1、1基层管理基层管理者领导力者领导力提升提升 *目录目录第一单元：基层管理者角色认知和定位第一单元：基层管理者角色认知和定位第二单元：基层管理者领导力塑造第二单元：基层管理者领导力塑造第三单元：基层管理者沟通与人际关系力第三单元：基层管理者沟通与人际关系力*第一单元第一单元 基层管理者角色认知与定位基层管理者角色认知与定位*什么是管理什么是管理管理就是准确了解希望员工做什么，然后使他们用最好的方法完成。-科学管理之父 泰勒、所谓管理是通过他人完成任务。-哈佛商学院管理就是维持加改善。-日本 今井正明*管理管理=维持维持+改善改善管理分为维持与改善两大活动过程。张瑞敏的斜坡理论：止退力牵引力*管理
2、循环管理循环SDCAPDCA维持的四步循环改善的四步循环*SDCA循环循环SDAC培 训作业标准管理标准（考核标准）制定标准工作改善作业实施控制记录发现偏差及时纠正不断重复高水平的标准动作，员工养成按照标准作业的习惯*案例讨论案例讨论-忙碌的老张忙碌的老张老张是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔领班，管理30个人的生产线工作。上任伊始，老张认为既然公司这么看中我，我就得努力工作，每天老张都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，老张都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，老张就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找老张解决，每一天，老张都要处理不少问题，从一上班到下班，忙
3、个不停，生产机器出现了故障，老张去解决，生产任务完不成，老张亲自上岗，生产质量有问题，老张得去分析；老张觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时老张觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，主管却告诉他：对他的工作不满意，认为他没有做好工作。老张觉得很委屈：我整天都在辛苦地工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？*问题：工作现场有没有像老张这样的员工？老张这样做是对还是错？你有什么样的建议*从技术骨干到管理者的转变从技术骨干到管理者的转变技术骨干管理者工作对象事人绩效标准个人绩效团队绩效能力要求技术能力管理能力*管
4、理者的职责管理者的职责管理者的目标是管理好团队，而不是自己当明星。“你的职责是指挥球队进球，使每个人有良好表现，而不是非要自己进球得分”*案例讨论：小李的困惑案例讨论：小李的困惑小李是新任领班，刚从生产线提拔上来，刚开始时，满腔热情，不过最近这段他很苦恼。老员工的问题让他很头痛，一天操作工老张在加工时发现物料发货的批号错误，于是老张直接打电话给主管王生处理此事，王生找到小李，请小李处理此事，然而小李又向老张了解情况，随即进行了处理、小李觉得像这种情况已经发生，作为班长如果很多时候无法了解自己工序内发生的问题，就不能及时进行反应，对班组和工序信息的全面掌握是做好班组和对外协调工作的前提保障，可是
5、有些操作工似乎并没有这个习惯，小李很是苦恼，在这些操作工里，有几个进厂时间比他早得多，资格比他老，特别有一个还是他的师傅，原来对他不错，可当他当上领班后，工作上经查不配合，他觉得很难办。*问题：新任主管如何对待老同事，老师傅？*如何面对过去的老同事如何面对过去的老同事/老师傅老师傅新领导如何对待老同事-尊重事先预防 先礼后兵-会打预防针 顺情达意 提出要求 有言在先 拉关系-讲讲过去的经历 致谢意 摆事情 谈困难 要帮助 提期望 再致谢事中 提前打招呼 公事公办 要求严格 会演戏事后 传消息 赞美 注重关键时刻*现场管理者的角色定位现场管理者的角色定位现场管理者不是家长，凡事都替他安排；现场管
6、理者不是警察，事后监督；现场管理者不是消防队员，处处抢险。*现场管理者是 指导者 ，明确方向；现场管理者是 教练 ，教他做事；现场管理者是 导演 ，筹集资源调配工作；现场管理者是 沟通者 ，倾听内外部的声音；现场管理者是 助推器 ，激励和推动下属；现场管理者是 个人楷模 ，为员工以身作则。*第二单元第二单元 基层管理者领导力塑造基层管理者领导力塑造*案例分析：为什么老张失去了威信案例分析：为什么老张失去了威信 张主管业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。随着市场竞争的加剧，车间对效率、5S和纪律业绩要求不断提高。张主管在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属
7、已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张主管总是对下属说：这项工作必须完成，因为这是公司要求的。当下属表现出为难时，太还会说：“不要多问我，让你做你就做，很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当经理在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样。但是随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他很不满，他的话“权威”也越来越小。*问题：你如何解释张主管遇到的问题？*管理者的权利管理者的权利合法权-组织制定报酬权-利益引诱强制权-惩罚威胁专家权-专业技能典范权-人格魅力弱强*管理者的角色管理
8、者的角色角色：组织内的承上启下承上：接受任务时，了解WHY，确认WHAT，负责HOW；启下：布置任务时，把握现状，明确问题，分析原因，制定计划。*案例分析：王小毛的困惑案例分析：王小毛的困惑王小毛是三年前加入A公司的，他所在的小组共有成员6人。之间平时关系还不错，彼此很熟悉。就在上个月王小毛被公司任命为所在班组的主管。以前大家都一样，是普通员工，现在他升职了，管理小组成员成了大难题。老李是四年前加入公司的，年纪比王小毛大，论技术能力也不比王差。他就是不服管，总以老员工自居。小张在公司两年多了，他经济条件好，平时比较散漫，小张的心理局势“来不来上班对我日常生活不产生任何影响”，所以他只做分内之事
9、，不愿多做一丝一毫，经常请假。陈爽和周平爱发牢骚，有事没事抱怨一下，他们两人还有一个共同点：相互之间很少帮忙，陈有时看着周手忙脚乱，他却不帮一把，所以当陈忙的时候，周当然袖手旁观。吴东是在一年之前加入公司的，工作能力不错，做事认真，他平时话比较少，很少和王小毛主动沟通，其他方面的表现还行，正因为如此王不是太关注吴，这让吴心里有点不平衡，有点被忽略的感觉。李明是新员工，到公司才半个月，正在学习技术过程中，他总是不停地犯同一个错误。小组成员在某些问题上很难达成一致意见，总是七嘴八舌。*问题：加入你是王小毛，改用怎样的方式分别来管理这些小组成员呢？*领导风格领导风格-适合最重要适合最重要S4 授权式
10、S3 参与式S2 教练式S1 指挥式低高高任务行为关系行为*S1.指挥式指挥式优点适用于紧急情况适用于屡教不改缺点没有互动*S2 教练式教练式优点适用于新员工上岗适用于工作内容有新变化*S3.参与式参与式优点关注人的想法员工感觉受重视缺点决策缓慢*S4.授权式授权式优点鼓励下属独立成长缺点过程控制弱放羊*85后年轻人的特点不喜欢命令式的表达自己不同的想法希望更多参与决策要求领导有亲和力*第三单元第三单元 基层管理者的沟通和人际关系力基层管理者的沟通和人际关系力*良好工作关系的基本原则良好工作关系的基本原则1、坦白告知工作情况2、当做得好时及时给予称赞3、对本人有影响的变更事项，要在事前告知本人
11、4、对待下属时要尊重他的人格-控制情绪5、认可与信任*如何沟通如何沟通-沟通效果的影响因素沟通效果的影响因素*成功沟通的技巧成功沟通的技巧维护自尊，加强自信，创造良好的沟通范围专心聆听 了解对方的感受E：同情A：理解S：反应T：总结要求帮助解决问题*建立良好人际关系的基本要诀建立良好人际关系的基本要诀要告诉部属工作情形如何要告诉部属工作情形如何 明确部署应如何去做 指导部属如何做的更好表现好时要及时表扬表现好时要及时表扬注意发现与平时不同的出色表现应能趁热打铁激励部属继续努力对部属有影响的变动要事先通知对部属有影响的变动要事先通知应该尽量说明变动的原因设法使部属接受变动充分发挥部属的能力充分发
12、挥部属的能力积极挖掘部属的潜在能力绝不妨碍部属的发展前途必须尊重部属的个人差异设身处地地为部属考虑必须尊重部属的个人差异设身处地地为部属考虑*人际关系四步法人际关系四步法-工作现场问题的解决方法工作现场问题的解决方法第一阶段：掌握事实第一阶段：掌握事实调查了解迄今为止的全部事情经过明确有哪些规则与惯例与有关人员交谈了解其想法与心情要掌握全部事实经过第二阶段：慎思决定第二阶段：慎思决定整理全部的真实情况分析事实的相互关系考虑可能采取的措施确认有关规定与方针明确其对目的、本人、团队的影响切不可急于下结论*人际关系四步法人际关系四步法-工作现场问题的解决方法工作现场问题的解决方法第三阶段：采取措施第三阶段：采取措施是否由自己来完成需要哪些人的协助是否要向上级报告注意采取措施的时机不要推卸责任第四阶段：确认结果第四阶段：确认结果应该在何时确认要确认几次成果、工作态度、相互关系是否得到了改善该措施对生产（工作）是否有利是否达到了目的？*37感谢您的关注！感谢您的关注！*
