1、n第一节第一节 激励概述激励概述n第二节第二节 早期激励理论早期激励理论n第三节第三节 当代激励理论当代激励理论n第第5 5章章 激励理论激励理论1 几个值得思考的问题几个值得思考的问题2导入案例导入案例 郝新经营一家小型公司，该公司有郝新经营一家小型公司，该公司有1515名员工。近几年来，公司名员工。近几年来，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司有着的成绩，是员工努力的结果，效益稳步上升。郝新生知道，公司有着的成绩，是员工努力的结果，其中以张浩与马国富尤为突出。其中以张浩与马国富尤为突出。由于公司业务量的扩大，郝新觉得里里外外靠自己一个人应付由于公司业务量的扩大，郝新觉得里里外外靠自己一个人应
2、付不过来了，需要选择一位助手，自然张浩和马国富都在考虑中，平不过来了，需要选择一位助手，自然张浩和马国富都在考虑中，平心而论，这两人从人品到工作能力都很相当，难分高下，但助手只心而论，这两人从人品到工作能力都很相当，难分高下，但助手只要一名。于是他私下决定提拔一位助手，给另一位加薪，但提拔谁要一名。于是他私下决定提拔一位助手，给另一位加薪，但提拔谁又给谁加薪呢，他很为难，这时又给谁加薪呢，他很为难，这时他想到了自己的好友在某大学教管他想到了自己的好友在某大学教管理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请教，陈教授告诉郝新，你要理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请教，陈教授告诉郝新，你要对他们做出选择，不
3、妨先了解他们需要什么？对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？回去后，郝新找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有回去后，郝新找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新做出了决定。马国富来说，钱更重要。于是郝新做出了决定。3.郝新的故事告诉我们，当我们决定采取某项郝新的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足是员工所迫切需要的，只有当员
4、工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。自己需要时，激励的效果才是最佳。这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。管理者，才是成功的管理者。导入案例导入案例4.第一节第一节 激励概述激励概述n 激励的概念激励的概念n 激励的分类激励的分类5.一、激励的概念一、激励的概念1 1、激励的内涵、激励的内涵 激励是指激发、鼓励、引导人们以某种特殊方式行动的激励是指激发、鼓
5、励、引导人们以某种特殊方式行动的一系列动机。一系列动机。n激励力激励力=某一行动结果的效价期望值某一行动结果的效价期望值6.2 2、激励的对象、激励的对象人人n从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。确地说，是组织范围中的员工或领导对象。n从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。献行为。7.激励激励过程过程 期望
6、值期望值激奋心情激奋心情行行 为为遭受遭受挫折挫折达到达到目的目的积极态度积极态度消极态度消极态度撤退撤退取代取代补偿补偿抑制抑制退化退化攻击攻击绝望绝望未满足需要未满足需要效价效价激激 励励满满 足足产生新的需求产生新的需求8.二、激励的分类二、激励的分类n按照研究侧面的不同划分：按照研究侧面的不同划分：n内容型激励理论、行为矫正型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论n按照理论形成时期划分按照理论形成时期划分：n早期激励理论、当代激励理论以及整合的激励理论 9.第二节第二节 早期激励理论早期激励理论n 需要层次论需要层次论n X X和和Y Y理论理论n 双因素理论双因素理论10.一、需要
7、层次论一、需要层次论n马斯洛马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-(Abraham H.Maslow,1908-1970)1970)美国人，管理心理学家美国人，管理心理学家n需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论n需要层次论的构成根据三个基本假设：需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要求高一层次的需要11.一、需要层次论一、需要层次论生理需要生
8、理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要12.一、需要层次论一、需要层次论自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要 社交社交(归属归属)需要需要安全需要安全需要生理需要生理需要需要层次需要层次满足方式满足方式挑战性项目挑战性项目,创新与创新与创造机会创造机会,培训培训重要项目重要项目,赏识赏识,显赫的办公位置显赫的办公位置朋友朋友,权贵权贵,上级上级,顾客顾客工作保证工作保证;医疗人寿保险医疗人寿保险;安全规则安全规则基本工资基本工资,工作机会工作机会,温暖温暖,饮水饮水,工作餐工作餐MG2-2813.一、需要层次论一、需要层次论 简评简评n马斯洛的需要层
9、次论第一次揭示了人类马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质行为动机的实质n需要是人类行为的导源需要是人类行为的导源n需要是人类内在的、天生的、下意识存需要是人类内在的、天生的、下意识存在的在的n满足了的需要不再是激励因素满足了的需要不再是激励因素14.二、二、X X、Y Y理论理论n道格拉斯道格拉斯麦克雷戈麦克雷戈(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)，美国行为科学家美国行为科学家n管理方式与人性假设相关管理方式与人性假设相关n管理者根据不同的人性假设采用不同方式管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属组织、控制、激励下属nX-YX-
10、Y理论是两种相对立的人性假设理论是两种相对立的人性假设MG2-3015.雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设：人性假设：X X理论理论 vs.Yvs.Y理论理论MG2-3116.简简 评评n麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以均以X X理论为依据理论为依据nY Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此此n因此，因此，X-Y
11、X-Y理论是对人性认识的两个极端理论是对人性认识的两个极端MG2-3417.三、双因素理论（保健三、双因素理论（保健激励理论）激励理论）双因素理论是双因素理论是19591959年由美国的年由美国的赫兹伯格赫兹伯格提出的提出的 赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关系问题。关系问题。n保健因素：保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。管理和监督、人际关系、工作条件等。n激励因素：激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作与人们的满意情绪有
12、关的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，责任感。责任感。18.双因素理论的主要内容有：双因素理论的主要内容有：n个人对工作的态度决定着任务的完成情况个人对工作的态度决定着任务的完成情况n传统的传统的“满意满意 不满意不满意”观念是不确切的观念是不确切的n导致工作满意的因素与导致工作不满意的因导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的素是不同的n保健因素与工作环境条件或保健因素与工作环境条件或外部因素外部因素有关有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或或内在
13、因素内在因素有关有关n调动人的积极性要从激励因素着手调动人的积极性要从激励因素着手19.传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意20.n保健保健n激励激励21.n赫茨伯格双因素理论的核心在于：赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分
14、这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并析激励因素和保健因素并“因材施政因材施政”这才是关键。这才是关键。22.第三节第三节 当代激励理论当代激励理论n一、需要理论一、需要理论n二、公平理论二、公平理论n三、期望理论三、期望理论n四、强化理论四、强化理论23.一、成就需要论一、成就需要论大卫大卫 麦克莱兰（麦克莱兰（David MaClelland)David MaClelland)，美国管理学家，美国管理学家该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。（1 1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的）成就的需要：指渴望完
15、成困难的事情、获得某种高的 成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；（2 2）归属的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突）归属的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突 以及建立亲切的友谊；以及建立亲切的友谊；（3 3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以 及拥有高于他人的职权的权威。及拥有高于他人的职权的权威。24.1、成就需要主导型员工的特点与激励措施、成就需要主导型员工的特点与激励措施n1.渴望得到管理者明确的工作评价；渴望得到管理者明确的工作评价；n2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；喜欢进
16、行有意义的、适度的冒险；n3.以目标为中心进行工作；以目标为中心进行工作；n4.善于制定适当的、可操作的目标；善于制定适当的、可操作的目标；n5.善于解决具体问题，在工作中承善于解决具体问题，在工作中承n 担具体的责任。担具体的责任。n特点特点n激 励 措 施激 励 措 施n1.为他们布置具有挑为他们布置具有挑战性，但通过努力可以战性，但通过努力可以完成的工作；完成的工作；n2.及时准确地对他们及时准确地对他们的工作业绩进行评价的工作业绩进行评价和反馈。和反馈。25.2、权力需要主导型员工的特点与激励措施、权力需要主导型员工的特点与激励措施n特点特点n激 励 措 施激 励 措 施n1.喜欢与他
17、人喜欢与他人进行比较进行比较n2.渴望渴望控制别人控制别人n3.喜欢参加能够获胜的喜欢参加能够获胜的竞赛竞赛n4.希望能控制整个局势；希望能控制整个局势；n5.不喜欢通过团队来完成不喜欢通过团队来完成n 任务任务n6.害怕失败害怕失败，并且不愿承认，并且不愿承认n 错误错误n1.让他们做完整的工作，让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；避免让他们做协调性的工作；n2.尽量让他们参加工作讨论，尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；并参与决策的制定；n3.使他们有权控制它们自身的使他们有权控制它们自身的工作。工作。26.3、归属需要主导型员工的特点与激励措施、归属需要主导型员工的特点与
18、激励措施n特点特点n激励措施激励措施n1、喜欢与他人进行交流；、喜欢与他人进行交流；n2、渴望被别人喜欢；、渴望被别人喜欢；n3、希望能加入一个小团体；、希望能加入一个小团体；n4、喜欢参加大型的社会活动、喜欢参加大型的社会活动。n1、让他们在团队中进行工作；、让他们在团队中进行工作；n2、尽量对他们的工作进行、尽量对他们的工作进行表扬与认可；表扬与认可；n3、让他们做、让他们做协调协调型型的工作的工作。27.成就需要理论的启示成就需要理论的启示n1.1.高成就需要者无法成为有效领导者高成就需要者无法成为有效领导者n2.2.高归属需要者无法成为有效领导者高归属需要者无法成为有效领导者n3.3.
19、个人化权力强的人个人化权力强的人有效领导者有效领导者n社会化权力强的人易成为有效领导者社会化权力强的人易成为有效领导者28.1 1、提出者：、提出者：美国心理学家亚当斯美国心理学家亚当斯2 2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。作中的努力程度有影响。二、公平理论（社会比较理论）二、公平理论（社会比较理论）29.3 3、主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的、主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。比较来判断其所获报酬的公平性。
20、n员工会进行横向比较员工会进行横向比较 自己自己所得所得/自己付出比自己付出比 他人他人所得所得/他人付出；他人付出；n员工还会进行纵向比较员工还会进行纵向比较 现在自己所得现在自己所得/现在自己付出现在自己付出 比比 过去自己所得过去自己所得/过去自己付出；过去自己付出；00:IOIOPPPLPLPPPPIOIO:30.上述分析表明：员工的工作态度既受到绝对上述分析表明：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。报酬的影响，又受到相对报酬的影响。4 4、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，制度，都有可能产生某种关于公平性的影响都
21、有可能产生某种关于公平性的影响作用作用。5 5、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。力。31.三、期望理论三、期望理论1 1、提出者：、提出者：美国心理学家美国心理学家V.V.弗鲁姆弗鲁姆,19641964年在工作与年在工作与激励中提出来的激励理论激励中提出来的激励理论;2 2、主要观点：、主要观点：(员工对待工作的态度）员工对待工作的态度）（1 1）努力）努力绩效的联系绩效的联系 （2 2）绩效）绩效奖励的联系奖励的联系 （3 3）奖赏）奖赏个人目标的联系个人目标的联系
22、n弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：式表示就是：（激励力）是效价和期望值的乘积，（激励力）是效价和期望值的乘积，32.期望理论期望理论 效价和期望值的不同结合会产效价和期望值的不同结合会
23、产生不同的激励力量生不同的激励力量:E E 高高 *V V 高高 =M=M 高高 E E 中中 *V V 中中 =M=M 中中 E E 高高 *V V 低低 =M=M 低低 E E 低低 *V V 高高 =M=M 低低 E E 低低 *V V 低低 =M=M 低低激励力激励力=M期望值期望值=E效效 价价=Vn由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，（激励力）是效价和期望值的乘积，M=VM=VE E33.3 3、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。4 4
24、、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执 行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工 作的要求。作的要求。期望理论期望理论34.四、激励的强化理论四、激励的强化理论1 1、提出者：、提出者：美国心理学家斯金纳美国心理学家斯金纳2 2、主要观点：、主要观点：（1 1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（连续的，固定的；间断的，不固定的）（连续的，固定的；间断
25、的，不固定的）（2 2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（连续负强化为主）连续负强化为主）35.第四节第四节 激励实务激励实务常用的四种激励方式：常用的四种激励方式：n工作激励：工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内通过分配适当的工作来激发员工内在的工作激情；在的工作激情；n成果激励：成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环
26、；n批评激励：批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；的信心和决心；n培训教育激励：培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质。知识培训，提高员工的素质。36.第四节第四节 激励实务激励实务n薪酬管理薪酬管理n员工持股计划员工持股计划n灵活的工作日程灵活的工作日程n目标管理目标管理37.（1 1）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化 理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行 为挂钩的。为挂钩的。（2 2）分红：当单位绩效打破预
27、先确定的绩效目标）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标 时，接受奖金的一项激励计划。时，接受奖金的一项激励计划。（3 3）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计 划。划。（4 4）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成 的任务的数量增加而增加。的任务的数量增加而增加。一、薪酬管一、薪酬管理理38.定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。分享改进的利润绩效。作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈
28、亏。有者，要分担企业的盈亏。二、员工持股计划二、员工持股计划39.三、灵活的工作日程三、灵活的工作日程 定义：指取消对员工固定的五日上班定义：指取消对员工固定的五日上班8 8小小时工作制的限制。时工作制的限制。修改的内容包括四日工作日、灵活的时间修改的内容包括四日工作日、灵活的时间以及轮流工作。以及轮流工作。40.四、目标管理四、目标管理n目标管理是管理学家彼得目标管理是管理学家彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）19541954年在其名著管理实践年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提中最先提出的，其后他又提出出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制
29、”的主张。的主张。n德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，企业的使命和任务，必须转化为目标必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理行有效分解，转变成各个部门以及各个
30、人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。(Management by(Management by Objective,MBO)Objective,MBO)41.n目标管理目标管理（management by objective,MBO）是指一个组织从上到下全面的设立一）是指一个组织从上到下全面的设立一个共同认可的目标的过程。个共同认可的目标的过程。n目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行
31、在工作中实行“自我管理自我管理”的一种管理制度或的一种管理制度或方法。方法。42.（一）目标层级（一）目标层级n组织的总体目组织的总体目标标nXX集团公司集团公司n事业部目标事业部目标n快速消费品事业部快速消费品事业部n药品事业部药品事业部n部门目标部门目标n生生产产部部n市市场场部部n客客服服部部n研研发发部部n生生产产部部n销销售售部部n个人目标个人目标43.（二）目标管理的特点（二）目标管理的特点n1 1、明确目标。、明确目标。n 研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只
32、要求人们尽力去做有更高的业绩，兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。n2 2、参与决策。、参与决策。n MBO MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商
33、，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBOMBO的的目标转化过程既是目标转化过程既是“自上而下自上而下”的，又是的，又是“自下而上自下而上”的。的。n3 3、规定时限。、规定时限。nMBOMBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。n4 4、评价绩效。、评价绩效。nMBOMBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调
34、整寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。所在部门的贡献就变得非常明确。44.（三）对目标管理的评价（三）对目标管理的评价45.案案 例例 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为4444亿美元，拥有亿美元，拥有24002400名员工，并且形成了一套独
35、特的激励员工的方法。该公司名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%90%的销售的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感
36、，但这种压力很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自3030年代经济大萧年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财富财富杂志评为全美十佳管理企业。杂志评为全美十
37、佳管理企业。林肯电气公司的林肯电气公司的“双赢模式双赢模式”46.思考：思考：1.1.你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性调动员工的工作积极性?2.2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作员工的工作?3.3.你认为这种激励制度可能给公司管理当局带你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题来什么问题?案案 例例47.n（1）公平理论。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式n（2）满足员工的期望。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，使员工比较容易地预见实现公司目标以及获得个人利益的可能性，且很好地处理“努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系”。n（3）如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。通过负强化，有助于引导员工正确理解公司对生产率和成本效益的要求。48.谨祝同学们学有收获，每天进步！谨祝同学们学有收获，每天进步！49.
