1、战略管理作业辅导第一单元 企业战略管理概述案例案例1 1：在线教育成：在线教育成BATBAT下一战场下一战场 三家公司均已完成初步布局三家公司均已完成初步布局 一家在线教育公司创业者曾说，在在线教育领域，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）是最大的竞争对手。如今，BAT三家互联网巨头对在线教育虎视眈眈，动作频频，在线教育巨头的“厮杀”值得拭目以待。7月30日晚间，传统教育巨头新东方发布公告称，已与腾讯共同成立北京微学明日网络科技有限公司，俞敏洪任董事长，新东方在线副总裁潘欣出任该公司CEO。根据公告显示，合资公司的首款产品将在2014年末发布，并通过腾讯的线上资源和新东方的线下资源进行推广。事实上，
2、联手新东方并非是腾讯进军在线教育的首秀。今年1月，腾讯精品课上线，7月，腾讯精品课做出功能调整，宣布开通支付功能。至此，腾讯精品课已经完成了授课工具、课程平台和支付手段的在线教育完整闭环。此外，今年4月，腾讯还低调上线在线课程的分发平台腾讯课堂。公开信息显示，截至目前，BAT已经完成了对在线教育的初步布局。2013年7月，百度与淘宝几乎同时发布了各自的在线教育产品，百度教育和“淘宝同学”（后略）第一单元 企业战略管理概述问题1：新闻中提到的百度、阿里巴巴、腾讯三家公司的新战略是什么？问题2：请问这三家企业为何要制定这样的战略，它们可以有效利用的机会是什么？问题3：三家企业的优势在哪里？风险在哪
3、里？答题要领：答题要领：问题1：回答这个问题，首先要明确企业战略是什么，它是关于企业全局性发展的长远规划，有关企业的目标选择、资源配置和能力整合等内容。在明确上述问题后，这道题的答案就十分容易得出了。问题2：这道题实际上在考察战略管理中的一个重要问题，即企业外部环境的辨别和分析，这是战略制定之前的重要步骤。问题3：制定战略时都要分析企业的优势和劣势，风险与机会。只要仔细阅读案例，并且结合自己生活中的观察和感受，不难分析出一二。第一单元 企业战略管理概述问题1：新闻中提到的百度、阿里巴巴、腾讯三家公司的新战略是“抢占在线教育市场抢占在线教育市场”(10%)(10%)。问题2：企业制定这样的战略自
4、然是为了应对外界环境中的变化，有效利用外部环境中的机会。从案例中得知，首先中国教育培中国教育培训市场具有巨大潜力，尤其在线教育市场规模正在迅速扩大训市场具有巨大潜力，尤其在线教育市场规模正在迅速扩大(20%)(20%)。另外，传统教育企业纷纷开始线上布局，因此为了在竞竞争中取得成功，必须要尽快抢占市场份额争中取得成功，必须要尽快抢占市场份额(20%)(20%)。问题3：案例中提到的三家企业都是中国互联网行业中的领军企业，具有庞大的用户群庞大的用户群(10%)(10%)，良好的硬件基础和技术支持良好的硬件基础和技术支持(10%)(10%)，并且可以进行用户的大数据分析，深入了解用户的特点深入了解
5、用户的特点和需求和需求(10%)(10%)，以上这些都是三家互联网巨头相比其他竞争对手的优势。风险在于隔行如隔山，互联网企业业毕竟不是教育行家互联网企业业毕竟不是教育行家(20%)(20%)。教育需要人与人之间的频繁互动，教育也有自己特定的规律。因此互联网企业如果想规避这些风险，最好的方式就是和教育企业进行联盟，优势互补。第一单元 企业战略管理概述索尼公司是第二次世界大战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。1946年，索尼公司的资金只有19万日元。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，被称为“索尼的神话”。索尼在国际范围内的发展更为显著。现在包括出口和海外
6、生产，索尼公司的产品约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是在国际化经营方面走在最前列的一家企业。请问，索尼公司的国际化经营是否可以归为企业战略问题？企业战略的主要特征包括企业战略的主要特征包括：全局性长远性系统性竞争性相对稳定性风险性社会性全局性全局性全局性：全局性指的是，战略管理是对企业进行宏观规划的总谋略，是涉及到企业管理和经营各方面的重大决策。索尼公司决定进行国际化经营，是影响企业宏观发展的重大决策，它要求企业改变原有的经营范围和经营模式，对企业的未来发展具有重要意义。长远性长远性长远性：长远性指的是，战略管理通常会影响企业未来较长时期的发展。索尼公司从20世纪60年代开始实施
7、国际化，到如今成为国际化知名企业，国际化经营历经几十年，指引着索尼企业几十年的发展方向。系统性系统性系统性：系统性指的是，企业战略管理是一个庞大复杂的系统工程，牵扯到企业各个部门，需要各部门协调和配合。索尼公司的国际化发展不仅需要企业总部进行战略规划，而且需要研发部、市场部、财务部、人力资源部等各职能部门或事业部把总经营战略中规定的目标、方向和意图具体化，并进行实施。竞争性竞争性竞争性：竞争性指的是，进行企业战略管理的目的就是要在市场竞争中提升自己的实力，取得竞争优势。索尼公司通过国际化发展，经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为国际知名企业，在国内以及国际市场中取得了竞争优势。
8、相对稳定性相对稳定性相对稳定性：战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。索尼公司几十年来一直坚持国际化发展方向，具有相对稳定性。风险性风险性风险性：企业战略管理存在风险性。国际化经营存在很大风险性，如进入他国市场会遇到文化不同、经营方式不同、法律环境不同等风险，但是索尼公司利用先产品出口，后建厂等方式，有效规避了国际化经营的风险。社会性社会性社会性：企业战略管理的社会性指的是，企业战略会影响到利益相关者。索尼的国际化经营会影响到企业的股东、员工、上下游供应商、政府等多个利益相关者。第二单元 外部环境分析案例案例1 1：中国反腐影响奢侈品销售：中国反腐影响奢侈品销售 全
9、球奢侈品销售正在放缓，原因是在中国打击送礼行为后亚洲需求急剧下降，同时遭受危机冲击的欧洲人减少了支出。意大利奢侈品行业协会Altagamma和咨询公司贝恩(Bain)发起的一项研究预计，2013年全球奢侈品销售增长在4%至5%之间，远低于去年10%的增速。研究报告预计2013年大中华区的增长为6%至8%，大幅低于2012年20%的预期增幅。包括美国和拉美在内的美洲预计增长大约5%至7%。欧洲销售预计持平或者至多增长2%。贝恩时尚与奢侈品业务主管克劳迪亚达皮奇奥(Claudia DArpizio)表示，在中国，“对送礼行为的打击正在影响奢侈品销售，尤其是手表”。她指出，中国的社交媒体和微博用户也
10、让消费者对某些奢侈品牌产生了“负面印象”。结果是，消费者要么转向把logo隐藏起来的超贵品牌，要么降低档次，购买无logo的商品。达皮奇奥表示：“把logo做卖点的业务风光不再。购买意愿强烈的消费者正转向更负担得起的奢侈品和高端品牌。这些品牌也受益于新中产阶级的兴起。”第二单元 外部环境分析来源：英国金融时报 雷切尔桑德森 米兰报道2013年05月20日 06:30 AM译者/邹策问题1：请问影响企业的外部环境因素通常有哪些？问题2：结合课程，请指出奢侈品销售所受到的外部环境因素都有哪些？请引证案例中的语句进行说明。答题要领：答题要领：问题1：这是本章的重点内容，请看PEST或PESTEL分析
11、。问题2：这篇案例涉及因素较多，包括政治/法律，经济，社会文化/技术。第二单元 外部环境分析问题1：企业外部环境因素包括：政治、经济、社会文化、技术、环境和法律。问题2：从案例来看，奢侈品销售受到多种因素的影响：政治因素/法律因素：中国打击送礼行为或反腐行动；社会文化因素/技术因素：中国的社交媒体和微博用户也让消费者对某些奢侈品牌产生了“负面印象”。经济因素：随着经济开始改善，美国购物者信心回升；汇率波动意味着海外购物与国内的价差正在缩减；随着价格上涨进一步影响消费，遭受危机冲击的欧洲购物者不再购买奢侈品。第二单元 外部环境分析下面是四川全兴酒业在战略规划时进行的行业环境分析。1）白酒行业是一
12、个竞争非常激烈的行业，争客户，争原材料，争供应商。近些年来，白酒行业的生产集中度迅速提高，茅台、五粮液、全兴等中国名酒企业，由于受到国家政策的扶持，加上自身拥有的品牌优势，发展迅速明显高于其他白酒企业。2）白酒行业对资源的依赖性很高，其资源包括原材料资源、技术资源和文化资源等。对于原材料而言，主要有：水、高粱和小麦等粮食，还包括酒瓶、外箱、礼盒和瓶盖等包装材料。3）全兴酒业的竞争者非常多，高端产品“水井坊”的竞争者主要有五粮液、国窖1573以及贵州茅台等高端产品。这些竞争者的实力都非常强大，给全兴带来不小的冲击力。在中低端市场上，竞争更激烈。全兴酒业主要以“全兴大曲”系列为竞争产品，不仅要面对
13、五粮液、泸州老窖和贵州茅台等大型白酒企业中低端产品的竞争，其他中小型酒厂（比如丰谷、小角楼等）用低价等促销手段，使白酒行业的中低端市场竞争异常激烈。波特五力模型包括波特五力模型包括：新进入者威胁 替代品威胁 供应商的讨价还价能力用户的讨价还价能力以及现有企业竞争激烈程度这五种基本竞争力量的现状及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。2.请问下面的分析中提到了波特五力模型中的哪几力？这几力的程度高还是低？1）本行业中现有企业竞争程度高（高端市场内企业数目不多，但差距较小。因此行业中现有企业的竞争程度高）2）供应商的讨价还价能力低（酒类企业的供应商为原材料供应商。由于原材料，如水、
14、高粱和小麦，为非稀缺性物质，因此可以判断供应商的讨价还价能力低）3）本行业现有企业竞争程度高（中低端市场内企业数目多，因此行业中现有企业的竞争程度高）3.在样例案例和作业案例的基础上，你能否对四川全兴酒业的外部环境（宏观环境加上行业环境）进行归纳总结？通过以上分析可以看出，四川全兴所处的市场环境竞争较为动荡，呈现出动态性和敌对性都高的特点，特别是管制严格，竞争激烈。虽然全兴凭借水井坊成功进入高端市场，获得国家政策的支持，在高端竞争上也获得了领导地位，但是随着越来越多的白酒企业开始注意高端市场，五粮液、茅台等行业龙头不惜重金打造超高端品牌。因此，如何保持在高端市场的地位，适应竞争越来越激烈的外部
15、环境，将是全兴酒业未来发展的重心所在。第三单元 企业内部环境分析案例：王石：不爱当兵的兵案例：王石：不爱当兵的兵 1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。17岁时入伍到徐州，从军5年后，复员。1983年到深圳，后在深圳万科企业股份有限公司历任公司董事长兼总经理，在房地产市场上叱咤风云。商界老总出身行伍者众多，深圳万科老总王石是其中一员。但王石跟别的老总不一样，虽然他承认“部队生活的磨砺对我日后的成功是有巨大价值的”但，从骨子里，王石是不怎么热爱军旅生活的:“到了部队以后，我发现我的个性特征可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从
16、命令为天职的。所以在当了5年汽车兵之后，我就离开了部队。”的确，王石与其他从部队出来的战友不同，他自由，他潇洒，他按自己的爱好生活，像个明星似的频频曝光于财经媒体、户外杂志、电视荧屏、广播电台 然而，不管愿意与否，部队的经历却已注入了王石的血液直至影响他后来的生活及事业，脱下军装的王石反而显得严肃、生硬。第三单元 企业内部环境分析OK,或者只把高尔夫当作是高尚的运动，我想还是需要一点挑战或冒险的。这就是我说的那种不同的思维方式，它不是很急功近利，一定要春种秋收。”摘自http:/ 2004年08月03日 13:59 中国经济周刊杂志问题1：核心能力是指能够使企业在竞争中胜出的关键和独特的能力，
17、这一概念也同样适用于个人。请尝试用以上案例提供的信息，分析王石作为一名成功企业家，他的核心能力是什么？问题2：你的资源和能力是什么？哪些能够构成你的核心能力？请简要分析一下。第三单元 企业内部环境分析问题1：此案例中提到了王石的多种能力，包括有独立见解、能吃苦、强调职业化和制度、讲求纪律、实事求是、执行能力强、勇于冒险、不急功近利。其中有独立见解、勇于冒险的精神使其能够抓住机会、成功创业；讲求制度和纪律、实事求是、执行能力强使其能够在创业之后成功守业，将事业做大做强。问题2：这是一个开放性问题。学生应该能够列举出自己的资源（包括身体强健、头脑清晰、拥有学历、拥有资本、拥有人际网络等），自己的能
18、力（沟通能力、学习能力、时间规划能力、创造力等），并从中总结出自己的核心能力。第三单元 企业内部环境分析 齐糖厂于齐糖厂于1954年成立筹备处，年成立筹备处，1957年竣工投厂，是全国甜菜制糖年竣工投厂，是全国甜菜制糖32个大个大型厂家之一。齐糖厂经历了三次较大的技术改造，由建厂时加工甜菜量型厂家之一。齐糖厂经历了三次较大的技术改造，由建厂时加工甜菜量1000t/日逐渐扩大到日逐渐扩大到2000t/日。变单一产品为多种产品，综合利用也初具日。变单一产品为多种产品，综合利用也初具规模，相继成立了年产规模，相继成立了年产1500t酒精的车间，年产酒精的车间，年产22000t颗粒粕的车间，年颗粒粕的
19、车间，年产产6000t硅酸盐水泥的车间。这些项目在为企业增加经济效益的同时，还硅酸盐水泥的车间。这些项目在为企业增加经济效益的同时，还解决了制糖厂生产排放的废物对环境的污染问题。解决了制糖厂生产排放的废物对环境的污染问题。齐糖厂原有原料生产基地齐糖厂原有原料生产基地6个，分布在克山、克东、泰来、龙江、安个，分布在克山、克东、泰来、龙江、安达大同区、齐市郊区。这些县区土质肥沃，气温雨量适宜，可耕地多，达大同区、齐市郊区。这些县区土质肥沃，气温雨量适宜，可耕地多，适宜种植甜菜，而且运输方便，具有发展甜菜制糖工业得天独厚的自然适宜种植甜菜，而且运输方便，具有发展甜菜制糖工业得天独厚的自然条件。条件。
20、1）请根据）请根据上上面的案例，辨析出齐糖厂的企业资源（包括有形资源和无面的案例，辨析出齐糖厂的企业资源（包括有形资源和无形资源）和企业能力。形资源）和企业能力。2）上述企业的资源和能力哪些构成了企业的优势？哪些构成了企业的）上述企业的资源和能力哪些构成了企业的优势？哪些构成了企业的劣势？劣势？1.企业有形资源企业有形资源1）原料生产基地）原料生产基地优势优势2）厂房和设备）厂房和设备劣势劣势3）一线工人）一线工人劣势劣势4）技术人员）技术人员优势优势2.企业无形资源企业无形资源1）生产经验）生产经验优势优势2）品牌）品牌优势优势3.企业能力企业能力1）管理能力）管理能力优势优势2）技术改造能
21、力）技术改造能力优势优势第三单元 企业内部环境分析第四单元 企业经营单位战略案例：小米手机案例：小米手机 从小米手机诞生之日起，它就注定了要成为中国手机市场上那个“不一样”的因子。2011年7月12日小米创始团队亮相，同时宣布进军手机市场，而仅仅一个月之后，小米手机MiOne就公开发布，在其后的几个月里，小米左右逢源，迅速成为中国乃至全球手机市场上最闪亮的明星。产品稳定上市、渠道策略明确以及不断增长的用户似乎意味着小米手机已经实现了三级跳，正在向着更高更远的目标奋进。在产品方面，小米手机以高性价比的明确定位成为市场上硬件配置最具竞争力的“品牌手机”，15GHz双核处理器着实让人印象深刻，而其背
22、后的供应商团队也为其产品品质提供了保障。资料显示，夏普、三星、东芝、高通、LG等厂商是小米100多家供应商中的主体部分，他们为小米手机“长大”提供了“粮食”。在价格上，小米科技创始人雷军表示，此前在为小米定价时，他曾想疯一把，把手机的价格定在1499元甚至最好是999元。可是最后仔细核算了成本之后，他还是无奈将价格放在了1999元，但即便如此，这已经是市场上性价比较高的智能机了。第四单元 企业经营单位战略智能时代颠覆了此前手机行业依靠成本差赢得用户的发展逻辑，真正能够根据消费者需求研制的产品才能被市场认可。小米手机的成功说明了这一点，而作为一个想要参加长跑的运动员来说，小米的竞赛或许才刚刚开始
23、。改编自：2013年12月17日 中国行业研究网http:/ 问题1:请问小米采用的是什么经营单位战略？它是如何成功实施这一战略的？问题2：你认为小米所面临的风险是什么？答题要领：答题要领：问题1：成本领先战略，网上营销为其节省了支出。问题2：这是一个开放性问题。一般来说，对于一个公司来讲，如果一直定位在中低端，可能会妨碍创新，而且越往低端做，可能越有更多的竞争者。第四单元 企业经营单位战略问题1：成本领先战略。成本领先战略实施的关键在于控制成本，案例中主要提到了网络营销为小米省下了不菲的渠道营销费用。在控制成本的基础上，小米也竭力为用户提供额外的价值，如较高的硬件配置。问题2：这是一个开放性
24、问题。一般来说，对于一个公司来讲，如果一直定位在中低端，可能会妨碍创新，而且越往低端做，可能越有更多的竞争者。第四单元 企业经营单位战略德国麦德龙公司（METRO）是全球第三大商业企业，世界100强企业之一，是世界第一的现购自运制商业集团。在全球28个国家中经营现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等，员工超过24万人。麦德龙为专业客户提供高质量的商品和商业方案，在商业企业日趋激烈的竞争中，构建和提升企业的核心竞争力，成为独树一帜的商业帝国。请问：1.麦德龙采用的是什么竞争战略？2.麦德龙具体是如何实现这一战略的？1.麦德龙采用的是集中差异化战略，专注服务中小工商户。麦德龙
25、采用的是集中差异化战略，专注服务中小工商户。2.麦德龙采用如下方式实现其集中差异化战略。麦德龙采用如下方式实现其集中差异化战略。1）客户服务）客户服务2）后勤（现购自运）后勤（现购自运）3）基础设施（店铺选址）基础设施（店铺选址）4）员工培训）员工培训通过以上方式，麦德龙能够专注地为中小工商户提供差异化的通过以上方式，麦德龙能够专注地为中小工商户提供差异化的产品和服务，为用户创造价值，以此获得竞争优势。产品和服务，为用户创造价值，以此获得竞争优势。第四单元第四单元 企业经营单位战略企业经营单位战略第五单元 公司总体战略案例：落寞盛大：陈天桥只是战略家案例：落寞盛大：陈天桥只是战略家 创新项目多
26、夭折创新项目多夭折7月底的上海尽管炎热，依然阻止不住玩家对Chinajoy展会的热情，Chinajoy展会上人头攒动，各大网游厂商在各自展区使出浑身解数推出各种节目与玩家互动，展台Showgirl摆出可爱姿态吸引宅男驻足，喧嚣的背后，却有一家老牌网游厂商显得落寞。与去年相比，盛大游戏今年展台不仅没有了巴西女郎的性感热舞，还少了很多Showgirl，而且不再与巨人、网易等厂商同一展区直接PK，其风头甚至被VeryCD创始人黄一孟(微博)的神仙道展台盖过。这也与其在网游行业的地位严重不相称。盛大游戏是因集团私有化没钱了吗？还是其他原因？这略显衰败的现象也折射出盛大尴尬缩影。恍如几年前，盛大将华友纳
27、入旗下、并购酷6、进军影视制作与发行，气势如虹，如今盛大在游戏方面踌躇不前、视频领域折戟沉沙、新业务受挫、移动互联网发展被批无章法。多年来，盛大一直希望通过整合游戏、音乐、视频、文学和电影等多个业务，从而打造网络迪士尼的宏伟梦想，不过，去年开始，盛大离这个梦想越来越远。第五单元 公司总体战略问题1：请问在此篇报道发布时，盛大采用的公司总体战略是什么？在案例中具体体现在哪里？问题2：请使用网络进一步查阅资料，试着解释盛大失败的原因，最少列出三点。答题要领：答题要领：问题1：总体战略包括成长战略、稳定战略和收缩战略。很明显，在案例中的时间点，盛大采用的是收缩战略。在案例中，收缩战略具体体现在哪里也
28、需要指出。问题2：这是一个开放性问题，有很多种可能。只要能够有理有据，就能够得分。关键在于学习利用网络搜寻所需知识，进行自我学习的能力。第五单元 公司总体战略问题1：公司总体战略包括成长战略、稳定战略和收缩战略。很明显，在案例中的时间点，盛大采用的是收缩战略，具体体现在项目数量缩减、团队规模缩减、停止投资。问题2：可能的答案包括战略目标混乱、创新能力不足、不仅跟互联网潮流、扩张过快而能力不足、急功近利、用人不善、家族式作坊管理模式等。第五单元 公司总体战略从1936年开始的白雪公主到幻想曲等五部动画片被称为迪斯尼动画片制作的黄金时期。但是，如果没有电视和迪斯尼乐园，动画王国不会像今天这般深入人
29、心。请问：迪斯尼采用的是什么企业战略？请具体说明。1.迪斯尼采用的是多角化经营战略，或称（相关）多元化战略。迪斯尼采用的是多角化经营战略，或称（相关）多元化战略。2.迪斯尼利用其动画形象和内容，从动画片制作扩展到多种业务，迪斯尼利用其动画形象和内容，从动画片制作扩展到多种业务，包括：电影、电视、出版、软件、主题公园、酒店、游轮，甚至整包括：电影、电视、出版、软件、主题公园、酒店、游轮，甚至整座城镇。座城镇。第六单元 企业并购与战略联盟案例：苹果案例：苹果IBMIBM宣布宣布“在一起在一起”促谷歌三星联手企业移动市场促谷歌三星联手企业移动市场 当年被苹果描述为“可怕老大哥”的IBM，7月16日宣
30、布和多年的“宿敌”苹果“在一起”。根据苹果和IBM达成的一项排他企业移动领域合作协议，IBM将把iPhone手机出售给全球企业客户。根据协议，两家公司将共同开发名为“iOS用IBMmobilefirst”的企业应用程序。这项应用能够为企业情报技术部门提供简单易用的管理方法以及多种领域内所需的商业特性。苹果CEO蒂姆库克对此表示：“此举为苹果带来了很大的市场机遇，这是只有苹果跟IBM合作才能实现的革新之举。”IBMCEO罗曼提则表示：“能跟苹果合作感到无比高兴。”IBM IBM将部署将部署1010万员工卖万员工卖“苹果苹果”对于苹果与IBM的合作，大部分市场人士较看好，特别是IBM将面向商务客户
31、，承担iPhone、iPad以及新的iOS应用的大部分销售工作。据了解，在与苹果达成的这项最新合作中，IBM将会部署大约10万名员工，履行各种职能。第六单元 企业并购与战略联盟 此外，Android系统依然拥有全球最大规模的用户，并将长期保持对iOS用户数的领先，企业移动市场的前景广阔，谷歌必然不愿放弃。在不久前，谷歌曾与三星达成合作，三星将把之前自己开发的Knox企业安全解决方案的一部分植入Android系统中，进而从系统层面保证安全，以利Android进入企业市场。由此来看，今后，不排除微软和SAP展开进一步合作，以及谷歌和三星结成同盟，在企业移动市场与苹果、IBM捉对“厮杀”。2014年
32、07月18日 01:39来源：每日经济新闻 作者：冯海超 问题1：请问苹果和IBM“在一起“，指的是什么？请用本单元中学到的一个名词来定义。问题2：它们的动机是什么？换句话来说，苹果和IBM分别会从中获取什么样的利益？请从市场和技术互补方面进行说明。问题3：该联盟会面对什么样的风险？问题4：请查阅网络，列举出两个近三个月内发生的企业并购或战略联盟实例。第六单元 企业并购与战略联盟问题1：战略联盟。战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一
33、种松散的合作模式。苹果和IBM形成的正是这样一个战略联盟。问题2：企业并购和联盟的主要动机包括经营协同效应和财务协同效应。此案例中的苹果和IBM结成的企业联盟，更注重的是经营协同效应。从市场上来说，苹果此前专注的是个体消费者市场，而IBM主攻企业市场，此次合作可以令对方进入更宽广的市场；从技术优势互补上来说，苹果公司拥有“优异的消费者体验，软硬件整合及开发者平台”，而IBM具有“大数据及分析能力”，旗下拥有“10万多名行业和领域顾问以及背后的软件开发者”，双方能够形成优势互补。在移动APP方面，IBM“缺少的是硬件，或者是良好的硬件合作伙伴。通过和苹果合作，IBM的服务就找到了一个海量级的平台
34、出口”；而苹果“在满足企业员工的办公需求方面，实现的方式、效率以及满意程度远不能达到目标，与用户在消费级产品上的体验相距甚远”。第六单元 企业并购与战略联盟问题3：可能遇到的风险文中有明确说明。联盟一般充满变数，“市场的认可程度、战略的执行程度以及最终的竞争业态”都会使看上去前途光明的“强强联手”走向失败。文中主要提到了竞争对手给联盟带来的风险，竞争对手包括微软、SAP、谷歌和三星等公司。问题4：这是一个开放性问题，因为涉及到最新发生的事件，因此根据答题时间的不同，答案也会有所差异。只要学生能够举出两个例子，都属于并购和战略联盟范畴，就可以给满分。第六单元 企业并购与战略联盟吉利集团与福特汽车
35、2日正式完成沃尔沃轿车公司的交割手续，至此，中国民营企业最大规模的海外并购案走完法律程序，并购成功后的吉利集团成为中国第一家跨国汽车企业。请结合此篇报道以及其他媒体报道，分析以下问题：1、吉利收购沃尔沃的动机有哪些？2、吉利收购沃尔沃后，有可能会遇到哪些挑战？吉利收购沃尔沃可以为吉利带来以下优势：吉利收购沃尔沃可以为吉利带来以下优势：1 1）国际形象和海外销售渠道：）国际形象和海外销售渠道：吉利对沃尔沃的收购，将使中国自主品牌汽车企业吉利对沃尔沃的收购，将使中国自主品牌汽车企业首次拥有一个全球通行，尤其是欧美日等汽车发达国首次拥有一个全球通行，尤其是欧美日等汽车发达国家和地区市场也认可的价值巨
36、大的豪华品牌。吉利可家和地区市场也认可的价值巨大的豪华品牌。吉利可以依托沃尔沃的核心知识产权，打造全新的高端品牌以依托沃尔沃的核心知识产权，打造全新的高端品牌，进一步提升吉利制造乃至中国制造的品牌形象和国，进一步提升吉利制造乃至中国制造的品牌形象和国际认知度。际认知度。2 2）技术、产品、市场：）技术、产品、市场：从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个积极从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个积极的信号。过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，的信号。过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术，将它的技此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术，将它的技
37、术、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在术、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象。大众心中的地位和形象。第六单元第六单元 企业并购与战略联盟企业并购与战略联盟吉利收购沃尔沃后，可能会遇到以下挑战：吉利收购沃尔沃后，可能会遇到以下挑战：1 1）问题的关键在于能否吸收。）问题的关键在于能否吸收。汽车产业属于资金、技术人才密集型。能否吸收核心技汽车产业属于资金、技术人才密集型。能否吸收核心技术，要看吉利有没有准备好。虽然吉利此次收购团队比术，要看吉利有没有准备好。虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳了资本运作的人才，对于今后较强大，但主要还是吸纳了资本运作
38、的人才，对于今后产业发展所需的技术人才等问题是否也在同步准备推进产业发展所需的技术人才等问题是否也在同步准备推进，还需要进一步地了解。买来的东西还是可以走掉的，还需要进一步地了解。买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成自己的，那才是最重要的。只有消化变成自己的，那才是最重要的。2 2）挑战是沃尔玛的技术和品牌，特别是企业文化和管理）挑战是沃尔玛的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。模式如何实现转化。第六单元第六单元 企业并购与战略联盟企业并购与战略联盟第七单元 企业国际化经营战略案例：美菱重蹈海尔竞购失利覆辙案例：美菱重蹈海尔竞购失利覆辙 国际化仍在初级阶段国际化仍在初级阶段本土
39、家电企业海外并购再遇挫折。近日，美菱电器竞购意大利第一、欧洲第三的老牌家电制造商意黛喜，却被半路杀出的美国家电巨头“惠而浦”成功抢食。尽管近年来越来越多的本土家电企业希望通过并购方式实现出海梦想。但骨感的现实却是，从TCL收购汤姆逊至今已过20年，中国家电的国际化仍缺少成功先例。业内专家认为，本土家电企业仍旧缺少足够的人才、技术和财力，中国家电的国际化之路仍处在探索阶段。美菱重蹈海尔竞购失利覆辙美菱重蹈海尔竞购失利覆辙对于意黛喜，美菱给出的价格足够诱人。据业内人士透露，美菱给出意黛喜的报价为每股12欧元，高于惠而浦给出的每股11欧元的报价。但意黛喜控股公司首席执行官Gian Oddone Me
40、rliZE表示：“过去数月的讨论证明，惠而浦是最合适的合作伙伴”。实际上，参与意黛喜竞购的不止美菱一家，国内的海尔也对意黛喜虎视眈眈。这不是国产品牌第一次在国际并购中失意。2005年，海尔报价22.5亿美元，试图收购美国第三大家电巨头美泰。但惠而浦以更高价格突然杀入，海尔最终放弃收购。第七单元 企业国际化经营战略问题1：根据案例中提供的信息，请问促使中国家电企业国际化的因素有哪些？问题2：请问中国家电企业进军国际市场，有哪些方式？每种方式的利弊有哪些？答：问题1：案例中提到下列因素：国内家电市场疲软，家电企业希望在国际市场找到新的增长动力；或者希望通过国际化，度过国内家电市场的寒冬期；2010
41、年前后几年，国产家电受到政策刺激增速飞快。问题2：美菱、海尔、TCL、创维等为代表的企业采用直接并购的方式，这种方式的优势在于短平快，缺点在于由于技术、文化和品牌的差距，很难与并购过来的国外企业进行有效融合，也很难形成合力，反而会陷入亏损泥潭。志高的国际化战略是“国际市场国内化”，在海外市场上同样进行渠道、营销等方面的深耕细作。美的的做法是先与当地的强势品牌进行合作建厂，完善渠道熟悉市场，之后再在当地建立工厂。这两种方式的优势在于更加稳健、风险更低，缺点在于耗时较长，容易丧失市场机会。第七单元 企业国际化经营战略肯德基与可口可乐在中国市场的国际化经营战略经过十余年的发展，肯德基已成为中国最大、
42、发展最快的快餐企业。据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问券调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的品牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。请问：1.肯德基和可口可乐在中国采用的是什么经营战略？请说明原因。2.肯德基和可口可乐在中国的成功秘诀是什么？肯德基和可口可乐在中国采用的是跨国战略：肯德基和可口可乐在中国采用的是跨国战略：可口可乐是向全世界市场推广标准化产品的范例，可口可乐是向全世界市场推广标准化产品的范例，可口可乐公司曾提出，让全世界各地都可品尝到同样的可口可乐公司曾提出，让全世界各地都可品尝到同样的口味。肯德基也是在同一个经营原则的指导原则，通
43、过口味。肯德基也是在同一个经营原则的指导原则，通过统一的品牌形象和标准化的分销管理来获得规模效益，统一的品牌形象和标准化的分销管理来获得规模效益，降低营销成本。降低营销成本。但另一方面，两家公司又能够在产品和服务标准化但另一方面，两家公司又能够在产品和服务标准化的基础上适度进行本土化，尤其在产品营销中特别注重的基础上适度进行本土化，尤其在产品营销中特别注重迎合东道国市场的需求。迎合东道国市场的需求。第七单元 企业国际化经营战略成功秘诀如下：成功秘诀如下：1 1）能充分运用其跨国公司经营优势，把他们最成熟的营销）能充分运用其跨国公司经营优势，把他们最成熟的营销模式、制度标准、管理体系带入本土，这
44、样既可以减少风险，模式、制度标准、管理体系带入本土，这样既可以减少风险，使成功的模式可以在本土充分得到应用，又可以缩短跨国公司使成功的模式可以在本土充分得到应用，又可以缩短跨国公司在国外经营的进程。在国外经营的进程。2 2）迎合并满足中国消费者和市场的需求：）迎合并满足中国消费者和市场的需求：肯德基自肯德基自19871987年进入中国，十几年来它的鸡类食品、油品、年进入中国，十几年来它的鸡类食品、油品、饮料纸杯、甚至是店堂装潢设计、餐桌餐凳无一不与中国供应饮料纸杯、甚至是店堂装潢设计、餐桌餐凳无一不与中国供应商息息相关。尤其是致力于开发具有中国口味的快餐品种，使商息息相关。尤其是致力于开发具有
45、中国口味的快餐品种，使肯德基更贴近中国百姓，赢得消费者的青睐。肯德基更贴近中国百姓，赢得消费者的青睐。可口可乐根据中国地域广阔，地区差异较大的特点，设计了可口可乐根据中国地域广阔，地区差异较大的特点，设计了灵活多样的销售渠道，是产品能够通过分销渠道顺利到达终端灵活多样的销售渠道，是产品能够通过分销渠道顺利到达终端消费者手中。消费者手中。第七单元 企业国际化经营战略3 3）通过有效方式与中国消费者沟通：通过有效方式与中国消费者沟通：可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国的当红明星、传统吉祥物出现在进行了调整，中国的当红明星、传统吉
46、祥物出现在了广告屏幕上，并利用中国节日和庆典（如奥运）了广告屏幕上，并利用中国节日和庆典（如奥运）等进行宣传。等进行宣传。第七单元 企业国际化经营战略第八单元 战略实施与控制案例：山居小栈的经营策略案例：山居小栈的经营策略 山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。像公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费
47、早餐。然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，像山居小栈这样既具有规范化服务特点，又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想得这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。第八单元 战略实施与控制2014年8月摘自百度文库问题1：导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?问题2：你认为山
48、居小栈的发展前景如何?问题3：如何改变山居小栈现在的不利局面?答题要领：答题要领：问题1：问题主要存在于罗生不重视服务，而且没有正确理解顾客需求方面。问题2：山居小栈的发展前景十分乐观，可以从市场潜力、地理位置等来进行分析。问题3:这个问题相对开放，可以有不同见解。可以从服务、市场定位、营销等方面进行改进。这是一个在网络上流传很广的案例，也有不同的团队或个人曾尝试进行分析和解答。自己思考后，也可以通过上网搜索，学习一下其他人的观点。第八单元 战略实施与控制答：问题1：对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱
49、乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。罗生认为管理重要，但是服务不重要。实际上规范有效的管理职能保证企业能够有条不紊地运行，但是真正吸引顾客的还是人性化的服务。因此虽然“住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转去别家投宿了”。问题2：山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位；山居小栈地理位置优越，能够吸引大量游客，为他们提供方便优质的住宿服务。第八单元 战略实施与控制问题3:(1注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。因此在不大幅度增加旅店运营成本的前提下，可以
50、适当提供娱乐服务，如有偿或无偿的wifi网络、麻将扑克租借服务，也可以与周边商户协商提供打折券，推荐游客前去消费。调查也显示，38%的游客是第一次来此游玩，因此山居小栈可以为其提供免费咨询、有偿导游、免费地图等服务。此外，调查显示66的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店，因此应该为游客提供淋浴、投币式洗衣机、晾衣绳等。(2特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。(3加强营销力度：40的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度；要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。第八单元 战略
