1、现代企业管理思想现代企业管理思想 目 录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理 管理的最高境界是使管理成为多于老子说，管理的至境，使众人奋勇向前，感觉不到领导的存在公司的人事越精简，沟通就越顺畅，这是因为少了传话者横于其间。我们发现，管理越少越好。领导与管理：管理要少 什么是企业领导人必须做的事？提供一个精英管理的环境与机会。在这里，员工有成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作，那里的人不会对你说“不”，他们十分乐意和你一起讨论。以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90 年代，我们需要的是能够创造成长的人，不是哪些等待机会到来的管
2、理人，而是能令机会发生的领导者。领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。-韦尔奇象个音乐指挥象个监工管理：定义 管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程 手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率效果效益管理:实施管理哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告，超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘记了期限，到3月2日才想起来。你该怎么办？管理是解决问题的学问管理:实施管理管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校认
3、为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限，只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮戳。_管理其实很简单，关键在于明确你的目标是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法达到这个目标。没有目标，谈不上管理。管理是解决问题的学问管理:实施管理对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又会怎样呢？所有成功的公司都注定会衰败吗？我们做这种工作的目的是什么？为此想要达到的目标是什么？什么是市场？谁是顾客？我们如何能把工作做的一天比一天好？管理是解决问题的学问目 录什么
4、是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理管理:管理环境中国管理者面临全新的管理环境市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用从卖方市场变成买方市场资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要全球化进程加快知识经济的到来 居安思危，中国的管理环境发生着巨大变化企业为什么而存在？企业是什么企业每天都很忙，可究竟是为什么而忙？企业为什么而存在？这是管理变革的基础，也是管理的出发点企业是什么国有企业的通病：忘掉自己为什么存在（利润动机）国有经济的功能，盈利企业的形式强生公司宗旨：解除病痛默克公司宗旨：维持和改善人类生活。摩托罗拉宗旨：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量
5、的产品和服务。企业存在的目的是“创造顾客”企业和顾客是一枚硬币的两面，没有顾客，企业也失去存在的意义所以，企业一切活动都要围绕顾客展开，为顾客提供高于竞争对手的价值；企 业内部一切部门都要以顾客为中心。不创造价值的活动是无效活动，不创造价 值的部门是无效部门问题讨论为什么中国有许多企业，能够做到短暂的成功，但是往往昙花一现，不能持久。国有的 如上菱冰箱厂、秦池酒厂、孔府家酒，民营的象巨人、爱多，等等。从企业的角度考虑，原因是什 么？在企业管理上存在哪些问题？企业目标 中国企业的一大问题是解决目标问题谁知道我能干多久？把任期内的活干好算了，或者先弄点钱，还不能跌入59岁陷井。嗯我任后，哪管它洪水
6、滔天 企业的目标是持续成长=持续创造顾客 （长期利润+短期利润）最大化企业目标持续成长是现代公司关注的根本问题 50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹 海尔年均86%的增长率 惠普公司年均20%的增长率 持续创造顾客意味着产品是卖企业的，而不是相反持续创造顾客我们IBM就是卖大 型机的不卖大型机？那不是IBM电灯、小家电都是为了推销我们GE 的，卖的不好，换其它的吧卖产品是为了把企业推销出去,企业 是目的，产品是手段。企业的组织、资源、人员，并不是为了卖出某种 产品而存在。企业就象有生命的有 机体，其目标是自己的长远生存与 发展。海尔与长虹的鲜明对比企业目标 持续创造顾客意味着持续的产品和事
7、业结构持续成长持续创造顾客持续适宜的产品未雨绸缪，料敌机先预测远景，即时跟踪梯度的产品结构，在产品开发上有层次和深度复合的事业结构，萌芽、发展、成熟、衰老、抛弃持续成长:事业结构初始概念检验概念建立能力复制和延伸加速价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长 点提供动力视野2为未来台阶 建立机会 视野3ABCEO的任务：价值时间保卫和延伸现有核心业务 视野1为新增长 点提供动力视野2为未来台阶 建立机会视野3AB海尔 冰箱 白电、黑电产品 IT、生物工程 山东 中国 世界联想 汉卡 计算机 网络服务商巨人 脑黄金 房地产长虹 电视机 白电科龙 广东省 华南区 中国华菱 广东省 华南区TCL
8、电视机 黑白电产品 信息家电 目 录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理持续性：问题 长盛不衰意味着什么？?断裂了，组织就会断裂中国历经五千年历史，最终没有分离成众多 国家，为什么会这样？北京同仁堂历史源长，与它代表的中医治病救 人的观念有何关联？在你的印象中，它代表什么？麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么？持续性：企业文化 企业文化对持续成长至关重要文化断裂了，组织就会断裂现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳定性 和持续性的根源是文化和道德。管理者必须找到并始终强调组 织的超越个人和时代目的的长 远目标。缺乏协作的目标，协 作就不能持续
9、。持续性：企业文化 企业文化影响管理决策计划计划应包含的风险度计划应由个人还是群体制定管理者参与环境扫描的程度领导管理者关心雇员日益增长 的工作满意度的程度哪种领导方式更适宜是否所有的分歧，甚至建设 性分歧都应消除组织雇员工作中的自主权大小任务由个人还是小组完成部门经理间的联系程度控制是允许雇员自我控制还是 施加外部控制雇员绩效评价强调哪些标准个人预算超支产生什么影响持续性：企业文化 跨国公司正建立什么样的文化GE、IBM、ABB、杜邦、惠普、联想、华为、海尔最能够适应动态环 境的文化鼓励承担风险和创新更 注重结果而不是方法增加雇员的决策权限 加强内部部门之间的合作对变化着的环 境作出更快和更
10、顺利的反应利润：WHO AM I?WHO AM I?传统观点：利润就是一切利润就是我的一切，赚到钱就一切都有了利润：WHO AM I?WHO AM I?现代观点：利润是良好经营的结果，是进一步发展的基础利润本身并不是目的。利润就象食物、氧气、水和血液，人活着并不是为了它们，但是没有它们人就不能活下去。利润是对以往经营的成果的衡量，是果而不是因。战略管理:管理环境面临知识经济的挑战，企业持续成长的根源在于有没有持续学习的能力。持续适应持续学习关键点：企业家能否持续学习，提高自身素质。企业家应首先是哲学家，不断学习，不断思考。海尔总裁张瑞敏说：“战战兢兢，如履薄冰”许多企业为什么未能完成“二次创业
11、”？企业成长首先是企业家的成长战略管理什么是战略？战略管理：管理是面向未来的管理，是为明天的管理。战略管理是企业家的主要职能之一战略管理战略家应该思考的问题是：我们现在在何处？-望、闻、问、切 我们想要到何处？-偏好、使命、传统 我们可能到何处？-管制、环境、条件 我们应该到何处？-有所为，有所不为 我们怎样到那里？-兵、粮、将、谋划 好的企业家都是好的战略家治理结构图1图2企业目标经理层董事会股东企业战略股东 董事会 经理层 治理结构要围绕企业战略高层管理:时钟制造者 授人以鱼，不如授人以渔具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人，带领大家取得好的经营业绩建设一家能经历一代代
12、领导人和许多种产品的盛衰过程的、永远充满活力的公司或部门惠普公司创始人之一戴夫帕卡德：怎样才能创造一种使所有人都能发挥自己创造力的环境呢？必须花大量时间思考和研究组织结构，只有这样才能创造出这种环境。“惠普靠谋略创建公司，靠机缘创造计算器。”9点了，笨蛋，还不起床?.精灵告诉我，现在是9点?目 录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理管理：职能 管理职能就是管理者要完成的活动确定目标制定战略开发分计划以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按计划完成组织存在的目的组织的使命责任计划组织领导控制目标导致管
13、理：职能 不同层次的管理者其承担管理职能的分布不同计划组织领导控制领导51计划15组织24控制10领导36组织33计划18控制13领导22组织36计划28控制14基层管理者中层管理者 高层管理者管理：经理角色 明茨伯格的经理角色理论经理信息传递人际关系决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驱者资源分配者谈判者管理：经理角色 明茨伯格的经理角色理论角色挂名首脑领导者联络者描述象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息特指活动迎接到访者，签署法律文件实际上从事所
14、有的下级参与的活动发感谢信，从事外部委员会工作从事其它有外部人员参加的工作管理：经理角色 明茨伯格的经理角色理论角色监听者传播者发言人描述寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员-有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种观点向外界发布有关组织的计划、政策行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家特指活动阅读期刊和报告保持私人接触举行信息交流会用打电话的方式传达信息举行董事会议向媒体发布信息管理：经理角色 明茨伯格的经理角色理论角色企业家混乱驾驱者资源分配者
15、描述寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策特指活动制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目制定战略，检查陷入混乱和危机的时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判管理：经理角色 小企业和大企业中经理角色的重要性中高低角色的重要性发言人 资源分配者 企业家 挂名首脑 领导者 联络者监听者混乱驾驱者谈判者传播者企业家大企业小企业 以顾客为中心的企业，基本功能只有两个：创新和营销市场导向：企业基本功
16、能 企业存在的目的是创造新产品并提供给顾客，基本功能就体现在创新和营销 功能不等于职能，创新和营销是企业所有部门与个人都要具备的功能全员营销机制（不等于一切向营销部门看齐），实质是全员要以顾 客为中心，要为顾客提供增值 全员营销机制最终要实现一切员工都从市场上获得工资创新功能不仅仅是开发部门的工作，创新功能缺失的显著表现是官僚机制、繁文缛节，工作不在点子上。首先没有体现营销（创造价值），其次就谈不上 创新 3M3M公司的案例（1 1）创新：3M3M典范15规则鼓励技术人员花15的时间主动地和有选择地激励进行有可能成功、尽管未必进行项目研究的长期的传统的做法预想到的创新，进行无计划的实验和变革2
17、5规则希望每位员工从前5年推出的新产品和服务中创造25的年销售额。（从1993年开始，改为从前4年引进的新产品和服务中创造30的年销售额）激励不断进行新产品开发例如，1997年，3M106亿美元收入中的32来自前5年推出的新产品“金步奖”授予那些为3M内部发展起来的新企业的成功起主要作用的人激励内部员工的创业精神和勇于冒险的精神 3M3M公司的案例（2 2）创新：3M3M典范天才基金向研制产品原件和进行市场测试的研究人员提供单项高达5万美元的内部创造基金扶持内部的创业精神和检验新的想法的做法技术交流奖授予那些研究出新技术并同其它部门分享该技术的人员激励新思想、新技术在公司内部的传播拥有企业机会
18、员工如果成功开发出了一种新产品，就有机会以此产品开办他或她自己的项目、商店或分公司（这主要取决于该产品的销售水平）激励公司内部的创业精神 3M3M公司的案例（3 3）创新：3M3M典范双重阶梯业务晋升机制使公司的技术员工和专业人员无需牺牲他的研究和专业兴趣就能够获得晋升通过让专业人员和技术员工能够不必走行政管理这条线也能晋升而激励员工进行革新、创造解决问题小分队派攻关小组到客户所在地，解决客户具体、特别的问题。解决客户的问题，使公司在20年代发明了防护胶带通过解决客户遇到的问题来激励革新创造，客户的问题是产生新机会的种子高效项目每个部门选择1到3个重点产品，在特定的短期内将它们打入市场不断加快
19、产品开发和投入市场的周期，从而促进循序渐进的“变异和选择”周期市场导向：什么是营销 可以设想，某些推销工作总是需要的。然而营销的目的就是使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产 品或服务完全适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一 个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到产品或服务 。彼得 德鲁克市场导向：什么是营销 市场营销是如此基本，以致不能把它看成是一个单独的功能，。从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业活动。彼得德鲁克 营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划
20、、执行和控制。它的任务就是按照一种帮助企业达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机、构成 每个部门、每个人都要在为顾客服务中找到自己的位置市场导向：全员营销 生产作业部门 研究开发部门 采购部门 物流管理部门 财会部门 人力资源管理部门部门各部门的重点 CIS 战略 竞争战略 市场发展战略 市场带动型与技术带动型相结合 销售特点与功能特点相结合 以顾客为导向的市场定位 采购成本优势的取得 经济规模采购量 价值分析法分析采购成本 尽量缩短设计、生产的前置时间，严格控制质量 最低的成本控制 足够的产品式样 标准生产与规模经济 物资消耗定额与储备定额 足够的可供选择与供应的存货水平 营销费用的控制
21、营销预算的审定及控制 营销审计 财务促销策略 销售风险的控制 聘任合适的营销人员 有效的激励机制与完善的监督机制 营销绩效评估机制及控制方法首脑部门妥善处理各个部门之间的矛盾 市场导向：全员营销 生产作业部门 研究开发年部门 采购部门 物流管理部门 财会部门 人力资源管理部门部门各部门的重点 公司利润最大化 成本最低化 短期见效的营销计划 基础研究 内在品质 功能性特点 产品线窄 标准零件 考虑原材料 周转快且生产线窄 维持经济的存货水平 费用应严格控制 预算固定且严密 定价应能收回成本 标准化的交易 报表越少越好 为各部门挑选合适的人才 各部门人员待遇较为均等 加强各部门的人员绩效评估与监督
22、首脑部门营销部门的重点 经济规模采购量 定期采购 前置时间长，样式少 标准成分 长期制造少数款式 标准定单 装饰简单 简单控制质量 争取和保持更多的顾客 扩大市场份额 足够的销售费用 长期的促销措施 应用研究 外在品质 销售性特点（能引起顾客的兴趣）产品线宽 非标准零件 考虑原料品质 大量采购避免缺货 立即采购适应顾客 前置时间少，样式多 顾客喜爱的成分多 短期内有较多款式 定单依顾客要求 外观符合审美标准 严格控制质量 产品线宽 足够供应和顾客选择的存货 费用须配合公司营销需要 弹性预算以满足需要 定价应配合市场的拓展 有优惠条件和折扣 需要很多报表 为营销部门选择最优秀的人才 提高销售人员
23、的待遇 较强的竞争机制与激励机制目 录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理多米诺骨牌效应 企 业 是 互 相 连 接 的 一 个 系 统，由 许 多 子 系 统 组 成。在 各 个 子 系 统 之 间，有 各 种 各 样 的 信 息、人 员、产 品 等 等 的 联 系，他 们 互 相 关 联，互 相 牵 制，形 成 了 牵 一 发 而 动 全 身 的 情 形。在 企 业 某 个 部 门 所 作 出 的 决 策，很 可 能 引 起 一 连 串 的 反 应，波 及 到 企 业 的 各 个 方 面，而 且 这 种 波 及 的 传 递 带 有 放 大 的 性
24、质，最 终 引 起 的 反 应 将 具 有 很 大 的 破 坏 性，就 象 多 米 诺 骨 牌 效 应 一 样。蝴 蝶 效 应 在 美 国 东 部 的 一 只 蝴 蝶 轻 轻 地 扇 动 翅 膀，可 能 会 在 中 国 海 岸 线 引 起 一 场 飓 风。因 为 在 复 杂 相 关 的 系 统 中，因 果 关 系 依 然 存 在，但 不 再 是 线 性 关 系，而 是 非 线 性 关 系。一 个 初 始 的 小 小 变 化，可 能 最 终 引 起 轩 然 大 波。你 相 信，千 里 之 外 一 个 销 售 员 的 话 可 能 使 公 司 陷 入 空 前 的 窘 境 吗？木桶理论 企业的产出决定
25、于最差的功能，而不是最强的功能木桶能够装多少水？不取决于最高的那块木板，而是取决于最低的那块木板。企业的各个职能部门、各个工序环节、各种资源储备，都应该相互协调，齐头并进。否则，就会出现“瓶颈”，制约整个企业的发展。部门隔离、山头主义是企业管理的大忌整体管理你 把 价 格 定 得 这 么 低，我 怎 么 生 产？传 统 的 管 理 学 都 是 职 能 主 义 的，按 照 职 能 的 不 同 来 划 分 部 门、进 行 管 理，这 容 易 割 裂 组 织 内 部 之 间 的 有 机 联 系。这 种 情 况 在 中 国 这 种 传 统 文 化 的 氛 围 之 下，更 容 易 出 现。结构决定行为，
26、而不是机构 图 中 的 两 个 分 子 的 构 成 元 素 完 全 相 同，但 是 原 子 之 间 的 联 系 方 式 不 同，从 而 形 成 了 不 同 的 物 质，具 有 完 全 不 同 的 属 性。在 自 然 界 中，石 墨 和 金 刚 石 都 是 由 碳 原 子 构 成 的，但 是 由 于 排 列 方 式 的 差 异，二 者 在 物 理 性 质 上 完 全 不 同。组 织 结 构 也 是 这 样，在 机 构 之 外，还 有 信 息 结 构（信 息 的 分 布）、决 策 权 结 构、知 识 结 构 等。组 织 管 理 者 的 重 要 任 务 就 是 使 它 们 尽 量 重 合。对于知识经
27、济企业最大的挑战,不是企业是否 能够进行创新,而是企业是否具有持续不断创新的能力；如果说创新是使企业不断采取更好的发展模式,那么均衡则是使企业保持这样一种良好的状态。只有创新,企业才能持久发展;只有均衡,企业才能持久创新,两者的辩证互补是知识经济企业立定脚跟的最终决定因素。创新与均衡目 录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理 顾客只会为他们所感受到的价值付钱市场导向：价值链管理所有的人都要根据对顾客价值的贡献拿钱“鱼刺”的故事企业的价值增值在哪里？企业的各个部门对最终顾客有多少了解？下道环节是上道环节的内部顾客，价值环节也是辅助部门的内部顾客各个环节有
28、相对于竞争对手的优势吗？一个企业至少要在几个方面有独特优势基础结构财务人事后勤行政采购生产销售售后顾客党务工会研发管理活动的有效性:价值 经常问一下：做这件事有什么价值？忙、忙、忙盲、盲、盲在进行一项活动之前，必须确定一条通向价值的途径。如果你找不到内部系统、方法、政策或计划与对客户的外部影响、从而与竞争优势之间的联系，那么很可能这项改进活动没什么价值。明智的是要么重新设计以达到增加价值的效果，要么干脆放弃。那些必须的、但不会提高竞争能力的活动要么在一个公共的服务中心集中进行，要么转到公司外部进行。管理活动的有效性:价值 经常问一下：做这件事有什么价值？有什么价值？价值的种类：人的价值、生产价
29、值和财务价值定位：过程中的还是结果的价值重点：内部的还是外部的管理活动的有效性:价值 怎样使员工带来增加价值的结果？1、培训员工的分析技能2、鼓励他们在试图找到解决办法之前要了解 问题或机遇3、从基本工资和奖励工资做起，建立价值确 认系统，以奖励那些增加了有形价值而不 是仅仅完成了一项工作的职工4、根据职工的不同表现，在好、中、差三者 之间真正地拉开工资和其它价值确认形式 的差距5、对于那些不根据人本、财务双重价值目标 的人取消奖励、进行劝告、重新培训或开除Followme!管理活动的有效性:鱼刺这也是根鱼刺一群客人在吃饭。本来只有一个服务小姐在服务，大家都很满意。忽然，一位客人不小心把鱼刺吐
30、在地上，小姐马上拣了起来。另一个客人看见了，想，哦，原来鱼刺吐在地上有人拣，也开始把鱼刺往地上吐。于是来了第二个小姐。其它客人纷纷仿效，结果来了7、8个小姐才能拣完鱼刺。本来，只要客人做好自己的事情，不给别人添麻烦，就可以避免很多本来可以不用的劳动力，可以减少很多本不必要的工作。这些工作是无效的、是鱼刺工作；这些人是无效的，是鱼刺人；这些部门是无 效的，是鱼刺部门。目 录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理目标管理：职位说明当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标传统职位说明书使员工只需埋头苦干.传统的职位说明书通常不会对授予职位
31、的价值原理、该职位要创造的有形价值和各职位之间的以及职能部门之间的联系加以说明。他们很少将该职位与其内部的供应商和顾客、或与公司的目标联系在一起。这样一种目标集中的结构使个人与企业的一切议事日程脱离开来，使他们集中精力干自己的事?.目标管理：职位说明职位说明书应该怎样制定？我们可是有言在先的?.1、职位的目标与企业的战略任务的关系如何2、该职位的供货者是谁？3、其产品的顾客是谁？4、职位持有者负责管理的资源？5、职位的服务、质量、生产率指标6、个人业绩标准目标管理：目标分解从四个方面对目标进行分解财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提
32、高的能力?客户要赢得客户，我们要向客户展示什么?内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?设想战略目标 评估 指标 计划目 标 评 估 指 标 计 划目标 评估 指标 计划目 标 评 估 指 标 计 划目标管理：控制过程目标管理是一个循环往复的管理过程对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识制定计划确定目标确定目标战略倡议的衔接资源配置建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖罚制度同业绩 评估手段联系起来战略反馈和学习制定共同的设想提供战略反馈帮助进行具有战略 意义的审查和学习综合计分卡 人力资源政策对目标管理有重要影响目标管理：反馈总体目标个人目标个人目标个人目标个人目标
33、共同价值、政策个人行为潜力责任权力利益职责目标考评分权资源培训薪酬奖励激励人力资源管理在实行目标管理的过程中，必须相应地给予下属实现目标所需要的权力和资源，并规定其责任和利益目标管理：分工企业是一种组织。组织的管理最核心的原则只有三条：1、超越个人目的、被成员认可 的组织目标，把成员团结在一起；2、合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存在的；3、分工之后，必须责、权、利统一。否则，组织必然象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。分工即分权，避免三个和尚没水吃 目标管理+闭环原则=管理效果目标管理：闭环原则部门 个人时间年、季、月、日一定要反馈，分类监控、即时奖励，信息要构成一个环路落实到部门落实到个人闭环原则图 1图 2图 3图 4闭环原则图 1图1和图2都遵循了管理的闭环原则。所谓闭环，首先说管理命令（或信息从哪里来，不管经历了多少环节，最终都要有反馈到问 题的源头；其次，不论是谁接到命令，总是 要将它反馈出去，不允许到自己这个地方就 死了、停止了。但图2是一个特例。闭环原 则可以保证在企业内没有推委不决、责任不 清的情况。
