1、研发质量管理教案2014.1于杭州主要内容 研发概论、项目特点、研发战略 项目任务书的内容 研发质量管理：评审、FMEAQFD等研究与发展概论 概念：Research and develop,R&D.研究旨在探索未知，揭示事物本质。发展则是创造一种具体的物质形态，一般包括产品开发与工艺改进两类。特点：探索性、创造性、不确定性、继承性。类型：基础研究项目（关系企业的当前或未来的经营范围，具有定向性），产品开发项目和工艺改进项目三类三种类型研发的比较类比项目基础研究产品开发工艺改进目的追求真理，扩大知识面满足市场需求降低生产制造成本，提高质量性质探求发现新原理、规律知识应用知识应用内容发现新现象、
2、新事物，寻求内在联系，预测作用、意义知识应用，追求用经济的方法开发新产品知识应用，改进工艺，降低成本研发项目的作用 基础研究是人类知识的重要来源。产品开发是企业竞争力的源泉。工艺改进是企业创造价值的重要来源。研发项目的特点 多因素性：组织内因素（获取信息与知识的能力，技术因素，组织管理和经济因素）；组织外因素（政策、社会、环境、市场因素）。风险性：环境因素（如市场需求、资金来源、需求变动、市场容量、竞争者、行业发展情况、原材料供求、知识产权的保护、替代产品等）；技术因素（技术前景的不确定性、先进性、难易与复杂性、技术效果的不确定性（污染）、技术寿命的不确定）；管理因素。研发项目风险的管理因素
3、信息了解不足 决策水平低，不民主科学 可行性分析论证不到位 需求及目标市场不明 竞争对手及行业动态、专利了解不足 项目组织管理不力 进度控制 研发项目经理的水平和能力 项目成员的总体实力和能力 激励程度（物质、精神）资金供应 风险的防范不力研发项目管理的难点 是一项复杂的工作（多部门、多学科知识、少或无经验借鉴、临时性组织的不同特点的人、质量、成本、进度的严格约束）。具有创造性 研发项目流程管理的复杂性（分阶段、任务）项目组织建立的复杂性 项目经理的重要性研发项目管理的知识体系 研发项目战略（选择与评价、战略与规划）研发项目流程与组织（过程管理、组织、控制）研发项目的资源保证（人员、资金、知识
4、管理、知识产权管理）研发项目的管理工具（绩效评价、高标准定位）研发项目管理的四阶层模型研发战略研发流程与组织研发资源保证研发管理工具研发战略 竞争战略 技术战略：聚焦关键技术；技术来源；领先还是跟随；小步快跑还是大跃进。产品与市场战略：产品线的深度和广度；市场目标；渠道与营销；研发项目的战略与规划 概念：公司对研发项目总的看法与方向性指导，指出应该做什么项目，如何做，从而使公司获得最强的竞争力与最佳的项目绩效。研发项目战略常常被忽略（附图）。是一种指南，它决定了研发可以采取的路径和直接实施的行为。研发项目战略被忽视的环节企业经营战略研发战略研发项目战略研发项目计划研发项目实施研发项目战略与产业
5、周期的关系产业成熟度导入期成长期成熟期衰退期创建新业务确立竞争地位大力发展新业务改变竞争地位维持竞争地位更新放弃研发的宗旨根据产业周期的不同阶段必然有不同的研发项目战略研发项目战略的要素分析顾客需求的表述：清晰、理解、概括、文档化。包括目标顾客研究、顾客指导小组、关键顾客采访、竞争产品分析市场状况和反应：市场状况；潜在市场规模和增长速度；顾客需求的变化趋势；可能的价格；可能的新产品引进、时间、特征和性质；当前和预期获取的市场份额；竞争状况；竞品和服务的提供；当前和将来的市场价格。研发项目性质与组合：渐进或是突破性的研发，工艺改进或是产品研发。资源需求和阶段划分：要有，可较粗略。内外组织接口管理
6、。特别注意，组织内部研发与市场部门的关系：侧重点不同，市场人员重经济效益，研发重新产品，时间上，市场注重短期，研发人员更注重长期的发展，如何将两者的目标和行为结合起来并符合公司的总体战略，值得关注和研究。外部，注意对未来客户的管理：潜在的需求客户很难直接表达，并且经常注重短期出现的问题，因此，研发战略不能仅由顾客需求来制定，而必须对顾客的需求分析、综合，结合公司的技术特点来制定。研发项目战略的确定 Porter提出的三种战略：成本优势、产品优势、集中一点 专门针对研发项目战略的速度优势四种研发项目战略的特点战略定位思想、政策与行为方法成本优势成本更低的产品速度优势率先向市场推出产品在所有步骤和
7、活动中降低成本；供应商选择、标准化、材料、组装等都用最低成本作为绩效准则尽一切努力第一个向市场推出产品；速度是市场成功的关键；拖延时间是不可接受的；寻求捷径；全速前进，不一定获得完全同意；消耗资源，换取时间经常考察产品成本；在各个项目阶段增加一些成本监测点计划强调缩短各个阶段的时间；各项目阶段可以重叠产品优势具有多特性、高质量、新技术的优异产品通过不同方法是产品具有独特性；质量、检验、特性等是产生优异产品的环节；寻求技术、设计等方面的优势经常评价产品质量与性能集中一点满足一组特殊顾客的需求获得顾客的亲近；了解顾客需求；学会像顾客一样思考，描述需求；让顾客成为开发团队的一部分；让顾客评价产品原型
8、在项目的各评审阶段，听取用户的意见 销售时间长获得的收益更大市场份额获得的收益早投放市场晚投放市场销售量时间早将产品投放市场能延长销售生命和市场份额最初定价溢价市场价格竞争者的成本投放时间竞争者投放时间时间单位成本价格早进入者获得溢价定价和成本优势早进入的成本制造成本优势研发项目战略制定过程企业目标企业经营战略研发目标研发项目战略的制定研发项目战略选择研发的外部环境（市场和技术）企业研发能力企业文化和决策者的个性研发项目组合战略 新产品研发组合：自上而下、自下而上及结合。优先顺序。产品与工艺研发组合：产品“代”、工艺“代”的匹配。演练与讨论 各小组讨论公司研发战略方面存在的问题，总结57条。项
9、目管理的领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理项目管理全过程包含的工作 明确项目目标 组建项目团队（跨部门）制定项目计划 检控范围变化 控制计划执行 整理、完善项目文档 形成知识模块项目的启动 讲述如何确定项目的目标 项目任务书的重要性和主要构成项目目标的标准（SMART）Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可时间跟踪性）Trackable项目目标示例 在 800 万元的预算内，根据大学食堂客户提出
10、的需求开发一款适用于大学食堂使用的商用豆浆机。2007 年 1 月 1 日上市，零售价格为 2.98 万元，成本价格为 0.8 万元，第一年占据该市场 30的市场份额，并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场的 50的市场份额并实现毛利 3000 万元。项目任务书项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，他授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动作用：1、正式启动项目。2、指导项目团队运作（项目定位、指标）。3、任命项目成员项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）1、什么产品？2、产品功能、3、销往何处（市场）4、渠道 5、促销如何进行？6、如何执行项目经理及被授
11、权等级：姓名、是否能决定预算、时间表等。项目目标：详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能的包含数字。业务收益：为什么要做这个项目。（份额、利润，需求总结：关注于前一个产品没有的新增需求）产品描述：项目完成时将得到什么，具体化。竞争性优势（在上市时与竞争对手的优势：增加销售额，获得溢价定价和成本优势）项目团队成员：核心成员。批准人签名：公司决策层签字授权。项项 目目 书书 ZJ/HY25.01-1/05 项目等级：项目名称项目名称 负责人负责人 项 目 内 容 市 场 定 位 项目技术要求 资资源源配配置置 项项目目开开发发周周期期 项目书模版研发质量管
12、理的学习目标 掌握研发质量管理的关键点 掌握方法：评审、测试、质量保证 产品开发中的技术评审点的设置现阶段国内研发存在的问题 职能化组织 研发与其他部门不是协同，而是交接。设计人员对工程设计欠缺，只能完成功能设计。技术管理薄弱，企业标准不规范，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大浪费。部门间扯皮严重。无产品数据管理，无版本管理，文档不标准、质量差。各产品设计只是单个进行，无产品线的协调人，经理更换较频繁。流程混乱不科学，效率低。无企业知识库，同样问题经常反复发生。管理培训少，行不行看自己，许多优秀人才留不住或发挥不出来聪明才智。总体特征：设计缺陷多，产品经常升级，而产品市场又卖的好，只好到
13、处救火。IT技术流程组织方法质量进度成本性能产品开发管理中的关键因素产品开发管理中的关键因素构建研发质量平台 重技术和人，不注重过程风险很大，人、技术不稳定；或把人和技术摆平代价大 注重过程（质量文件、文档、经验教训等），不断融合新技术，通过技术、知识的奠基，构建企业的研发平台，人才通过培训、优胜劣汰，更具竞争力。在研发构建方法 新产品5060的问题缺陷在研发阶段。有效的评审可：缩短开发周期；减少人员投入；质量提高；开发成本降低；效率提高。完善的测试可：发现薄弱环节，有效改善 试验室产品如何向商业产品快速转化？加大工程技术的转化力度：产品的可靠性、可生产性、工艺性、产品制造系统、规模生产支撑。
14、建立有效的研发质量评审体系如何做好评审工作？四级评审体系 商业决策评审（管理评审）产品级技术评审 模块化技术评审 日常质量控制活动（非正式的项目评审）商业决策评审与技术评审的区别 商业决策评审：关系公司投入、方向等战略，涉及高层、财务、营销、企划等，以未来为重。技术评审对技术设计决策进行评审，以过去为中心，评审上次评审之后所作出的技术决策，一般对产品或技术。商业决策评审最好与技术评审区分组织，以利于提高评审效果、效率。但会有部分人员的交叉，方便沟通（如项目经理、产品经理等）。选择评审人员的标准 能为当前项目的成功立即做出贡献，如：扫清项目的障碍促使项目成功的人。处于重要职位能影响项目以后成功的
15、评审人。如：营销部门的关键人员参与商业决策评审是可以影响项目以后的成功。技术评审 为保证技术评审的效果需要明确以下四点：1、何时进行评审？2、谁来评审？3、评审什么（不要陷入细节）？4、下什么结论（避免无结论的会议）？技术评审的原则 考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论 关注于发现问题，而不是坚持进度 以合理的速度、时间了解资料 不应因为缺少时间、预算而不评审 评审是一种沟通过程 避免“抓壮丁”、“科普会”、“声讨会”评审计划（时间、职责交付物分工）评审要素表自检评审资料准备技术评审会议形成评审报告审核报告评审报告会签评审报告发布评审结论执行归档技术评审的过程技术评审的结论 通过 有条件
16、通过 （带风险）不通过 （再审）评审角色及阶段划分 评审角色 计划阶段 自审阶段 评审阶段 更改阶段 跟踪阶段 评估改进技术（管理）评审角色 项目经理 工程师（管理评审可不参加）评审专家（管理评审为市场产品经理等）试验部门的代表（管理评审可不参加）品技工程师（管理评审可不参加）评审记录人 研发经理 公司领导（一般技术评审可不参加）市场、营销代表项目经理的评审职能 向研发经理提出评审申请；配合提出评审人员；评审前提供相应的设计文档给评审人员；评审会议上进行陈述（最好15分钟以内）；会后负责依据会议结论整改。工程师的评审职能 评审前准备好设计文档（设计方案、详细设计报告）；对设计进行如实、负责的自
17、评；要建立设计检查表（checklist)，对照自评。依据评审结论整改评审专家的评审职能 提前一天反馈预审意见表；根据设计方案和评审要点说明，进行评审；准时参加评审会，提出有针对性、有价值的评审意见。评审专家的工作不应是无偿的，公司要制定相应的激励机制。研发经理的评审职能 接受项目经理的评审申请；参照设计及文档，提出评审要点建议；提前3天，向评审专家提供相应的资料及评审要点建议；参加评审会，提出有针对性、有价值的意见；对评审会议作出结论 监督并检查项目组按照评审会结论进行修订；定期做评审总结，不断丰富评审用的checklist。评审记录人的职责 协助会议组织；如实记录评审人员是否准时列会；如实
18、记录评审人员的意见；形成会议纪要；报项目经理审核报告；研发经理批准；与会评审人员会签；发布并归档。试验部门的代表 解释实验测试提供的数据；协助现场试验等品技工程师的评审职能 参照设计及文档，提出评审要点建议；准时参加评审会议；针对工艺性、设备、工装、生产的匹配性提出针对性、有价值的意见。评审常见问题 没有评审计划；专家选择不合适；没有充分的准备；评审会议偏离主题和重点；过多争论占用大量时间；问题修改后跟踪不力 没有使用checklist做指导评审计划阶段 任务：由研发经理根据项目经理的申请确定评审人员、评审内容、时间安排、相关资料等事宜。制定计划。工作：确定评审是否条件成熟；确定评审人员职责；
19、估计时间；确定时间、地点；助理通知评审人员、发放资料。自审阶段 设计人员阅读、熟悉设计规范，进行自检。必要时项目经理协助自检。各评审人员看资料，在问题登记表上注明意见及花费时间。提交项目经理。评审阶段 原则：1、项目经理（设计人员）介绍（1020分钟为宜），其他人员不要打断。2、资料下发到评审专家不少于5小时。3、所有评审人员必须参加，特殊情况，相应资格的专家替代。任务：发现存在的问题、记录未解决问题，同时提出处理这些问题的途径。将问题填写在项目评审表上。输出：项目评审表、评审会议纪要、评审人员态度记录表。重新评审要求：本次评审使修改量较多，发现主要问题错误，需求变动。评审阶段注意事项 研发经
20、理介绍参会人员及职责。所评内容若有共享内容，一定要请有关人员参加。对无法确定的问题提出处理途径。归纳、总结已达成一致意见的问题。评审时间一般不要超过3 小时。研发经理要给相关的评审人员评审态度做记录，并做为进行绩效考核的重要依据。形成评审人员评审态度记录表。更改阶段 任务：设计者对本次评审中发现的问题，进行全面的处理。输出：评审中已发现的主要问题已全部修改，没有修改要讲清原因。以及花费时间的记录。注意事项：设计人员严格按评审结论进行修改，项目经理对修改后的问题复查，防止遗漏。再提交时，出现遗漏，记录考核。跟踪阶段 研发经理根据评审结论及时跟踪，并对处理结果进行确认，必要时再次评审。主要工作：研
21、发人员、项目经理、研发经理确认所有主要问题都得到解决，同时注意发现新问题。将以上各阶段形成的评审资料、报告归档。归档的内容：评审申请表、预审意见表、设计说明等、评审会议通知、项目评审表、评审会议纪要、评审人员态度记录表、项目改进表等。评估改进阶段 从正反两面对评审过程进行分析、评估：1、对发现、修改的错误总数统计。2、评审发现的错误总数落实情况统计。3、评审花费的时间、效率，评审的气氛。4、出现问题的人员及问题的类型。改进：收集、分析评审数据，达到改进的目的。FMEA失效模式分析1.建立功能方框图、可靠性方框图（系统与分系统的关联）。2.对各模块编号。3.环境定义：如：温度、湿度、气压、盐度、
22、振动、运输方式。4.严酷度定义。5.确定故障模式和原因。6.对各种故障模式进行分析。7.确定故障模式严酷度和补偿办法。8.统计分析。FMEA与测试的关系 两者是相通的、相似的。相互补充，测试不可能对所有器件进行，FMEA可以更系统分析，对熟悉系统，更好测试起促进作用。侧重点不同：FMEA侧重于更系统对每个器件、单元的故障模式进行分析，找出薄弱环节。而测试目的主要是器件、单元的功能和性能指标等。研发人员的态度 不断学习新的管理知识、专业知识。创新工作，更好地发挥才智。积极支持变革：流程再造，新知识推行。“人们不会阻止变革，但会阻止自己被变革”。改变行为、态度。“为胜于不为”“避免免疫效应”。持续
23、改进的思想。“不要指望完美”勇往直前 路上，一个年轻人走到智者跟前问：“需要多久才能走到雅典？”智者简单回答道：“勇往直前！”。年轻人很失望没有得到答案，就继续向雅典方向走去，刚走了约20步，智者在后面大声说道：“大约四个小时！”年轻人回头问道：“为什么之前不告诉我?”智者说：“我必须先看看你走得有多快！”谢谢大家！技术人员做管理交流、共享2006、1、9人脑的思考优势逻辑分析概念创意组织计划人际感情左半脑右半脑技术人员的长与短 分配资源 决策 解决问题 计划 指导训练 分析 组织 激励 沟通 人际关系 预估问题 创意 长远规划 考量结果技术人员做管理的误区 不知道自己要做什么：技术？管理？兴
24、趣？需要？匆忙就位 还是有备而来?要不要放下一些？沟通不畅：不会“讲话”,只说不听、只听不说，团队目标无法深入人心，得不到大家的承诺。不能正确对待公司政治：不重视人际网络，不会处理冲突。技术至上、个人英雄主义：唯技术论，不重视管理技能的提升。听不进反对意见，唯我独尊。大包大揽，不利用团队力量。处理冲突 类别：优先级 人力 技术 流程 个性。解决：正视 妥协 缓和 强制 退出避免冲突 对别人要彬彬有礼和善解人意 公司不止你期限紧、压力大，不要因此而蛮横无理。面对批评不要过快反应，可反驳但不攻击。尽你所能帮助别人。敢于承认错误，并努力帮助对方。不要指责其他部门主管工作绩效。保持幽默不愿对“人”花时
25、间 和下属的话题除了工作就是任务 对下属的工作表现缺少反馈 激励下属不及时、不到位 不关心下属的职业发展和个人生活技术出身的人怎样做管理？技术人员做技术管理有得天独厚的优势 换角色，就要换脑筋 不要太在意花在技术上的时间减少 注意在行为上的改善 持续不断的学习管理知识 增长管理和领导才干完成经理职责 平衡人力资源：招聘、培训、解聘等 关心员工：工作、生活的平衡 开发人才：个人职业发展规划，指导老师 绩效评估：绩效计划制定、考核、反馈、改进提升 认可贡献：表彰、奖励、薪酬、提升建设最佳团队 对共同目标作出承诺共同目标可建立相互依赖感。明确定义的适当角色和责任充分发挥个人才干，每个人都有成长、学习的机会。有效的决策系统、沟通和流程开放诚实的沟通，对冲突接受、管理并解决得当。良好的人际关系互相信任。总结 出色的技术人员未必就是出色的经理。管理是通过他人来完成任务。对人进行管理而不是对任务进行管理。
