1、寻求竞争优势寻求竞争优势人力资源管理与开发人力资源管理与开发 l序：*江泽民主席关于“两个第一”的论述 *市场经济中的人才竞争态势 *企业家们怎么了？*“主人翁”们怎么了？*为何在寻找人才的同时淹没人才？*课程体系第一章 人力资源管理与竞争优势 没有彻底了解的，便不是你所拥有的。-歌德 一、理论的启示.主要内容比较 类型JapenAmericaZygote雇佣期雇佣期终身雇佣短期雇佣长期雇佣评价与晋升评价与晋升进程缓慢迅速评价与晋升较缓慢的评价与晋升职业发展职业发展非专业化,通才高度专业化,专才扩大职业发展,有计划轮换控制方式控制方式微妙,含蓄,内在的文化控制明确,严格呆板的形式化控制既有明确
2、控制也有含蓄控制决策过程与责任决策过程与责任 共识性决策,集体负责,决策慢实施快权威性决策,个人负责,决策快实施慢集体决策与个人负责相结合员工与企业关系员工与企业关系 整体关系局部关系应使全体关系得到发展l.基本论点：l（）员工是社会的人 社会性-流动性-建设性与破坏性 （）寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率 （）建立信任，利用微妙，形成亲和的管理模式l.启示：（）人是企业资源的中心 *应注重对人的管理与开发 l（）劳动者是自己劳动能力的主人 *片面的主仆意识影响了管理的有效性 *人力资源的开发与管理需要经营机制的保证l 采购 销售 服务l 房顶l 研发 生产l l 墙 操作流程l 物流l
3、 资金流l 信息流l 地基 方法论 战略l 管理理念 体制机制 人力资源管理与开发l（）管理无统一固定模式l 关于五类不同的管理样式 *亲情化（家族血缘式）管理样式 *友情化（朋友哥儿们式）管理样式 *温情化（良心人情式）管理样式 *随机化（随意独裁式）管理样式 *制度化（契约规则式）管理样式l二、人力资源管理与竞争优势l 1.关于“人力资源”、“人力资本”与“人力资源管理”的概念 （1）人力资源（Human Resources）-指一定范围内的 人口总体所具有的劳动能力（体质、智力、知识、技能）的总和。（2）人力资本（Human Capital）-人力、人的知识和 技能被认为是资本的一种形态
4、叫人力资本，这一资本形态在经济发展中起决定作用。（3）人力资源管理（HR Management）组织对从业人员从招聘、录取、培训、使用、周转、升迁、调动乃至退休的全过程管理。该理论揭示如何规划设计、调酡使用以及开发人力资源，以达到充分有效利用人力资源并以此推动组织发展的目的。l 2.人力资源管理与人事管理的区别 （1）经营战略与业务管理 （2）着眼未来及资本与着眼当前及成本 （3）专业系统性与非专业被分割性l 企业管理系统及其相互关系l *战略目标管理系统 -（大脑-企业到何处去）l *规范化管理系统 -（腿-脚踏实地）l *人力资源管理系统 -（心脏-动力发掘）l *市埸营销管理系统 -（手
5、-抓住市埸）l *资本运作管理系统 -（血液-生存条件）l3.“国企何以争不过乡企”与人力资源的分析思路 （1）一个令人惊鄂的比较 国企辽镁公司 乡企西洋公司 员工人数 ，国家投资 亿元 矿山规模 公里长优质露天矿 九百米长地下矿 年产量（96）万吨 万吨 产值 .亿元 亿元 亏损 万元 利税 亿元 镁砖成本 元 元 员工与管理者比例 ：l（2）人力资源状态分析思路 企业生产率低 非企业因素 企业因素 人力因素 非人力因素人力总量及分布不合理 员工积极性不高 人力素质水平较低 工 岗 冗 部 人 个 思 知 人 作 位 员 门 员 人 想 识 员 流 分 分 分 类 分 文 技 结 分 析 析
6、 析 别 析 化 能 构 析 分 分 分 分 析 析 析 析 有效的人力资源管理 高满意度 合理的人工成本 高效率 人与工作相适应 合 良 组 参 人 组 合 有 合 健 有 谐 好 织 与 员 织 理 效 理 全 效 的 的 与 式 系 与 的 的 的 的 的 劳 人 个 的 统 工 组 工 人 规 监 工 际 人 管 的 作 织 作 均 章 督 关 关 发 理 研 系 与 方 负 制 控 系 系 展 方 究 统 工 法 荷 度 制 前 式 研 作 途 究 设 计l4.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型 人力资源管理实践 挑选前的实践 人力资源规划 工作分折 挑选实践 以雇员为中心
7、以组织为中心 竞争优势 招聘 挑选 能力 产出 成本领先 挑选后的实践 动机 留用 产品分化 与工作相关的态度 依法行事 培训开发 公司形象 绩效评估 报酬 一个中心：人与工作相适应 生产率改进方案 四项原则：效益原则-投入-产出为最佳 竞争原则-形成择优机制 受外部因素 维护原则-维护权利，留住人才 影响的实践 开发原则-适应组织与个人的共同发展 l第二章 人力资源管理的环境背景l 两种过份：排斥理智；仅仅承认理智。-巴斯卡尔l 一、环境对人力资源管理的影响与制约l 1.从勒温公式到佛隆理论 B=f (P.E )B _ 行 为 f _ 变 函 数 P _ 人（生理与心理）E _ 环境（物理与
8、人文）B p=V.E Bp _ 实施行为的可能性 V _ 行为结果的价值 E _ 行为结果实现的概率 2.影响与制约 环境剌激 感知判断 感知选择 感知决策 公开行为 隐蔽态度 员工对社会经济环 境的感应及其行为 （发展需要）对自然环境 对人文环境 的感应及其行为 的感应及其行为 （生理需要）（心理需要）对社会整体环境的感应及其行为 （社会价值实现需要）l （1）对比效应与决策选择l （2）导向效应与价值增损l （3）互动效应与条件制约功能l （4）整体效应与范围内扩功能l二、知识经济与管理智力资本的挑战 人类正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用为最重要因素的时代。-年度报告
9、.知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力 （）生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者 知识 可编码的知识 事实知识：知道是什么？原理知识：知道为什么？意会的知识 技能知识：知道如何做？人力知识：知道是谁有？与大庆油田 微软办公与l（2）企业市场价值与智力资本的出现 市场价值 帐面价值 智力资本 人力资本 结构资本 客户库 客户关系 顾客资本 组织资本 客户潜力 创新资本 业务处理资本 知识产权 无形资产 智力资本 人力资本+结构资本+顾客资本 结构资本=组织把人力资本转换为财富的机制 人力资本=知识员工所具备的分析能力、聚集能力、创 新能力 顾客资本=顾客忠诚度l2.管理智力资本
10、的挑战 （1）人才流向-知识流向最受尊重的地域 （2）管理智力资本的挑战 *管理人力资本的挑战：促进新知识产生，管理你不懂的知识和学识比你高的下属；*管理结构资本的挑战：信息畅通，知识和人员自由流动，自愿分享和学习，知识回报，自愿变革；*管理顾客资本的挑战：建立和保持员工忠诚，建立和保持顾客忠诚。*人本管理：情感民主人才自主文化 (3)新世纪的HRM a.企业即人-HRM 战略地位上升 *多层面的贡献与产出（战略-技术-操作）b.金字塔的倒塌-官僚组织让位于团队组织 *职位体系动态化 c.企业似学校-开发重于管理 *规划：关注动态性团队搭配；*招聘：关注潜力；*培训：关注创新、多样化技能与敬业
11、精神；*绩效考核：关注过程与结果；*薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；*激励：关注长期与内在。l三、企业组织环境与人力资源管理l 1.斯米克现象引发的思考l *企业生产力 组织环境质量组织成员的协作状况成员生产力的结合 体制环境 （法人治理结构）战略及 员工积极性 科技环境 竞争 政策环境 投资与发展 人文环境 （开放与规范）2.企业战略决策对人力资源管理的影响 （1）战略管理元素模型战略分析战略选择战略实施文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案计划和分配资源评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计l（2）企业战略类型与人力资源管理 防御型 探索型 分析型 生
12、产市场 有限稳定的生产范围 广阔变化的生产范围 稳定变化的生产范围 战略 可预测的市场 变化的市场 可预测变化的市场 研发 局限于产品改进 强调率先进入市场 集中 生产 高价值低成本 强调 强调效率与产品设计 强调过程管理 过程管理 市场 局限于销售 集中于市场研究 广泛的市场活动 HRM计划 正式的、广泛的 非正式的、有限的 正式的、广泛的 累积型战略 效用型战略 协助型战略招聘筛选 侧重内部招聘晋升 侧重外部招聘 既注意内部招聘 和配置 （高层次的提拔）（所有层次均雇佣有经验者）也重视外部招聘l第三章 人力资源的规划 上帝是不掷骰子的。-爱因斯坦 一、人力资源规划的意义与作用 1.什么叫人
13、力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程。中农信与方太厨后 2.为什么要作人力资源规划 （1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求 （2）人力成本的控制 （3）组织结构的复杂性 （4）人事决策的功能l二、人力资源规划的制定程序l 1 .制定人力资源规划时应考虑什么 企 制定战略规划 制定经营规划 编制年度预算 业 （长期）（中期）（年度）规 宗旨、环境研究 实现企业战略计划所 单位、个人工作目标 划 实力、约束研究 需的资源、组织 项目计划与安排 过 目标 策略、开发项目等 结果的监督与控制l程 战略 人 问题分析 需求
14、预测 行动方案 力 企业需求分析 雇员数量结构 人员审核 资 外部因素分析 组织工作设计 招聘晋升调动 源 内部供给分析 可供和所需的资源 组织变动 规 人员净需求量 培训开发 划 工资福利l2.人力资源规划的制定程序 企业战略规划与决策 产品市场需求 现有人力资源盘查 人力资源需求预测 技术与组织结构 预期生产经营变化 人力资源供给预测 确定净需求量 工作时间变化 培训与开发 劳动力的稳定性 制订调整政策 晋升政策 补充政策 反馈调整 制订执行计划方案 培训开发 薪酬政策l三、人力资源规划 1.需求预测 统计学方法 a.趋势分析 *简单趋势分析 1993 1994 1995 1996 199
15、7 销售额 10200 8700 7800 9500 10，000 雇员人数 240 200 165 215？l *复杂趋势分析 Yt=Yo/Po Pt （Yo/Po Y-1/P-1）Pt Y-人员需求（实际）量 t-预计年度 P-生产率水平 o-上年度 -1-上上年度 巳知 Yo=100 Po=10000单位 Pt（1995）=11000 Y-1=90 P-1=8000单位 求 Pt(1995)Y1995=100/1000011000(100/10000-90/8000)11000 =110(0.301-0.301125)11000 =110(-13.75)约=96(人)b.比率分析 c.回
16、归分析 人数 260 240 220 200 180 160 140 0 7000 8000 9000 10000 销售额l 2.供给预测 马尔科夫模型 转移出本类人员的数量 某类人员的转移率 本类人员的原有总量 转移率=晋升率离职率 Y t=该类人员总数存留率下类人员总数晋升率 Yt-某类人员在时刻的供给量 人员变动矩阵表 人员调动的概率 g j s y 离职 高层领导人g 0.80 0.20 基层领导人j 0.10 0.70 0.20 高级会计师s 0.05 0.8 0.05 0.10 会计员y 0.15 0.65 0.20 初期人员 g j s y 离职 数 量 高层领导人g 40 32
17、 8 基层领导人j 80 8 56 16 高级会计师s 120 6 96 6 12 会计员y 160 24 104 32 预计的人员供给量 40 62 120 110 68 请按马尔科夫模型 预测某公司业务部人员明年的供给情况 人员变动概率 职务 现有人数 经理 科长 业务员 离职 经理 10 0.8 0.0 0.0 0.2 科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05 业务员 60 0.0 0.05 0.8 0.15 总人数 90 需补充人数 /3.供求合一的预测法 （替换法）晋升走 职位代号 （3）A1 补充和平调（4）需求量 退休辞退 供给量 （5+3）（5）晋升来 管理人员接替图 总
18、经理 查理 斯蒂芬*斯隆*销售副总经理 生产副总经理 斯蒂芬 斯隆 思生*斯通*斯通*斯林达*提升代号 *需要相当程度的发展 *需要少量的发展 *巳准备就绪l四、人力资源信息系统 1.信息化到底对企业意味着什么？一个令人警醒的事实 曾经是最稳定的行业、最行之有效的商业模式以及最坚挺的品牌是怎样被信息科技攻击得片甲不留的？（1）一个行业可能消失；（2）最有竞争力的地方可能将变得最为脆弱；（3）这不是零和一个游戏。2.用技术手段实现管理上的突破和体制上的创新 斯达模式l l 经营目标 企业战略 业务流程l 人力资源发展战略 组织架构及部门职责l 绩效考核l 能力素质模型 岗位职责l l 薪酬及激励
19、机制 人员配置 人员发展与培训l 人力资源管理信息系统l管理依赖于人工统计人工记录查询数据如何快速找到我要的数据MIS阶段l泰勒管理理论闭环式MRPMRPII系统ERP系统时段式MRPSCM管理如何确定订货时间和订货数量如何保障计划计划到有效实施和及时调整？如何实现管理系统一体化！如何根据社会需要迅速作出应对如何在社会范围内利用一切可利用的资源？l追求降低成本l手工订货发货l生产缺货经营l计划偏高实际l人工完成车间作业计划l追求竞争优势l各子系统缺乏联系，矛重重l追求创新l企业内部系统全面配合l自动完成计划配置l敏捷制造l要求适应市场环境的迅速变化l库存管理理论l生产计划BOMl期量标准l能力
20、需求计划l车间作业管理l计划、实践、成绩与控制的循环l系统集成技术l物流管理l决策模拟l供应链混合型生产讲究事件控制l供应链理论l核心竞争力l全球一体化()50年代()60年代()70年代()80年代()90年代()21世纪阶段企 业 经 营 方问题提出管理软件发展阶段理论基础第四章 工作分析 你的财宝在哪里，你的心也在哪里。-圣经 帕金森定律（“官场病”）的启示 E C W A F G B D H 增加部下的原则 增加（制造）工作的原则 2 k m+l 100 (2 k m+l)X=%=5.17 .n X-年中新增人员数 k-通过增加部属来达到升官目的的 官员数 m-内部扯皮浪费的年劳动日数
21、 l-该官员任职年龄与退休的年龄差 n-所领导的单位数 Y-去年的人员总数来自 中国最大的数据库下载 一、工作分析的概念与作用 1.工作分析的含义 （1）职务-职位-职业 （2）工作分析是全面了解一项职务的管理活动，是研究 并制定职务说明和职务规范的系统过程。工作内容（what）责任者（who）工作岗位（where）工作时间（when）怎样操作（how）为何要这样做（why）l2.工作分析的作用 工作分析 职务描述与职务规范 组织用途 HRM用途 职务设计用途 组织设计 HR规划 职务设计 组织变动计划 招聘筛选 工作方法改进 录用培训 合理分工 薪酬与绩效 满足个人需要 生产率改进 有效达成
22、组织目标 奖惩 劳动关系企业发展战略 -目标市场l 核心业务流程 -市场导向l 组织结构 -运作功能l 部门与岗位描述 -价值分析l 工作流程 -责权明晰l 绩效管理 -目标责任考核l 激励机制 -员工职业生涯规划l l 岗位说明书示例l 机构：部门：职责 影响度 衡量标准l 职位名称：任职者：l 主管：主管名称：l l 目的：l 影响及关联网络：具体任务：l 任职要求：l 二、工作分析技术 1.职能性的工作分析（FJA）侧重于对职位本身一系列有关特征的分析 和研究，包括工作特点与雇员职能。(1)工作特点包括职责、工作种类及产品、材料、知识范畴。(2)雇员职能是对雇员在工作过程中与人、事、资料
23、数 据打交道复杂程度的定性分析（0-8依次降低），以及正确完成工作所需推理、数学、语言和遵守指令能力水平的定性分析。2.岗位分析问卷（PAQ）(1)数量化的工作说明法，含194个职务因素（由工作分析员填写），分以下六部分：资料投入、用脑 过程、工作输出、与他人关系、工作环境、其他工作特征。(2)每个职务因素都用以下六个尺度之一进行度量：使用程度、对职务的重要性、所需对间、承担的责任、适用性及其他。(3)由此,特定工作的性质和强度以量化的形式呈现其特点，再以此为基础为一项工作打上一套总分为13的总体工作维度分数（每维1分）。3.关键事变技术（CIT）（1）对该职务多方面有所了解的人员进行调查，要
24、求描述该职务半年到一年内能观察到且能反映其绩效好坏的一系列事件；（2）把握什么是导致该事件的主要因素，什么是后种行为的一般后果，各种行为是否处予任职者的控制之中。（3）分析大量关键事件发生的频率、重要程度、对任职者能力要求，整理形成工作描述与工作规范。三、工作设计 1.工作设计的提出和要求 （1）工作设计的提出 a.原有工作规范已不适应组织的目标、任务和体制要求；b.现有HR在一定时期内还难以达到工作规范的要求；c.员工精神需求与按组织效率原则拟定的工作规范发生冲突，影响了士气。（2）工作设计的要求 a.组织运行所需的每一件事都落实到工作规范中去。b.组织中每一有效运行过程及结果、资产的安全都
25、有明确的职位职责，不能出现责任空档。c.工作分工应有助于发挥人的能力和提高组织效率，找到最佳结合点。*关于非正式组织霍桑试验 正确正确正确错误 劳动生产率、员工满意度、学习进步、离职率 与工作专业化程度的关系图示 生 满 产 意 率 度 b a c 专业化程度 学 离 习 职 进 率 步 作业标准 专业化作业 专业化作业 非专业化作业 专业化 程度低的作业 时间 时间 2.工作设计需要考虑的因素 （1）组织因素 专业化-工作流-服务利润链与供应链 （2）环境因素 人力供应-社会期望 （3）行为因素 技能的多样性任务完整性意义 MPS =工作自主权反馈 3 多样性-任务完整性-任务的意义-自主权
26、-反馈 3.工作设计方法 （1）工作简化 （2）职务轮换 （3）职务扩充 （4）职务丰富化 水平方向-垂直方向l 服务利润链的要素 员工：顾客价值等式=顾客满意度 生产率 产出质量 效用过程 顾客忠诚度 质量 忠诚度 价格顾客 购买成本 满意度 收入增长 能力 盈利 运营战略与 服务概念 目标市场 服务系统 忠诚 收入增长 满意 生产率与 产生质量 员工 服务价值 满意 忠诚 能力 嬴利能力 服务 质量 工作场所设计 质量与生产率 吸引力价值 终身价值 工作设计 改进产出更高 服务设计与 保留 的服务质量与 满足目标顾客 重复交易 薪酬与赞赏 更低的成本 需求 推荐 信息与沟通 服务顾客的适当
27、“工具”服务利润链l餐饮设施 一星级 二星级l建筑美感l通道l房间大小l接待员可得性l家具和愉悦感l床铺质量l 福美乐l卫生状况l房间安静程度l价格l 低 相对水平 高l 旅店价值曲线比较l高 鲍得斯公司l 与巴内斯公司l 一般书店l低l 价格 有经验 图书 环境 营业 咖啡吧 l 员工 范围 时间 通道l l 图书零售中的价值曲线比较 供应/供应商制造需求/用户装配分销零售（需求 和设计）信息流需求拉动销售点信息供 应 商需 求 源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流或/和服务流资金流l 4.合理的组织与工作设计l （）企业组织机构设置的形式 直线式-职能式-直线职能式-事业部式
28、-矩阵式-网络式 (2)国企组织结构存在的主要问题 *落后的职能制 *机构多、副职多、责权利不对等 *管理幅度过大 （3）现代公司组织结构的发展趋势 *扁平化 *全方位市场管理 *分立化 *柔性化 *网络化与模块管理l（4）企业组织机构设置的原则l *需要（效益）原则 组织设计以企业战略目标为出发点 部门地位由企业战略重点所决定 因事设职与因人设职l *秩序与制衡原则l *幅度控制原则 格兰丘纳斯公式 n-1 r=n（2 +n 1）r-交互关系数 n-部属人数 n=6 r=222 n=7 r=490 n=8 r=1080 *层次控制原则 -德洛里恩公式 -每一信节后的保真度 -信节 -保真度
29、如，则信息经次传递后 （.）.若设保真率为，要求传递到基层不低于，则 n-1 （90%）两边取对数，则 n=理论上，组织结构层次不宜超过个 *责权利致原则 第五章 招聘求职者 思想家、生产者和商人是世界级公司的生命。-坎特 IOMEGA的创新招聘战略 国内外招聘人才之战 招聘、筛选与录用过程概图组织的HR需求 内部 外部 招聘（吸引）招聘（吸引）工作分析 差距 招聘选择 申请者水池 合格应聘 提供职位 接受 者水池 职位组织的HR供给 选择 选择 合适的人 合适的岗位l一、招聘工作的重要作用 1.事关组织能否招到合适的人选并放在合适的岗位上，是企业成败的关键之一；2.对人的识别相当困难，招聘工
30、作难度大；3.招聘成本高，一旦失误，组织将遭受很大损失；4.能否招聘到优秀合格的人员，是衡量HRM业绩的主要依据之一。二、招聘规划 1.确定招聘的投入-产出率 招聘产出金字塔 50 新雇佣者 100 发出录用通知（2:1）150 被面试的申请者（3:2）200 被邀请的申请者（4:3）1200 被吸引的申请者（6:1）2.确定招聘策略 （1）选择招聘地点 *一般倾向于在全国范围内招聘高级管理人员和专家；*在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；*在其所在的当地市场上招聘文职办事人员和操作工人。（2）选择招聘时间 征集-发邀请信-面谈-决策-回函-认定准备-报到 （3）选择内部招聘或外部
31、招聘 （4）组织宣传战略 a.巧妙吸引应聘者 马太效应-传递有效准确的组织信息-现实工作预览 b.确定优秀（合格）的招聘者 三、内部招聘 盛田昭夫的内部招聘制 许继集团的人事与劳动用工制度改革 1.工作张榜与职位投标 2.电脑化职业生涯行进系统与PPDF的应用 四、外部招聘 1.雇员举荐 2.毛遂自荐式 3.广告招聘 （1）选择媒体 -报纸与杂志的比较 （2）招聘广告的AIDA四点法 A（Attention）-引人注意 I（Interest）-激发兴趣 D（Desire）-产生欲望 A（Action）-促使行动l l 4.借助就业机构 （1）私人就业机构（猎头公司）*精心选择信誉好的猎头公司合
32、作；*与特定熟悉情况的顾问建立联系，并对猎头公司有所监督；*警惕引发法律诉讼的“猎头”事件。（2）公共就业机构 *给该机构提供准确完整的职务说明书；*指定采用特定的筛选技术和方法；*对招录工作进行监督；*与声誉较好的公共就业服务机构建立长期合作关系。5.校园招聘 6.选择正确的方法 *技能及层次越高，选择范围越需扩大 *管理职位-报纸广告、猎头公司 *专业技术职位-校园招聘、报纸或专业杂志广告、猎头公司 *销售员-报纸广告 美国852家公司采用招聘方式的调查结果 经熟人介绍 81.6%以上 从院校直接接收 48.1%获得公共就业机构帮助 42.1%经私人职业介绍所吸收 35.2%经工会就业部
33、6.0%l l 第六章 挑选求职者 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠。-谚语 你能回答下列问题吗？*为什么下水道的盖子是圆的？*请估计北京有多少个加油站？微软公司的面试 电梯里的测试 难于下咽的午饭l一、关于筛选的效度与信度l 1.信度 即可靠性，为使筛选具有更高的可信度，其标准必须保持一致性。2.影响信度误差的来源 （1）受试者因素 （2）主试者因素 （3）测试内容 （4）测试条件 （5）意外干扰因素 3.效度 测试的有效性与正确性，即某测量方法能够真正衡量它所要衡量对象的程度。*信度是效度的必要而非充分条件 *测试的效度受信度制约，有效的则一定可信。4.效度的种类 （
34、1）与标准相关的效度 *认定的效度（未来雇员法）*一致的效度（当前雇员法）（2）与内容相关的效度 测验是否代表了工作绩效的某些重要因素5.效度分析 期望图分析 测验成绩 57-64 97 51-56 84 45-50 71 37-44 55 11-36 29 0 50 100%实际工作表现好的雇员百分比 效度（0.970.29）/2=0.63l二、一般筛选方法 1.申请表格 （1）权重申请表 大学教育程度：文科学士学位 分 理工学士学位 分 工商管理硕士 分l 销售工作经验：年 分 年 分 年以上 分l 家用产品知识：从事此产业工作年 分 一年 分 年以上 分l 出差意愿：态度犹豫不决 分 态
35、度有所保留 分 态度坚决，毫无保留 分l 对待遇要求：年薪超过.万元 分 一.万元 分 万元以下 分l（2）传记式（履历）申请表 问题 成功可能性 问题 成功可能性 你目前的婚姻状况 与你父亲最相近的职业 a.未婚 .工商企业经理 .已婚 .办公室职员 .离异 .专业人员 .分居 .售货员 .再婚 .技术工人 .丧偶 0 .非技术工人 你父亲的受教育程度 在家里，你是 .初中或以下 .最长 .高中未毕业 .有几年是最小 .高中毕业 .许多年是最小 .大学未毕业 .既不最大，也不是最小 .大学毕业 .独生子女 .硕士 .博士 l2.雇佣访谈（面谈）（1）面谈的种类 a.结构式区分 *非架构式面谈
36、 *架构式面谈 与职位兴趣有关的问题 针对现有工作情况设计的问题 工作经历及教育 业余爱好和活动 职位安排及应聘者自我评价 b.内容式区分 *情景化面谈-设计某情景，测试应聘者对此作出的反应 *职位追溯面谈-问及一系列与其过去职位有关的问题 *行为式面谈-设计某情景，询问应聘者过去在其职位上是怎样处理此情景的。l（2）常见的面谈错误 a.最初印象倾向 b.负面印象加重倾向 c.对职位缺乏知识 d.雇佣压力 e.应聘者顺序错误 f.非语言行为造成的错误 g.暗示 h.讲话过多或过少 （3）面谈应注意的向题 a.制定面谈计划 b.掌握提问技巧，形成轻松气氛 c.有效观察应试者状态 握手-目光交流-
37、表情-简历遗漏或差错-反应l （4）把握提问方式 a.寒喧式问题-有助于与应试者沟通；b.开放式问题-给回答者以很大余地进行发挥。如：你能说说你在公司最自豪的事情吗？c.探索性问题-注重对相关工作经历及特定技能的询问。如：当机器发出噪音时你会怎么办？d.不是问题的问题-并非对应试者质疑，而是促使其 打开心扉的话题。如：请谈谈你作为一个部门经理最重要的经历。e.防止失策的提问-对招聘无意义却迫使回答者说 大话与空话的问题。如：告诉我，你为什么要申请这份工作？l 3.筛选测验l （1）与管理较密切的个性特征l *以品质为基础的个性特征l a.感情的稳定性l b.感情的倾向性l *以个人动机为基础的
38、个性特征l a.成就动机l b.情谊动机l c.权力动机l *以认知风格为基础的个性特征l a.认知收集的感觉型-重细节，务实，缺远见l 直觉型-轻细节，重理性l b.判断处理的感情型-富同情，多关心l 思维型-重理性，讲原则l *以职业风格为基础的个性特征l a.工匠型-技术专家型的“工作狂”，对行政事务不感兴趣，不善人际关系。l b.斗士型-权力欲强，倾向于自己说了算，有魄力。l c.企业人型-忠实可靠，兢兢业业，稳妥怕变。l d.赛手型-进取心与成就欲强，善于团结与鼓舞他人l 科学能力 构想理念l 数学能力 实验精神 统计能力l 演绎推理 想象力l 找出问题的能力 融会贯通l 逻辑推理
39、分析能力 制定策略l 推理解决问题的能力 改良创新 谋划设计l 清楚说明 解析判别 直觉解决问题 肢体动觉l 手工操作 善人际 好表达l 规划 触觉优先l 操作执行 对人易感 音乐性强l 排定顺序 特别时机 社交力强 感觉优先l 反复出现 付出关怀l 组织 细节 乐于助人 l 偏好思维模式l 研究性质 理论性质l 电脑计算 发明 视觉 l 科学性 想象力l 技术性 认知 高风险l 分析 建构 多样性l 逻辑推理 诊断 销售 艺术方面l 批评 挑战性 观察 设计l 管理 文书 传播 心理 娱乐l 机械 修理 法律 辅助式 教学l 行政 分门别类 农业 协调 音乐方面l 组装 细节的 神职的 协助
40、 咨询辅案l 反复性 服务 与人来往l 控制型 井井有条 栽培 抚慰l 纪律严明的 具体的 身心敏捷的 精神性l 监督式 肢体运动 肢体动觉l 警卫 支援 养育l 秘书类 治疗l 事业条件l 提出理论 研究 实验l 运算 发明 视觉呈现l 工程 想象l 分析 理性思考 改良创新谋略l 推理解决问题 系统化 构想策略l 金融财务 诊断 领导 销售 创业 概念化l 会计 直觉式解决问题l 口才清晰 规划设计 娱乐l 管理 传播（沟通）l 组织 建构 辅助l 指定政策 教学l 作业规划 协调 咨询辅导l 建立档案 薄记 倾听 说明想法l 制定程序 监督 说服l 实施方案 察觉问题l 管理 征募 书写
41、l 控制 理解 协助l 输入资料 支援 养育l 文字处理 治疗l 理想工作必备条件l 大脑优势图解 特性 逻辑强 重直觉 好分析 整体的 重事实 融会的 有条理 重感觉 善记忆 善交际 重细节 情绪主导 来劲工作 单打独斗 开发新事物 计算数字 愿冒险 解释事情 多元变化 建立秩序 建立关系 井井有条工作 沟通与协助 文字处理 说服他人 代表性职业 技术工作 创业 财务 开发 经营 销售 管理 公关 会计 服务 监督 辅导 管理风格 威权独断 全观式 指挥命令 不拒风险 公事公办 进取开拓 坚持贯彻 亲切互动 保守谨慎 灵活多变 回避风险 好用直觉l （2）心理能力测验（智商、创造力）l （3
42、）人格测验 人格是一个人能否施展才能，有效完成工作的 基础。其测试应用新且广，难度大，但实用。*问卷测量法 *投射测试法 *笔迹学法 *情境测试法l （4）绩效测验 *操作-书写l 4.中心评价l （1）无领导小组讨论l （）管理游戏l （）文件筐（实务作业）l .背景调查-不可忽视的最后一环 某计算机公司的失误l 第七章 培训和开发雇员 事物本身如何并不重要，重要的是如何看待它们。-容格 美国人民捷运公司的兴衰 美国商会白皮书五点要求 一、中国企业培训状态的难点 .克服短视-妨碍成功培训的观念障碍 （）培训没有用 （）有经验的员工不需要培训 （）只对员工培训就可以了 （）培训不合算 （）培训
43、很容易 （）没有足够的时间 （）员工不合作，甚至抵制 （）没有优秀的培训教材 （）没有合格的师资 （）我们不知道该如何培训 .面对苦衷-没有经理层认同的培训 （）企业经理层任期偏短，无心管此虚事 （）评估经理层业绩以短期业绩为考核目标l （3）成功靠的是经营-对培训没有形成共识l （4）靠不住的员工忠诚性l （5）没有来自政府的强大压力l l 3.国外企业培训的特点与趋势l （1）注重能力提高，把培训与企业生存发展紧 密联系 埃索石油公司的部门经理培训l （2）个人终身学习与建立学习型组织相联系-个人与组织共发展 HRM=开发智力激发活力l （3）应用互联网技术，培训全员化、定期化、终身化 “
44、2061计划”l二.为有实际效果而培训 自主 D G1.三维学习立方体 F H A B 实践 交往 C E AB-实践性横轴：概念、理论 具体、可操作 AC交往性纵轴：独自、隔离 群体、交融 AD-自主性立轴：监控、指导 独立、探索l2.员工类型与培训l 工作表现l 安分型 贡献型l 工作贡献l 堕落型 冲锋型l l 个人效能意愿能力l 意愿吸引专注兴奋l 能力知识经验技巧l 能力l l 沟通 授权l 意愿l 命令 培训l “韦尔奇框架”l 能人 完人l 能l 力l 差人 好人l 文化亲和力l3.由木桶原理延伸的培训启示：l l *员工培训对象应全员化-木桶的每一块板均应是合格的；l *培训重
45、点应不断找出并加长最短的木板-比同时加长每一块木板要合算；l *员工培训在内容上应注意从内部开发资源，将个人智慧 标准化、规范化、制度化-应使木桶中的长板发挥作用；l *从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训-加强每块 板的综合实力，使木桶能适应装多种物品；l *注意提高人文素养的培训-桶底不能漏。l4.企业成长与企业培训l 创业 整合 规范 精细 培训 业务培训 管理培训 内部为主 核心竞争力培训 特点 销售培训 全员培训 外部为辅 专业化分工培训l 外部培训 机构完整 体系建立 培训体系完善l 有负责人 整体协调性强 培训 无流程设计 应急性突出 培训部门无力 增加创新性 问题 凭领导直
46、觉 无系统计划 推动改革 如何提高全员l 无预算 综合能力l 无标准l第八章 绩效管理 *作为一个管理人员，你在工作中最棘手的问题是什么？*作为一名员工，在工作中最令你恼火的事情是什么？*亨利.福特的发现与双马事件的启示 一.绩效管理的地位 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子 1.绩效的定义与特点 （1）绩效是个人或系统所做的事情，绩效衡量是对所做事情的量化，绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价。工作绩效模型 内因 技 能 激 励 绩 效 外因 环 境 机 会 P=f(S O M E)绩效=f (技能 机 会 激励 环境 )l（2）特点：a.多因性-受制于主客观多种因素影
47、响；b.多维性-需沿多种维度去分析与考评；c.动态性-绩效是会变化的。2.绩效管理中存在的问题 （1）与企业战略实施相脱节；（2）考核流于形式；（3）各级管理者未能承担相应的责任；（4）指标没有重点，形式单一，无法实现对所有员工的 牵引；（5）仅关注短期业绩与财务指标，忽视经营安全；（6）忽视员工全方位参与，使绩效管理仅成为绩效考核。l3.绩效管理体系的作用和定位l （1）绩效管理与企业价值链的关系l 经 营 客 户l企业的可 顾客忠诚 顾客满意 为顾客 优质的产品 l持续发展 创造价值 与服务l 企业经营价值链l企业人力资 HR产品 员工需求满足 员工满意 员工生产率l源开发管理 服务提供
48、个人价值实现 与素质l 经 营 人 才l 价值创造 价值评估 价值分配？l（2）绩效管理体系的定位 l l 战略l 基础环节l 组织机构设置l 职责职种划分l 潜能评价体系 任职资格体系l 中枢和关键l 绩效管理体系l 培训开发体系 薪酬管理体系l 激励环节l （3）绩效评估的流程 评估基础 工作要领 .绩效标准 辅导检查 评估过程 能力提高 实施及诊断 反馈.总结 改进计划l二.建立与选择有效的绩效管理体系l l 1.绩效管理的循环过程l l 战 略 目 标 l 改进与再计划 绩效指标与目标 l 绩效评价与反馈 计划与标准l 绩 效 辅 导l2.建立有效绩效管理体系的前提l *企业的战略是什
49、么？l *成功的关键因素是什么？l *什么是关键绩效？l *怎样处理好绩效考核的基本矛盾？l *如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定 量考核与定性评价之间的关系？l *是考核结果还是考核过程？l *应当建立一种什么样的运营机制？l3.根据工作性质及责任不同设计不同的绩效管理方式l（1）职类划分l a.管理类：对企业经营与管理系统的高效运行和各类经营决策的正确性承担直接责任；l b.技术类：对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任；l c.作业类：对产品产量、质量、生产成本承担直接责任；l d.市场类：对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任；l e.专业类：对为行
50、政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。l（2）依据部门责任不同建立的关键绩效评价体系示例*市场部 市场份额指标：销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率等l 客户服务指标：投诉处理及时率、客户回访率、客档案完整率、客户流失率l 经营安全指标：货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比*生产部 成本指标：生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率 质量指标：成品一次合格率 经营安全指标：原料周转率、备品周转率、在制品周转率*技术部 成本指标：设计损失率l 质量指标：设计错误再发生率、项目及时完成率、首次设计完成到产前修改次数l 竞争指标：在竞争对手前推出新产
