1、第七章 沟通与冲突人际冲突个人内部的冲突组织沟通人际沟通030204目录01人际沟通|11一、沟通概述一、沟通概述（一）沟通的含义沟通具有两个方面的含义。首先，沟通是为了特定目的所进行的人与人之间信息与意义传递、理解的过程；其次，沟通也是人与人之间情感表达和交流的过程。这两层含义构成了沟通的本质特征。（二）沟通过程及沟通模式1.沟通过程沟通的过程可以归纳为信息交流的过程。既然是一个过程，那么就会有起点、中间因素和终点。图7-1为一个简单的沟通过程模型。这个模型显示，沟通过程包括七个要素，分别是信息源、信息、通道、信息接收者、反馈、背景和噪声。信息源通道信息接收者信息信息编码解码噪声反馈信息信息
2、图 7-1 沟通过程模型示例（1）信息源，也可以理解成信息发送者。信息源是沟通过程的起点，是具有信息并试图进行沟通的主体。（2）信息是沟通的基础。（3）通道是信息的载体，也可以理解为媒介。（4）信息接收者，指的是信息要传达到的个人或群体。（5）反馈是信息发出者和接收者相互之间的反应，为了保证接收者收到的意义与信息源的意图相同，需要进行及时的反馈。（6）沟通过程中的噪声，也称沟通障碍，是沟通中妨碍信息准确传递和理解的因素，它存在于整个沟通过程中。（7）沟通背景，就是沟通发生的环境。2.沟通的模式 拉斯韦尔的5W模式。拉斯韦尔认为沟通过程中存在五种基本要素，并按照一定顺序将它们排列，后来人们称之为
3、“5W模式”。这五个W分别是英语中五个疑问代词的第一个字母，即who（谁）、say what（说了什么）、which channel（通过什么渠道）、to whom（向谁说）、what effect（有什么效果）。传播者传播内容 渠道受众效果 申农韦弗模式。该模型中，信源发出的信息，经过发射器被转换为信号。信号在信道中传递的过程，会受到噪声的干扰，所以接受到的信号实际上是“信号+噪声”。经过接收器，信号就还原成信息，进而被传递给信宿。施拉姆模式。该模式强调社会传播的互动性，弥补了此前直线模式的缺陷。该模式的主要贡献表现在四个方面：一是与单向沟通模式划清界限；二是强调传播者与接收者之间只有在共同
4、经验的范围之内才存在真正的沟通；三是传收双方的编码、解释、解码是相互作用和相互影响的；四是沟通是一个循环往复、持续不断的过程。信息 信息解码者解释者编码者解码者解释者编码者二、沟通的类型二、沟通的类型（一）言语沟通和非言语沟通按照信息载体的不同，可以将沟通分为言语沟通和非言语沟通。言语沟通指以语词符号实现的沟通。言语沟通包括口头言语沟通和书面言语沟通两种。非言语沟通是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。在沟通中，非言语沟通能传递更多言语不能传递的信息。通常来说，非言语沟通的实现有三种方式：u 身体言语沟通，分为动态和静态两种。u 副言语沟通。u 非言语沟通的
5、方式为物体操纵，包括环境的布置、辅助仪器与设备的使用。（二）正式沟通和非正式沟通 正式沟通指在正式社交情境中发生的沟通，非正式沟通指在非正式社交情境中发生的沟通，我们每个人在日常生活中都离不开这两种沟通。正式沟通一般指在组织系统内，依据组织规章流程进行的正式信息传递与交流。非正式沟通，如同事闲谈、朋友聚会等，人们会更为放松，行为举止也更接近其本来面目，沟通者对于言语和非言语信息的使用都比正式沟通随便。（三）下行沟通、上行沟通和平行沟通 下行沟通也称自上而下的沟通。这种沟通中，信息由组织层次的高处流向低处。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。平行沟通也称作横向沟通，指的是组织中具
6、有同等职级地位的人之间的沟通。（四）单向沟通和双向沟通 单向沟通是指信息发出者和接收者这两者之间的角色不变，信息单向传递，一方只发送信息，另一方只接收信息，如发指令、做报告、下命令等。双向沟通是指信息发出者和接收者两者之间的位置不断交换，且发出者是以协商和讨论的姿态面对接收者的，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。（五）自我沟通、人际沟通与群体沟通 自我沟通也称内向沟通，指的是发生在个人自身内部沟通。自我沟通是人际沟通和群体沟通的基础，当人们与别人交流时，就已经经历了复杂的自我沟通过程。广义的人际沟通包括人与人之间发生的各
7、种形式的沟通。狭义的人际沟通则特指两个人之间的信息交流，这是一种与人们的日常生活最为密切的沟通方式。群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体，为了达到群体特定目标而组成的集成体，并在此集成体中进行交流的过程，如大众沟通和组织沟通。三、有效三、有效沟通沟通 所谓有效沟通，是指以言语、文字等为载体，通过演讲、会见、对话、讨论、写信等方式将信息或情感准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。有效沟通的两个必要条件：u 信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解；u 信息发送者重视信息接收者的反馈，并根据其反馈信息及时修正信息的传递，避免不必要的误解。有效沟通的三个原则：u
8、 强调沟通的目标明确性。通过交流，沟通双方就某个问题可以达到共同认识的目的。u 强调沟通的时间概念。沟通的时间要简短，频率要高，在尽量短的时间内完成沟通的目标。u 强调人性化的作用。只有心情愉快的沟通交流才能实现顶期的目的。组织沟通|22一、组织沟通概述一、组织沟通概述（一）组织沟通的概念组织沟通即在组织当中，基于工作任务、工作目标以及相关组织行为的人与人，人与组织之间的互动交流。（二）组织沟通的分类 根据沟通对象，可以将组织沟通分为组织与外部环境的沟通、组织内部的沟通。组织与外部环境的沟通：企业在发展过程中，需要不断地了解组织外部的各种信息，如政府部门、行业协会、客户、供应商以及竞争者等。组
9、织内部的沟：主要是组织内部同事之间的沟通、成员与管理者之间的沟通或部门之间的沟通等。（三）组织沟通的功能 沟通可以控制员工的行为 组织沟通具有激励功能 组织沟通具有情绪表达功能 组织沟通的最后一个功能与决策角色有关，它为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。二、组织沟通的重要性二、组织沟通的重要性关于组织沟通对企业的影响，研究者们从以下多个方面进行了探索。（1）组织沟通与工作压力。工作场所的人际关系、角色认知、组织氛围和信息波动、工作职责等是工作压力的主要来源，而这些压力源都与组织沟通有着非常密切的关系。（2）组织沟通与工作满意度。组织沟通和工作满意度呈正相关关系
10、。组织沟通和工作满意度关系的研究主要集中在组织沟通的几个维度，即沟通信息的特征、沟通环境和沟通网络对工作满意度的影响。总而言之，良好流畅的组织沟通对一个组织来说至关重要。根据组织沟通的功能，我们可以对组织沟通的重要性进行以下归纳。（1）沟通能使决策更加科学、合理。（2）沟通促使组织成员协调有效地工作。（3）沟通有利于领导者激励员工。（4）通过与外界的沟通交流，塑造良好的外部形象。三、组织沟通的障碍和改善三、组织沟通的障碍和改善（一）组织沟通的障碍1.组织因素在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策层传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而
11、且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。2.组织成员个人因素组织沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个人的性格、态度、情绪、见解等差别，都会成为信息沟通的障碍:一是知识、经验水平的差距所导致的障碍。二是利益因素。三是相互不信任所产生的障碍。除了上述因素之外，沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。（二）组织沟通的改善途径1.建立沟通标准2.强化内部培训3.转换领导意识个人内部的冲突|33一、目标冲突一、目标冲突目标冲突是指个体或群体同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到而引起的冲突。（1）双趋冲突:鱼与熊掌不可兼得。即趋向-趋向冲突，这是指两个目标都有吸引力
12、，或趋近动机同样强烈，但由于时间精力有限，或者条件不允许，二者不可兼得，难以抉择，从而产生的内部冲突。（2）双避冲突:左右为难。即回避-回避冲突，这是指两个目标都有排斥力，个体都力求避免，但却只能避开一个，必须择取其一，难以决定，而产生的内部冲突。（3）趋避冲突:进退两难。这是指对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所产生的心理冲突。（4）多重趋避冲突。这可能是双避冲突与双趋冲突的复合形式，也可能是趋避冲突的复合形式。二、角色冲突二、角色冲突角色动态理论认为，相互矛盾的期望会导致个你的角色冲突，即当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任而造成的冲突。如前文提到的工作家
13、庭就是一种最典型的角色冲突。角色冲突大体可以分为两类角色间冲突和角色内冲突。角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。主要表现为两种情形、时间上的冲突。简单来讲，就是一个人在不同阶段或不同场合需要扮演不同的角色，担负不同的任务。角色内冲突，指对于同一个角色，由于人们对其期望与要求不一致、或者角色承担者对这个角色理解不一致，角色承担者内心产生的一种冲突。角色内冲突往往是由角色自己所包含的矛盾造成的。三、挫折（一）挫折的含义挫折指人们在有目的的活动中，遇到无法克服或自以为无法克服的障碍时，其需不能得到满足而产生的消极反应。从定义可以看出，挫折包括三方面的含义。1.挫折情境指需不能获得满足
14、的内外障碍或干扰等情境因素。2.挫折反应即自己的需要不能得到满足时产生的情绪和行为反应。常见的有焦虑、紧张、愤怒、攻击或躲避等。3.挫折认知即对挫折情境的知觉、认识和评价。三方面面的含义中，挫折认知是最重要的。对于同样的挫折情境，不同的认知会导致不同的反应，体验。即便是没有挫折情境或事件存在，而仅仅由于挫折认知的作用，挫折反应也可能产生。（二）挫折的种类1.缺乏挫折缺乏挫折主要是指当人们无法拥有自认为非常重要的东西时，所体验到的一种挫折感受。2.损失挫折损失挫折，主要指失去了原来所拥有的东西而引起的心理挫折。3.阻碍挫折阻碍挫折主要是那些在人们需要和目标之间所出现的阻碍和障碍给人们带来的心理挫
15、折。这种挫折可能是物质的，也可能是观念的，社会的。（三）挫折来源与应对挫折的来源主要有客观来源和主观来源两种。客观来源主要包括自然灾害、交通阻塞、生活环境不顺心等 主观来源主要包括个人的生理、心理因素等带来的阻碍和限制等应对挫折问题既可从外部着手,也可从内部着手。从有利于个体成长的角度来看,内部问题的解决比外部问题的解决更重要,应该在解决外部问题的同时着重解决好内部问题四、心理契约破裂四、心理契约破裂（一）心理契约破裂的含义及影响心理契约破裂是指个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约承诺中的一项或多项义务的主观感知，是员工关于契约实现的“认知评价”。心理契约破裂对员工的工作态度
16、与行为都有重要影响工作态度方面，心理契约破裂会导致工作满意度降低。工作行为方面，心理契约破裂与组织公民行为忠诚，行为呈负相关，与离职行为呈正相关。总之，现有研究基本上都发现心理契约破裂后员工积极的工作态度与行为会受到抑制。（二）心理契约破裂的原因1.组织和员工对期望和承诺的理解不一致。2.组织有能力，但是不愿意满足个体的期望。3.组织确实没有能力满足个体的期望。（三）防范心理契约破裂的措施。1.建立有效的沟通机制2.以个性化的方式对待员工3.提高员工的组织公平感4.构建员工与组织之间的信任关系5.加强归因干预人际冲突|44（一）人际冲突的内涵1.认知论 认知论把冲突视作认知差异的结果,将组织中
17、的人际冲突定义为：组织成员为达到各自的目的而采取一系列反对其他共事者的行为,从而导致的一种形势或处境,或者是发生在各自相异的背景、情境或个人条件下的一种行为现象,组织成员将自己的意愿强加到其他共事者身上,并通过这些反常的行为对对方造成一定意义上的伤害。2.过程论 不同于认知论单一聚焦于认知差异,将组织中的人际冲突视作一种既定结果,过程论的重点在于组织中人际冲突变化发展的动态性,认为人际冲突涉及关系双方在分歧、负面情绪与干扰行为上的相互影响与作用,同时伴随着双方在认知、情感与行为上的一系列反应。过程论突出了组织成员之间负面情绪的体验与作用过程,强调了形成过程中互动双方的情绪变化及其对人际冲突的负
18、面影响。DID,ID,I,NENED,NEI,NED：disengagement（分歧）I：interference（干扰）NE：negative emotion（负面情绪）Barki和Hartwick证实了人际冲突的三维性，并进一步，从组织任务和人际关系出发，通过规范性研究，提出了组织中人际冲突的三种成分，即分歧，负面情绪和干扰。分歧是指组织中人际冲突的，互相双方感知到彼此间价值观，需求，利益，意见和目标上的差异。情绪是组织中人际冲突的一个关键要素。以负面情绪为主要特征的人际冲突表现为工作场所中，组织成员之间的不和和敌对状态。干扰是指组织中人际互动的，一方感知到自己的利益被其他参与方反对或者
19、受到了消极的影响。这些成分一共可有七种组合方式。Barki等人认为只有当完全包含“D,I,NE”）这三种成分时，人际冲突才存在，仅包含一种成分和包含任意两种成分的组合都不能被称为人际冲突。（二）人际冲突理论模型1.Pondy的主导范式 Pondy对冲突的研究具有里程碑式的意义,并且影响深远,许多后续研究都是基于他的理论框架在组织层面上,Pondy将冲突的影响因素(组织结构、人格特质等)、冲突进程以及冲突结果等各个方面归入冲突发生的过程,提出了冲突发生的五步骤观点:(1)冲突前条件;(2)潜在的冲突可能性;(3)意识到了冲突无法避免;(4)发生冲突;(5)产生冲突结果。2.描述性模型 一些人际冲
20、突模型它们只在描述冲突是什么，并关注与冲突的基本状态，目的是了解和解释人际冲突发生的原因，过程和结果等相关内容，而没有为我们处理这些相关事件提供建议。我们称之为描述性模型。3.规范性模型 规范性模型，致力于为冲突化解或解决提供建议，并为冲突过程中各个环节事态的处理提供操作示范。二、人际冲突的类型二、人际冲突的类型（一）单特征型冲突1.分歧型人际冲突分歧型人际冲突将认知分歧作为组织中人际冲突的产生源。2.情绪型人际冲突情绪型人际冲突将负面情绪作为组织中人际冲突的产生源。3.干扰型人际冲突干扰型人际冲突将干扰作为冲突的产生源。表现为关系一方通过扰乱，妨碍或者其他形式对另一方产生不利影响的一系列活动
21、。（二）多特征型冲突 1、情绪-分歧混合型人际冲突 执行任务过程中,当组织成员自身持有紧张等负面情绪,同时对任务内容或目标存在不同意见,并感知到与他人产生摩擦或不协调时,情绪-分歧混合型人际冲突便会产生。2、分歧干扰混合型人际冲突 当组织成员感知到自己与他人在目标达成等方面存在矛盾,并且在执行任务过程中被对方有意或无意地妨碍时,分歧干扰混合型人际冲突便会产生。3、情绪一干扰混合型人际冲突 情绪干扰混合型人际冲突是组织成员将愤怒等一系列负面情绪作用于他人,相互间进行工作妨碍时所产生的人际冲突,往往“以高度的情绪性与个性为特点”。4、情绪分歧干扰混合型人际冲突 这种类型的人际冲突是冲突产生前提、个
22、体间认知、确切的情绪状态、明显的表现形式和以往矛盾等因素共同作用的结果。三、人际冲突的管理三、人际冲突的管理（一）双边治理1、一维的冲突管理模型 学者们最早认为冲突是一维的,在这种维度上两端的冲突类型分别为竞争性冲作性冲突,或者是任务冲突和关系冲突。在此基础上,也有人将冲突处理方法划分为竞争和合作两大类。2、二维的冲突管理模型 Blake与Mouton打破了这种传统的单维思考方式,提出冲突处理模式的概念,并将其划分为“关注人”和“关注生产”两个维度,即认为冲突发生之后人们有“关注人”和“关注生产”两种可能的反应,前者表示追求个人利益过程中的武断程度,后者表示在追求个人利益过程中的合作程度。二维
23、分析方法下,冲突处理模式通常可以划分为五类,即竞争(含支配、强迫)、协作(含整合、解决问题)、迁就、回避、折中。3、三维或多维冲突管理模型 近年来,有学者突破以往两个维度的思维定势,将冲突管理模型的研究扩大到多个维度。（二）第三方治理Moore认为,冲突中出现以下几种情况时,适合第三方介入化解人际冲突:双方出现紧张的情绪,阻碍了问题的解决;存在沟通不畅或误解、成见;不断重复出现否定行为（如生气、谩骂、责备等),双方之间形成了障碍;有关问题的重要性、数据的收集或面严重不一致;双方之间存在实质上的或可察觉的不相容的利益,而且不可调解;不必评估要的价值差异使得双方产生隔阂。第三方在冲突管理当中扮演的
24、角色,多为调解人或仲裁人。与之对应的是,第三方主要采取调解和仲裁两类方式解决冲突。调解的处理方式可以改善冲突双方的互动品质,促进沟通、减少压力,还经常能够给冲突双方提供一些可行的建议。当调解无法奏效时,仲裁是冲突解决的一个重要方式。它又可细分为传统仲裁、最终提供型仲裁、中期仲裁和无约束力型仲裁四种。传统仲裁是指仲裁者可选择任何其所使用的技术做出裁决,成本较高,并且它还会导致“寒意效应”。除了调解和仲裁之外,安抚和咨询也是冲突解决中第三方常采用的方式。寒意效应寒意效应 寒意效应也称寒蝉效应。这是一个法律用语,特别在讨论言论自由或集会自由时,它是指人民由于害怕因言论遭到国家的刑罚,或是必须面对高额
25、的赔偿,而不敢发表言论,如同蝉在寒冷天气中噤声一般。寒蝉效应会导致公共事务乏人关心,被视为过度压制言论或集会自由的不好后果。冲突处理时,当第三方处理人际冲突的方式不灵活,从而使得冲突双方不能愉快或平和地解决冲突时,寒蝉效应也常会出现。（三）如何激发冲突 冲突过多时,应采取措施,降低其发生频率,但在冲突发生频率过低的情况下,则要想办法激发冲突,因为适当的建设性冲突对组织是有利的。那么,如何激发冲突呢?般来说,有以下几种做法：突出团队成员间的利害关系,制定绩效管理制度和激励制度,激发员工的竞争积极性。使用带有威胁性的或模棱两可的说辞,提高员工间的分歧水平,采用沟通的方式激发冲突。在团队中增加新人,这些人需要具备不同的价值观和背景,并有着不同的管理能力和风格,以激活团队的气氛。调整组织的架构,让利益关系明确化或者采用变革的手段,激发团队成员相互竞争。
