1、本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。课程内容招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力模型人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。什 么 是 管 理 管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。非人力资源经理可以运用哪些资源 狭义（狭义（3 3 种种):):人、财、物人、财、物 广义（广义（5 5 种种):):人、财、物、时
2、、地人、财、物、时、地本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。非人力资源经理学习人力资源管理的好处 吸引好的员工到你的部门 营造一个良好的工作氛围 自己不被累死 自己更能出业绩 自己更快的升职一、胜任力模型本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。胜任能力胜
3、任能力 工作的基本需求工作的基本需求 角色角色/工作分析的结果工作分析的结果 胜任一份工作所需的知识、行为及动力胜任一份工作所需的知识、行为及动力 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。胜任力范畴 技术/专业知识 工作行为 工作动力本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。胜任力要素胜任力要素 胜任力名称胜任力名称 胜任力定义胜任力定义 主要行为指标主要行为指标 具体工作事例具体工作事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
4、胜任力要素胜任力范畴胜任力范畴技术知识技术知识工作行为工作行为工作动力工作动力名称名称名称名称名称名称名称名称定义定义定义定义定义定义定义定义主要行为主要行为知识类型知识类型行为指标行为指标激发因素激发因素具体事例具体事例知识示例知识示例具体工作行为具体工作行为 激发因素实例激发因素实例本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。医生胜任力模型医生胜任力模型 医学专业知识医学专业知识医患关系技巧医患关系技巧专业沟通技巧专业沟通技巧学习能力学习能力 管理能力管理能力 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联
5、系网站或本人删除。医院的胜任力模型 除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。二、招聘选材招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。招聘人才使用胜任力模型优点招聘人才使用胜任力模型优点 提供明确的焦点提供明确的焦点 确保资料搜集完整并以相同的标准来评估确保资料搜集完整并以相同的标准来评估 避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上 界定出工作所需的成功因素界定
6、出工作所需的成功因素 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。招聘流程 资料搜集 面谈管理 资料分析资料分析 作出决定作出决定本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。应征者的资料来源应征者的资料来源 工作工作/学历学历/认可资格认可资格/技能技能 具体工作经验具体工作经验 兴趣及喜好兴趣及喜好招聘选才的目标招聘选才的目标 为了搜集应征者实际说的话或做的事为了搜集应征者实际说的话或做的事-他们的行为他们的行为 -与工作所需的职能相比较与工作所需的职能相比较本文档所提供的信息仅供参考之用
7、，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。行为事件 工作背景/任务 应征者面对的情况/任务(why)行动 应征者做了什么(what/how)结果 应征者采取行动后的结果本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。假行为事件假行为事件 含糊的叙述含糊的叙述 主观意见主观意见 理论性或有关未来的叙述理论性或有关未来的叙述 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。追踪问题追踪问题 理论性理论性 引导性引导性 针对行为针对行为 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学
8、依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。行为事件和跟进问题和跟进问题 1.1.不完整行为事件不完整行为事件 进一步追问取得完整的行为事件进一步追问取得完整的行为事件2.2.假行为事件假行为事件 进一步追问取得正确的行为事件进一步追问取得正确的行为事件3.3.完整的行为事件完整的行为事件再继续追问第二个行为事件再继续追问第二个行为事件 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。不完整的行为事件不完整的行为事件 找出是那一部份缺乏了找出是那一部份缺乏了 再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部
9、份份 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。假行为事件假行为事件 含糊的叙述含糊的叙述 理论或未来性的叙述理论或未来性的叙述 主观意见主观意见 明确问清楚 要求给予实例 要求给予一个实际的情况 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。以同样的问题取得更多行为事件以同样的问题取得更多行为事件 每个职能取得至少每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助个行为事例可帮助我们达到预期的目标我们达到预期的目标 越多的行为模式越能显露更多讯息越多的行为模式越能显露更多讯息 帮助我们用应征者的对比行
10、为事例取得较帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点平衡的观点 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。专心聆听专心聆听 用心回应用心回应 就对方的感受及当时的情境给予适当回应就对方的感受及当时的情境给予适当回应 建立和谐关系建立和谐关系本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。工作动力适配性工作动力适配性 工作内容工作内容 工作地点工作地点 组织组织(医院医院)本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。何时何时/什么什么/为
11、什么技巧为什么技巧 倾听其喜欢及不喜欢的事物倾听其喜欢及不喜欢的事物 何时发生何时发生?请应征者提出曾经满意请应征者提出曾经满意/不满意不满意 工作内容的工作内容的 内容内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何容为何 原因原因?请问应试者不喜欢请问应试者不喜欢/喜欢的理喜欢的理由由?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。有效无效的行为事件有效无效的行为事件 将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较较 分辨采取或缺乏某些主要行为是否妥当分辨采取或缺乏某些主要行为
12、是否妥当 确认其表现有效或不及确认其表现有效或不及 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。胜任力程度评量胜任力程度评量 5 远超乎职位要求远超乎职位要求4 超乎职位要求超乎职位要求3 符合职位要求符合职位要求2 未达到职位要求未达到职位要求1 远不及职位要求远不及职位要求本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。做出决策做出决策 胜任力相关重要性胜任力相关重要性 胜任力是否可经训练而得胜任力是否可经训练而得 胜任力相互之间的关系胜任力相互之间的关系 本文档所提供的信息仅供参考之用，不
13、能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。三、培训管理招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。培 训 是 什 么？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程习过程 为了保证组织业务发展而对人力资源发展的为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养培养本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。培 训 流 程需求分析需求
14、分析设计课程设计课程实施培训实施培训效果评估效果评估培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距状况之间的差距时间胜任力实际的成绩成绩差距差距-弥补弥补-培训培训本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力 激发员工具有学习的愿望激发员工具有学习的愿望 辅导员工掌握学习的技能和方法辅导员工掌握学习的技能和方法本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。成年人学习的特点明显的企图心明显的企图心学而时忘之学而时忘之
15、过去的经验影响学习过去的经验影响学习现学现卖现学现卖耐久性差耐久性差本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。成 功 培 训 的 保 证 高层领导的参与和支持高层领导的参与和支持 中层主管的大力支持和配合中层主管的大力支持和配合 培训内容与实际密切相关培训内容与实际密切相关 必要的时间、精力和资金投入必要的时间、精力和资金投入 卓越的培训组织管理卓越的培训组织管理本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。四、人才发展招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力本文档所提供的信息仅供参考之用，不
16、能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。非人力资源经理的主要角色 经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色.必需具备辅导和督导的技巧.通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间精力能够得到最佳的回报本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。医护人员发展阶段指标 能力 跟工作有关的知识和技能 承诺 完成某件工作或目标的动机、信心本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。情景领导与辅导 诊断 透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配
17、合员工的目标和工作 辅导 按照情形采用不同辅导方式本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。员工的四种发展阶段D4D3D2D1能能 力力承承 诺诺 员员 工工 发发 展展 热情的初始者热情的初始者梦醒的学习者梦醒的学习者勉强的贡献者勉强的贡献者巅峰的表现者巅峰的表现者本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。医护人员的四个发展阶段高中中低高能力高承诺中上能力 不稳定的承诺中下能力低承诺低能力高承诺3-5年年1-2年年6月月-1 年年0-6个月个月本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科
18、学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。灵活的管理与辅导行为 指示 告知员工“做什么，何时做，如何做”指出员工的角色，设定目标 密切注意绩效，和对进度 支持 鼓励双向沟通，解释原因 倾听和提供支持，听取员工的问题 员工参与决策，要求建议 鼓励独立解决问题本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。四种领导及辅导方式指示行为指示行为支持行为支持行为（低）（低）（高）（高）（高）（高）低支持低指示行为低支持低指示行为低支持高指示行为低支持高指示行为高支持低指示行为高支持低指示行为高支持高指示行为高支持高指示行为S1S4S3 S2本文
19、档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。领导风格的灵活性 支持支持指导指导 辅导辅导 授权授权 指示指示低 低 高 高支支持持 民主型民主型 专制型专制型 参与型参与型 权威型权威型 互动型互动型商议商议12345本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何指导（告知性辅导）任务具体化 以身作则 示范 直接辅导 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何辅导 共同商量、达成共识 听取医护人员的建议，保留最终决定权 共同分析 及时鼓
20、励 给予资源支持本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何支持 鼓励医护人员自己作行动 放手一些具体事情 了解事情的进程 在决策的方向性问题上给予意见 给予医护人员适当的地位本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何授权 基于对医护人员的信任：“你办事我放心”循序渐进，逐级扩大 建立在双方有共识的基础上 授权不授责，不可通过授权逃避责任 要充分与明确、具体化 建立长期辅导计划 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。调查情况
21、调查情况观察部属观察部属制订辅导部属计划与执行程序结束结束开始开始制订制订计划计划沟通沟通计划计划执行执行评估评估实施实施计划计划仔细倾听想法工作报告业绩评估报告明确辅导重点-目标-方法-时间-场合讲明辅导缘由-目的听取对计划意见达成辅导前共识实施前讲解计划要点按计划预演执行计划评估辅导效果明确改进方面明确有待改进方面准备下期辅导计划本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。医护人员长期发展计划 _ _ _ _ _ _ _ _3._ _ _ _ _ _ _ _2._ _ _ _ _ _ _ _1._自己的行动步骤详情时间医护人员行动步骤详情
22、时间辅导项目目前的熟练程度评价的例证计划情况本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。实施 跟进 必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺 必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。辅导对话的结构 第一部分：诊断 引言 讨论情况 确定对问题达成共识 第二部分：计划行动 引言 讨论计划 确定对行动计划达成共识本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。诊断面谈结构三步骤
23、引言 说明辅导对话的讨论主题 讨论情况 寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何做引言 内容：告诉医护人员你想讨论的问题 目的：简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论 举例:我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何与员工讨论情况 目的：建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成
24、共识 两步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何与医护人员-达成共识 目的：和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识 要解决的问题 何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。引言 准备讨论行动计划 讨论计划 寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原
25、因)，并请对方回应 确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致 辅导对话第二部分：行动计划 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。对照表1及表2，比较两部分的不同表 1-诊断 引言 说明辅导对话讨论主题 讨论情况 寻问以医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致表 2-行动计划 引言 准备讨论行动计划 讨论计划 寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致
26、 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何提出（行动计划）-引言 目的：为制定行动计划确立新的方向 方法：顺接第一部分所取得的共识提出 问题“做好引言(行动计划的)有什么意义？”本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如何展开-讨论(研究)计划 两个步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 提及你对意见的优点及你的顾虑？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。对行动计划达成共识 问
27、题 第二部分的达成共识与第一部分有何不同？当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。练习：长期辅导计划 每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟 完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演 面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。激激 励励 的的 定定 义义 激励是主管人员通过做一些
28、其属下所希激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动护人员人员按被要求的方法和目标去行动激励是指引导员工在工作中的努力程度、激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。努力方向和努力的持续性的驱动因素。你在工作中激励员工有哪些挑战？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。激励的重要性激励的重要性 在正面引导之下，员工的努力程度在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。会得以提高和维持。授权是必要的，员工完
29、全可以在宏授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。观激励环境下进行自我激励。倍受激励的员工是竞争优势的源泉，倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。这样他们会为客户满意而努力。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。需求层次理论需求层次理论by Abraham MaslowSelf-actualization;Self-actualization;Self-esteem;Self-esteem;Social needs;Social needs;Safety needs;Safety needs;Phy
30、siological needs.Physiological needs.生生 理理 需需 求求自我实现自我实现尊尊 重重 需需 求求社社 交交 需需 求求安安 全全 需需 求求本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。保健因素保健因素激励因素激励因素不满意不满意满意满意 工资工资 奖金奖金 明确的岗位职责明确的岗位职责 工作条件工作条件 与上司的关系与上司的关系 医院的规章制度医院的规章制度 福利福利 工作内容丰富化工作内容丰富化 职业发展职业发展 一定的工作挑战一定的工作挑战 上级的关怀、指导上级的关怀、指导 工作成就感工作成就感本文档
31、所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。公平理论 亚当斯Op/Ip=Or/IrO:结果，分配中所获，包括物质，精神I:投入，付出的贡献，包括物质，精神p:感受公正或不公正的当事人r:比较中的参照对象 认知的心理感觉Op/IpOr/Ir，占了便宜本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。激励的常用手法激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；一致意见、表扬和嘉许；信任、尊重和高期望值；信任、尊重和高期望值；视员工为忠诚的；视员工为忠诚的；工作的丰富化；工作的丰富化；良好的沟通；良好的沟通；金钱奖励。
32、金钱奖励。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。当工作本身就是激励的时候当工作本身就是激励的时候 员工热爱自己的工作员工热爱自己的工作 他们看到了工作的价值他们看到了工作的价值 他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作地完成工作 REWARDREWARD:满足感满足感 SatisfactionSatisfaction成就感成就感 A sense of accomplishmentA sense of accomplishment本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；
33、如有不当之处，请联系网站或本人删除。使生产力提高的激励因素使生产力提高的激励因素 金钱金钱30%30%设定目标设定目标16%16%工作丰富化工作丰富化8-16%8-16%员工参与决策员工参与决策1%1%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。工资工资短期奖励短期奖励长期奖励长期奖励福利福利津贴津贴REWARD SHOULD BE REWARD SHOULD BE MEANINGFULMEANINGFUL；REWARD SHOULD VARY REWARD SHOULD VARY WITH PERFORMANCEWITH PERFORMAN
34、CE金金 钱钱 奖奖 励励本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。工作辅导与员工激励工作辅导与员工激励 为他们完成，为他们完成，则工作变成了则工作变成了你的。你的。帮助他们自己解决问题，帮助他们自己解决问题，工工作依然是他们的，除此以外，他们作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。的激励。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。n 为激励而承诺是一种短期行为为激励而承
35、诺是一种短期行为n 超前激励的高代价超前激励的高代价n 激励的恰当性激励的恰当性n 过度激励过度激励 激激 励励 的的 负负 效效 应应本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。走向授权 布置工作 协助员工 工作验收本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。管理者管辖工作的五个层次必须躬亲必须躬亲，可借员工帮忙管理者可以履行，员工也可代行必须由员工履行，紧急关头管理者协助必须员工履行本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。为什么要授
36、权 时间限制 有效利用医护人员 授权的工作医护人员执行更胜任，如文书类 发挥各自的优势 会使医护人员获得成长本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。权利主义者 担心丧失对医护人员的控制 工作主义倾向阻碍授权的心理因素本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。授权的三要素 工作指派 让医护人员获悉工作性质/范围/绩效要求 权利授予 调动完成工作所需的人、财、物、信息的权利 责任创造 授权不授责本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
37、授权流程授权流程授权准备授权准备确认任务确认任务选择授权者选择授权者授权发布授权发布进入工作进入工作监察进度监察进度工作验收、兑现奖惩工作验收、兑现奖惩授权控制授权控制反馈反馈本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。一、授权准备扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划 组织的革新 任务标准化 树立正确的授权态度 转移心态 准备承担责任本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。制定授权计划-授权计划单任务细节任务职责范围、完成任务关键点、特殊目的、时间要求等人员详情能力、兴
38、趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训的经验有关的内容培训要求性质、方法、时间、成本权利需求完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限反馈方式反馈的方法、频率主管职责职责是什么，实现手段本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。二、确认授权任务授权程度领导保留自行处理之权利经领导批准后才能自行处理之权利同领导商量后才能自行处理之权利可以自行处理，但应向领导汇报之权利可完全由自己决定处理之权利本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。二、确认授权任务选取授权任务必须授权的工作不该
39、亲自去做，但习惯作、喜欢做应该授权的工作医护人员例行的日常工作可以授权的工作有一定的难度和挑战性不能授权的工作本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。二、确认授权任务不能授权的工作领导或推动一个项目/机构奖励定制并维持工资和奖金制度控制使工作取得最佳业绩人事控制、人力资源事物和规章制度关键客户利用、维持重要关系策略制定、关键目标与达到目标的方法沟通-确保信息在机构内得到有效传递评估结果与吸取经验教训本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。三、选择适当的人授权专业技能强的人忠实执行上司
40、命令的人知道自己权限的人勇于承担责任的人提供情报给上司的人上司不在时能负起留守职责的人准备随时回答上司提问的人本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。四、授权的实施（1）明确任务对任务的执行给与明确而具体要求确定目标布置工作时提出目标员工执行更加有效做些解释经理做些说明将员工的积极性调动起来本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。四、授权的实施（2）提供帮助根据医护人员能力出点子、想办法责权同授授予医护人员完成任务的责任和权利帮助员工总结工作在工作中进行帮助，不“秋后算账”本文档所提
41、供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。五、授权的控制（1）放手放弃：控制是必要的管理学上的控制确立标准对照标准衡量进展和业绩纠正偏差监督是关心而非监视监督事先讲明、设定监督制度、保证公平1.监督内容：检查进度和完成质量，提供意见和帮助，确认业绩给与鼓励本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。五、授权的控制控制技巧命令追踪有效的反馈反馈应具体化而非一般化反馈依赖数据说话反馈对事不对人把握反馈良机监督进度监督进展，避免干涉医护人员具体工作却有必要时提出意见或提醒本文档所提供的信息仅供参考之用，不
42、能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。五、授权的控制合适的监控方法参与所有的通信联系备忘录、发票等文件须由你签发书面报告下级书面报告行动、结果、更新数据直接汇报开放政策开会通过电脑了解情况本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。六、工作验收论功行赏感谢团队赏识努力表演被授权者奖励出色表现者本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。五、绩效反馈招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站
43、或本人删除。绩 效 管 理 有 什 么 好 处对医院对中层对员工对员工对员工:能给员工一个公正的说法能给员工一个公正的说法 对医院对医院:保证医院实现目标保证医院实现目标对中层对中层:帮助建立与医护人员之间绩效伙伴帮助建立与医护人员之间绩效伙伴本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。建立绩效管理系统的关键 领导的承诺领导的承诺 评估工具评估工具 说明和培训说明和培训 公平有效公平有效本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。绩效管理中人力资源部门的职责 建立绩效管理系统建立绩效管理系统
44、 提供培训指导提供培训指导 绩效管理系统的实施绩效管理系统的实施 规划员工职业发展规划员工职业发展本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。绩效管理中非人力资源经理的职责 设定绩效目标设定绩效目标 对员工进行绩效反馈对员工进行绩效反馈 实施绩效面谈与评估实施绩效面谈与评估 参与规划员工职业发展参与规划员工职业发展 提供系统实施情况反馈及改进建议提供系统实施情况反馈及改进建议本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。如 何 进 行 绩 效 反 馈 客观描述员工工作行为客观描述员工工作行为 表达事实对工作的影响表达事实对工作的影响 征求员工意见征求员工意见 着眼未来的工作改进着眼未来的工作改进本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。绩效面谈的关键 关注工作本身关注工作本身 承认员工对组织做出的贡献承认员工对组织做出的贡献 解决员工完成绩效时存在的问题解决员工完成绩效时存在的问题 着眼未来绩效的改进提高着眼未来绩效的改进提高本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。总结招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力谢谢！欢迎提问
