩效考核结果的十种应用技巧 四种职业发展曲线与对策 小 结 人力资源总监 一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划短期报酬计划 长期报酬计划长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争 一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的
12、趋势 人工成本绝对值在上升人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降人工成本相对值要下降2、新经济的游戏规则、新经济的游戏规则 一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性对外要有竞争性 对内要有激励性对内要有激励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 二、完善薪酬体系的基本模型二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系工资工资福利福利持股持股 三、薪酬体系设计技术内容三、薪酬体系设计技术内容（之一）（之一）（之二）（之二）（之三）（之三）（之四）（之四）如何设计工资制度如何设计工资制度如何进行年度工资调整如何进行年度工资调整如何设计福
13、利制度如何设计福利制度如何设计员工持股计划如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术薪酬体系设计技术 如何设计工资制度如何设计工资制度 （1 1）主主 要要 内内 容容1、工资概念、工资概念2、工资管理的目的、工资管理的目的3、工资管理的六大原则、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析、影响工资的因素分析小结：小结：5、工资管理的基本流程、工资管理的基本流程6、如何设计工资制度、如何设计工资制度（1）如何设计工资体系）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付）如何设计工资支付小结：小结：一、工资概念一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由一位雇不论名称或计
14、算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。酬或收入。工资概念中的六大要点：工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货币结算工作工作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式 二、工资管理的目的二、工资管理的目的工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐
15、劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展 三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：工资管理工资管理六个原则六个原则内外公平内外公平层次需求层次需求有限激励有限激励能力开发能力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠 三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则1、内外公平原则、内外公平原则 三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到（2）员工方面：）员工方面：（3）企业方面：）企业方面
16、：三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：增加工资，要带来工作增加工资，要带来工作效率提高效率提高没有效率提高的加薪必没有效率提高的加薪必然导致成本上升然导致成本上升3、支付效率的原则、支付效率的原则 三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则、能力开发的原则 工资工资-劳动效率的关系劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论 马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人个人成就成就尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理51234 四、影
17、响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外在外在因素因素内在内在因素因素 四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析内在因素内在因素技术训练水平技术训练水平工作的危险性工作的危险性工作的时间性工作的时间性职位价值大小职位价值大小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动付出大小劳动付出大小福利待遇水平福利待遇水平内在内在因素因素 四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外在因素外在因素市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能力企业承受能力工会力量对比工会力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹性产品需求弹性外在外
18、在因素因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（1）劳动者的劳动）劳动者的劳动 1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（2）职务的高低）职务的高低1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（3）技术和训练水平）技术和训练水平 1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（4）工作的时间性）工作的时间性1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：
19、与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（5）工作的危险性）工作的危险性 1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（6）福利和优惠权利）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（7）年龄与工龄）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素：为什么要考虑工龄因素：1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（8）特殊行业工种）特殊
20、行业工种1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（1）生活费用水平：）生活费用水平：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（2）企业负担能力：）企业负担能力：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（3）市场工资水平：）市场工资水平：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（4）市场供需状
21、况：）市场供需状况：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（5）潜在替代物：）潜在替代物：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：）产品的需求弹性：四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素（7）工会的力量：）工会的力量：四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与
22、客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素（8）风俗习惯）风俗习惯 小小 结结1、工资是因劳动而支付报酬；、工资是因劳动而支付报酬；2、工资管理最重要的原则：内、工资管理最重要的原则：内外公平；外公平；3、影响工资的因素有内在因素、影响工资的因素有内在因素和外因素，共和外因素，共16种。种。薪酬体系设计技术薪酬体系设计技术如何设计工资制度如何设计工资制度（2 2）五、工资管理的基本流程五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度六、如何设计工资制度1、工资制度的核心内容、工资制度的核心内容工资体系工资体系工资支付工资支付工资结构工资结构工资制度工资制度 六、如何设计工资制度六、如何设计
23、工资制度2、工资体系决定要素、工资体系决定要素工资体系工资体系生活费生活费年资年资能力能力职务职务业绩业绩 如何设计工资制度如何设计工资制度3、工资体系类型、工资体系类型年资型年资型职能型职能型职务型职务型 工资体系工资体系 如何设计工资制度如何设计工资制度3.1、年资型、年资型特点：特点：优点：优点：缺点：缺点：如何设计工资制度如何设计工资制度3.2、职务型、职务型特点：特点：优点：优点：缺点：缺点：如何设计工资制度如何设计工资制度3.3、职能型、职能型特点：特点：优点：优点：缺点：缺点：如何设计工资制度如何设计工资制度4.1、工资结构分析、工资结构分析工资结构工资结构性质性质津贴津贴奖金奖
24、金底薪底薪决定因素决定因素特点特点 如何设计工资制度如何设计工资制度5、工资支付的基本内容、工资支付的基本内容5.1、支付原则、支付原则 如何设计工资制度如何设计工资制度5.2、正常支付的项目、正常支付的项目 入职定级入职定级 年度加薪年度加薪 高职清算高职清算 试用期试用期 内部转职内部转职 降级处理降级处理 见习期见习期 晋升提级晋升提级 如何设计工资制度如何设计工资制度5.2、正常支付的项目、正常支付的项目 事假事假 探亲假探亲假 病假病假 丧事假丧事假 婚假婚假 年休假年休假 产假产假 工伤假工伤假 公假公假 一、均衡工资水平的特点一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法二、
25、均衡工资水平的确定方法1、对内：、对内：考虑内部相关性考虑内部相关性 2、对外：、对外：考虑外部市场环境考虑外部市场环境 人力资源总监 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（一）薪酬调查的目的（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据、劳资双方沟通依据 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（二）薪酬调查的过程（二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪
26、酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查对象、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容2、争取调查对象公司的合作、争取调查对象公司的合作联络合作的一般原则：联络合作的一般原则：合作原则合作原则 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容3、确定具有代表性的职位、确定具有代表性的职位 代表性职位代表性职位 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容 4、设计调查内容、设计调查内容 （1）有关公司的基础资料）有关公司的
27、基础资料公司公司 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容4、设计调查内容、设计调查内容 （2）有关收入的资料）有关收入的资料 收入收入 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容4、设计调查内容、设计调查内容 （3）有关额外待遇的资料）有关额外待遇的资料 待遇待遇 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容5、收集调查资料、收集调查资料访谈式访谈式填表式填表式 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的
28、步骤和内容6、审核调查资料、审核调查资料项目项目数值数值 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容7、统计分析调查资料、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容8、撰写、撰写薪酬调查报告薪酬调查报告 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（四）目前薪酬调查可选择方式（四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（四）目前薪酬调查可选择方式（四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术如何进行年度工资调整(2)四、为什么要进行年度工资调整四、为什么要
29、进行年度工资调整 五、年度工资调整策略五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容八、年度工资调整内容 九、加九、加 薪薪 策策 略略 十、减十、减 薪薪 策策 略略 十一、工资调整中的难点与对策十一、工资调整中的难点与对策 薪酬体系设计技术如何设计福利制度人力资源总监 一、福利的概念一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外，福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。还享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利包括：现金性福利、实物性福利 二、福利与工资的共性二、福利与工资的共性 三、福利与工资的区别三、福利与工资的区别工资工资 福利福利 四、福利与工资
30、的关系四、福利与工资的关系X（工资）（工资）y（福利）（福利）C=X+Y 五、福利体系的基本构成五、福利体系的基本构成福利体系福利体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利 六、法定福利的项目六、法定福利的项目法定福利法定福利社会保险社会保险住房公积金住房公积金生育保险生育保险养老保险养老保险失业保险失业保险大病医疗统筹大病医疗统筹工伤保险工伤保险（计划生育政策）（计划生育政策）七、统一福利的项目七、统一福利的项目统一福利统一福利 八、专项福利的项目八、专项福利的项目专项福利专项福利 九、当前企业福利的难点与热点九、当前企业福利的难点与热点 十、福利的发展趋势十、福利的发展趋势办法：
31、办法：十一、一些值得思考的福利问题十一、一些值得思考的福利问题 薪酬体系设计技术如何设计员工持股计划人力资源总监 二、完善薪酬体系的基本模型二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系工资工资福利福利持股持股 一、员工持股计划的基本理念一、员工持股计划的基本理念 二、员工持股计划的理论基础二、员工持股计划的理论基础物质资本、金融资本都可以占有所有权，物质资本、金融资本都可以占有所有权，人力（体力、知识、技能、经验）也是资本的人力（体力、知识、技能、经验）也是资本的一种形态，也可以占有所有权；一种形态，也可以占有所有权；科技的发展，使得传统的监督管理效率下科技的发展，使得传统的监督管理效率下降，员
32、工的自主能动性要靠降，员工的自主能动性要靠 三、员工持股计划的作用三、员工持股计划的作用员工持股计划的作用员工持股计划的作用对公司对公司对员工对员工 四、员工持股计划的基本形式四、员工持股计划的基本形式持股计划持股计划 五、员工持股计划实施策略五、员工持股计划实施策略 回报历史回报历史 现时激励现时激励 看到未来看到未来 高层高层 中层中层 基层基层 六、持股计划的基本收益模型六、持股计划的基本收益模型时间时间价格价格 七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考1、硅谷奇迹的根本动力、硅谷奇迹的根本动力员工持股计划 七、员工持股计划的若干思考2、IT业要发展，就必须解决二个问题业要发
33、展，就必须解决二个问题员工与企业如何共同发展员工与企业如何共同发展员工与企业如何找到联系利益的纽带和工具员工与企业如何找到联系利益的纽带和工具 七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考3、IT业为何青睐股票期权业为何青睐股票期权 股票期权特点股票期权特点 IT 业企业发展特点业企业发展特点 股票期权计划的长期激励效应股票期权计划的长期激励效应 七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考4、员工持股计划要达到的效果、员工持股计划要达到的效果在岗人员愿干活在岗人员愿干活优秀人才留得住优秀人才留得住公司效益要提高公司效益要提高所有的人有奔头所有的人有奔头 七、员工持股计划的若干
34、思考七、员工持股计划的若干思考5、在策略上要考虑、在策略上要考虑 七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考6、员工持股计划必须克服的弊端、员工持股计划必须克服的弊端 七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考7、员工持股计划必须关注的核心点、员工持股计划必须关注的核心点 八、员工持股计划的三个难点八、员工持股计划的三个难点 九、如何考虑持续激励？九、如何考虑持续激励？1、如何避免持股计划实施之事的负面效果？、如何避免持股计划实施之事的负面效果？九、如何考虑持续激励？九、如何考虑持续激励？2、如何建立长期的、持续性的激励？、如何建立长期的、持续性的激励？十、宣传与沟通不可缺少十、宣传与沟通不可缺少
