企业战略管理培训课程模板课件.pptx

1、 1 培训人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用 201X年企业战略管理培训课程PPT模板企业战略概述战 略 管 理战 略 执 行一二三目 录 C O N T E N T S企 业 战 略 概 述S U B T I T L Ev战 略 核 心 什 么 是 战 略：定 位 与 配 称战 略 是 以 建 立 持 久 的 竞 争 优 势 为 目 的 的 一 系 列 协 调 的 行动战 略 是 通 过 定 位，以 建 立 持 久 的 竞 争 优 势 为 目 的 的 一 系列 基 于 配 称 的 协 调 的 行 动定 位 配 称协 调 的；行 动；持 久 的；

2、竞 争；优 势目 标：为 客 户 创 造 更 独 特 的 价 值重 要 理 念：有 所 为 有 所 不 为，有 所 多 为 有 所 少 为不 是 什 么 都 比 对 手 做 得 好明 茨 伯 格 的 企 业 战 略 5 P s 理 论 核心 在 定 位战 略 在 领 导 者 观 念、行 业 定 位、竞 争策 略、未 来 计 划 和 过 去 模 式 五 个 方 面，需 要 做 得 独 特 或 完 整。没 有 计 策，就不 是 好 战 略战略核心好战略的标准：5PS重要理念：企 业 战 略 概 述S U B T I T L E企 业 战 略 定 位 金 字 塔 夫 唯 不 争，让 天 下 莫与 之

3、 争战略核心战略的本质是创造不同世 界 上 本 来 是 有 路 的，走 的 人 多 了，也 就 没 了路，战 略 就 是 走 自 己 的 路，不 走 寻 常 路企 业 不 是 满 足 需 求，心 智 时 代 已 经 来 临重要理念：企 业 战 略 概 述S U B T I T L E做什么，不做什么 功能战略竞争战略集团战略愿景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购战略价值创造战略的层次企 业 战 略 概 述S U B T I T L E竞 争 战 略 还 是 发 展 战 略什 么 是 竞 争 的 基 本 单 位以 企 业 为

4、基 本 单 元 的 战 略：1、并 购 频 繁，规 模 迅 速 扩 张（误 区：目 标 导 向，规 模 是 竞 争 力）2、先 有 公 司 战 略，后 有 或 没 有 竞 争 战 略3、战 略 骑 墙。最 后 成 为 三 无 企 业正 确 的 选 择 是 回 归 品 牌 化 经 营战略价值创造战略的逻辑是自下而上谋 定 而 后 动，自 下 而 上 做 战 略；夫 未 战 而 庙 算 胜 者，得 算 多 也先 胜 而 后 求 战，不 要 先 战 而 后 求 胜，否 则 就 是 先 败 而 后 求 战重要理念：深 刻 理 解 基 本 战 略 类 型：战 略 类 型 集 合战略价值创造战略的基本类型

5、一 数 二、多 元 窄 化、母 合 原 则、专 业 化 经 营、势 与 能 转 换、归核 化重要理念：企 业 战 略 概 述S U B T I T L E企 业 战 略 概 述S U B T I T L E特点企 业 战 略 概 述S U B T I T L EEducationProgressProductivity准 确 的 市 场 定 位 具 体 的 定 位 维 度和 方 向一 是 产 品 特 征 与 利 益 定 位二 是 品 类 定 位三 是 价 格 与 价 值 定 位四 是 竞 争 定 位五 是 品 牌 定 位六 是 公 司 定 位定 位 基 点 与 转 换战略价值创造定位的方法重要

6、理念：企 业 战 略 概 述S U B T I T L E从 创 新 到 取 舍1、战 略 定 位：产 业 链 上 的 位 置 一 纵 一横2、商 业 形 态：加 工 商、制 造 商、提 供商、运 行 商3、竞 争 地 位：领 导 者、挑 战 者、侧 击者、游 击 者4、战 略 取 舍：迈 克 尔 波 特 的 价 值 链定 位战略价值创造B2B企业的定位与配称重 要 理 念：取 舍 原 则 1、在 于 形 象 与 声 誉 上 的 前 后一 致；2、定 位 对 运 行 活 动 本 身 的 要 求；3、内 部 协 调 管 理 的 限 制 条 件（优 先 顺序）企 业 战 略 概 述S U B T

7、I T L E公 司 业 务 定 位 取 舍战略创造价值迈克尔波特：价值链定位第 一 步，具 有 独 特 的 价 值 取 向（谁、需 求、价 值）第 二 步，进 行 特 定 的 价 值 链 选 择（对 外 与 对 内、四 大 行 业）第 三 步，有 别 于 对 手 的 取 舍 选 择（关 键、台 积 电、宜 家、慢 餐、西 南）第 四 步，价 值 链 的 协 调 性（Z A R A、最 优 与 次 优）第 五 步，时 间 上 具 有 持 续 性（慢 火、亚 拉 文 眼 科、波 音 穆 拉 利）第 六 步，传 播价值链定位法重要理念：组合式定位企 业 战 略 概 述S U B T I T L E

8、战 略 管 理S U B T I T L ECopy paste fonts.Choose the only option to retain text.Supporting text here.Copy paste fonts.Choose the only option to retain text.定 位 的 管 理 与 原 则一 旦 定 位 就 不 要 轻 易 改 变战 略 变 了 就 要 改 变 定 位对 手 定 位 之 后 就 不 要 做 重 复 的 定 位管 理 定 位：定 位 不 足、定 位 狭 窄定 位 模 糊、定 位 宽 泛定 位 失 真、定 位 疑 惑定 位 四 原 则1

9、、不 要 高 估 客 户 记 忆 力2、少 就 是 多3、给 客 户 安 全 感4、聚 焦 再 聚 焦战略价值创造定位的管理进 攻 战适 用 者，三 种 进 攻 战 略侧 翼 战在 每 1 0 0 家 公 司 中，1 家 防御，2 家 进 攻，3 家 侧 翼 包抄，9 4 家 游 击 战企 业 必 须 认 清定 位 先 外 后 内，先 胜 而 后求 战防 御 战适 用 者，防 御 三 原 则，在战 争 中 消 灭 战 争游 击 战适 用 者，小 阵 地、灵 敏 快捷、无 处 不 在侧 翼 战适 用 者，成 功 的 侧 翼 战商战定位的动态应用战 略 管 理S U B T I T L E商战建立

10、可持续的竞争优势如何获得可持续的竞争优势01客户原则企业要确定独特的竞争定位02交换原则根据战略制定运行活动03检查原则相对竞争对手有明确的取舍和选择04客户原则竞争优势来自各项活动之间的配称05交换原则可持续性来自整个活动系统而非某个部分06检查原则运行效益只是必要条件，但越高越好战 略 管 理S U B T I T L E商战解读定位与配称最根本的配称是战术核心（符合行业本质）特劳特无 论 何 种 战 略 模 型，战 略 应 该 自 下 而 上 发 展，战 略 应 源 于 实 际可 行 的 战 术，营 销 战 术 导 出 企 业 战 略战 术 是 如 何 进 入 顾 客 心 智，是 从 一

11、 个 有 竞 争 差 异 的 心 智 切 入 角度战 术 的 首 要 特 征 是 差 异 化，战 术 以 传 播 为 导 向战 略 则 以 产 品、服 务、企 业 为 导 向战 略 不 是 目 标，而 是 企 业 一 致 性 的 经 营 方 针战 略 的 目 的 是 配 置 企 业 资 源 去 促 成 战 术 优 势 的 实 现战 术 独 立 于 产 品、服 务 和 企 业 之 外，甚 至 可 能 与 企 业 所 做 的 产品 无 关。战 略 则 属 于 企 业 内 部 范 畴，包 括 多 方 位 的 重 组战 略 管 理S U B T I T L E动态战略不确定性条件下的战略选择01020

12、3040506行业前景的描述：足够明朗、多种可能、一定范围、完全模糊 抓住机会或培养耐力三种战略姿态：塑造者、适应者、观望者剩余不确定性：通用、AIG、奇瑞建立竞争优势创新商业模式战 略 管 理S U B T I T L E动态战略公司三增长层面战略的应用标题文本标题文本重要理念1：第一，运行效益代替战略（波特）第二，增长欲望的负面影响（特劳特）第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）重要理念2：增长是战略之果而非战略之因1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。战 略 管 理S U B T I T L E战略管理流程和模块战略综合管理闭

13、环模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈经典的固化战 略 管 理S U B T I T L E战略管理战略工具重要理念：工具不是找到战略的有效方法，而是战略思维的经验模式第一阶段信息输入阶段外部因素评价（EFE）矩阵波特五因素法竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段匹配阶段威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵战略地位与评价（SPACE）矩阵FS、IS、ES、CA波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵（GE，自身与产业）市场增长与竞争地位大战略矩阵（所有战略均可列入

14、）第三阶段决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）PESTEL分析法战 略 管 理S U B T I T L E战略管理一把手战略使命图重要理念：虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。一把手三大战略使命三大使命三三制内容定战略（三定）定方向领域方向、地域方向、时域方向、位域方向定目标做大目标、做强目标、做长目标定方法科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法重执行（三重）重组织组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）重团队团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）重管理战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理要结果（三要）要做大规模与资本（产品、产业、资本、产融）

15、要做强能力与品类（资源、能力、品牌）要做长机制与文化战 略 管 理S U B T I T L E战略管理建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制01环境生态的适应机制0204严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制03战 略 管 理S U B T I T L E战略管理建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制05持续不断的创新机制0608财务稳健的预警机制自我超越的成长机制内部培育的接班机制07战 略 管 理S U B T I T L E战 略 执 行S U B T I T L E战略执行逻辑与体系020103050604建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）战略修正和完善

16、战略控制、战略评估和战略检讨完善战略分析机制以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）战略执行成功企业血液里的共同基因持续创新重视流程强调细节标准化作业永远保持创业激情有强大的IT后台支持共赢或共输的分配机制区分收益还是成本战 略 执 行S U B T I T L E战略执行组织结构梳理“七定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门定部门厘定职能厘定职能定岗位定岗位理清职责理清职责定编制定编制计算任务计算任务定人员定人员人岗相宜人岗相宜支持分解234567组织结构战 略 执 行S U B T I T L E战略执

17、行建立理想的公司治理结构关系股东大会董事会经营层监事会最高权力机构核心决策机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行有限监督机构受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在战 略 执 行S U B T I T L E战略执行构建完整的集团管控体系 基本要点内容备注一个定位p四种管理控制模式的选择p不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，p如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业

18、日常经营活动的干预p而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础p规章制度体系p流程体系p规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线p人事、财务、权限、信息控制p建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线p战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理p以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制战 略 执 行S U B T I T L E战略执

19、行建立战略中心型组织，持续提高盈利力一、理念、机制和平台三、改变对成本的看法二、战略中心性组织（企业CEO或者COO）五、进行资源分配四、建立三大中心七、战略机制组织管理文件六、平衡计分卡战 略 执 行S U B T I T L E战略执行建立战略管理中心的步骤培训模式的好处确定战略管理中心对象确定主管，不低于职能部门的职级确定主管的责、权、利建制因应的内部控制及稽核办法确定间接成本分摊法确定利润的核算方法确定利润与主管挂钩的方法确定主管需要具备的能力和素质竞品或寻找更适任的主管人员培养并辅导中心主管内部启动成本下降的专项行动启动作业活动管理明确主管职业发展方向战 略 执 行S U B T I

20、 T L E战略执行在管理改善中执行，提高战略效率流程优化与固化建立战略管理中心整治核算体系优化预算体系优化组织结构建立管理报表及绩效指标架构图建立考核体系BSC战 略 执 行S U B T I T L E战略执行平衡计分卡转化策略为行动企业愿景与策略学习及成长为了达到我们的目标及愿景,我们如何增强我们的能力目的 衡量 目标 具体作为营运流程为了满足我们的客户及股东,我们应该要有什么样卓越的营运流程目的 衡量 目标 具体作为客户满意为了达到我们的愿景,我们应该怎样满足我们的客户目的 衡量 目标 具体作为财务表现为了提升股东的满意,我们希望给股东看到什么财务绩效目的 衡量 目标 具体作为战 略

21、执 行S U B T I T L E战略执行平衡计分卡内涵维度设计关键成功要素应考虑的问题清单财务对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流程我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习/成长我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？我们如何

22、通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率（滞后指标）动因新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数战 略 执 行S U B T I T L E战略执行平衡计分卡之战略地图解读n 财务方面 我

23、们怎样增加财务价值？n 客户方面 如何应对我们的客户？n 内部营运方面 哪方面我们应有不凡表现？n 员工发展方面 我们怎样支持业务需要？11.11.21.32.42.52.12.22.33.13.23.33.43.63.54.14.24.34.4提高客户关系管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度加强知识共享战 略 执 行S U B T I T L E战略执行集团层面的战略母合母公司如何创造价值01020304业务影响的母合职能与服务影响的母合联接影响的母合公司发展影响的母合战 略 执 行S U B T I T L E战略执行集团对子业务（公司）业务影响的母合任命关键人员（总经理

24、、高层、财务）预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）1、克 服”1 0%对1 0 0%”的 悖 论2、克 服“开 明的 自 利”的 悖 论最佳实践的推广（东方新希望）集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌）矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司）内部转移价格影响的前提：管理成本战 略 执 行S U B T I T L E战略执行集团对子业务职能与服务影响的母合最佳实践推广3M公司150家实验室之间的技术共享提供业务需要的专业技术支持和人才区分服务和职能兼并或分离业务以增强竞争力（划小单位，规模与聚焦）创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林）低价购买新业务（茅台并购酒业企业）重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）4、克服“击败几率”的悖论3、克服“击败专家”的悖论战 略 执 行S U B T I T L E 41 培训人:XXX时间:201X年X月本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用 201X年培训结束，谢谢聆听！