1、 科学发展科学发展 成就卓越成就卓越-卓越绩效评价基本概念宣贯卓越绩效评价基本概念宣贯 一、卓越绩效模式概述一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效评价准则基本理念和框架、卓越绩效评价准则基本理念和框架1质量、质量管理的演进与卓越绩效模式质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理成熟度的四重境界质量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相关方五大
2、利益相关方1.5 现代现代TQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖世界三大质量奖n什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？n供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性n供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性n质量新时代：狭义质量新时代：狭义广义广义1.11.1 质量概念的演进质量概念的演进ISO9000:2005 ISO9000:2005 质量定义：质量定义：一组固有一组固有满足满足的程度的程度产品标准的要求产品标准的要求顾客的要求顾客的要求相关方的要求相关方的要求产品产品过程过程体系体系什么的特性什么的特性谁的要求谁的要求质量管理的发展5生产者主导的质
3、量第一代 供不应求消费者主导的质量第二代 供大于求竞争性的质量第三代 竞争加剧战略性质量第四代 经济全球化质量体系的发展6统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年
4、年2000年后年后 质量管理发展示意图质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年继承性的发展继承性的发展successive development质量概念和质量管理演进的内涵质量概念和质量管理演进的内涵阶段阶段管理对象管理对象主要内容主要内容管理的任务管理的任务质量检验质量检验产品产品全数检验和百全数检验和百分比检验分比检验满足产品标准的要求满足产品标准的要求统计质量控制统计质量控制过程过程统计过程控制统计过程控制和抽样检验和抽样检验满足过程控制的要求满足过程控制的要求全面质量管理全面质量
5、管理（TQC）控制和改进控制和改进产品质量产品质量的体系的体系质量管理质量管理满足顾客的要求满足顾客的要求全面质量管理全面质量管理（TQM）企业管理企业管理体系体系质量经营质量经营满足相关方的要求满足相关方的要求符合性质量符合性质量适用性质量适用性质量经营质量经营质量卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO14001ISO14001和和GB/T28001GB/T28001标准的关系标准的关系 GB/T24001认证和认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓
6、越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在在“4.1.4.4 公共责任公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在在“4.4.
7、2.5.1员工权益员工权益”中，要求不断改善工作环境中的职业健中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。准备。而而GB/T24001和和GB/T28001正是应对这些要求的方法。正是应对这些要求的方法。社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方经营质量：五大利益相关方和谐共赢和谐共赢现代现代TQMT
8、QM：卓越绩效模式：卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式n是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）n是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准n以结果为导向，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的的每一分努力都被输送到最需要的地方地方n始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使一种卓越经营的哲学和方法，使 为为综合满意综合
9、满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会漫灌漫灌滴灌滴灌思考思考：TQM=T-QM TQ-M 卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于 构建组织的构建组织的TQM；测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。的实施，测评组织经营管理的成熟度。非规定性、开放和发展的管理框架非规定性、开放和发展的管理框架 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定
10、要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：的框架和测量仪：为为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具集成管理框架集成管理框架诊断测量仪诊断测量仪卓越绩效模式的两大作用卓越绩效模式的两大作用n美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987年设立年设立）：）：奖项：制造业、服务业、小企业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫教育业、医疗卫生业生业、非盈利组织非盈利组织1.6 1.6 世界三大
11、质量奖世界三大质量奖nEFQMEFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，卓越奖（原称欧洲质量奖，19911991年设立）：年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖、入围奖n日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动年启动2006年启动年启动2、美国波多里奇国家
12、质量奖和、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖中国全国质量奖2.1 美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 全国质量奖的历史、背景和目的全国质量奖的历史、背景和目的 2.5 全国质量奖的运作框图全国质量奖的运作框图2.6 全国质量奖获奖企业全国质量奖获奖企业n波多里奇（波多里奇（Malcolm BaldrigeMalcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长其人，里根时代的美国商业部长n5050年代初战败的日本请来了美
13、国的年代初战败的日本请来了美国的“军师军师”，经过，经过2020多年的质量改多年的质量改进努力，占领了美国市场和世界市场进努力，占领了美国市场和世界市场n8080年代初，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，年代初，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去过去2020年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的入的20%20%n美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命质量革命”，开始，开始向日本学习，重新导入向日本学习，重新导入TQMTQMn波多里奇波多里奇1
14、9811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意外事故去世。在月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法质量提高法”立法不遗余力立法不遗余力n国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：19871987年马尔科姆年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法“公众法公众法100-107”100-107”，1987.8.201987.8.20由里由里根总统签署生效根总统签署生效2 2.1.1 美国美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇国家质量奖的设立背景n立
15、法目的：立法目的：提高质量和生产率提高质量和生产率1.荣誉：荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.榜样：榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。美提供榜样。3.共享：共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。导。4.自评：自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国
16、企业、政府和其建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。v曲折的历史曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性v恢复的背景恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：2.4 2
17、.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的中国全国质量奖的历史、背景和目的年份年份供供求求供供求求供供求求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%卓越绩效模式在中国的推进情况卓越绩效模式在中国的推进情况1.地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。、青岛领先。2.行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热越热3.所有制：国有、外资、民营均有表现所有制：国有、外资
18、、民营均有表现各地区、行业质量奖开展情况：各地区、行业质量奖开展情况：地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队、航天等均有开展行业：电力、机械、军队、航天等均有开展评审方法的成熟：评审方法的成熟：融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语综合评语逐项评语综合评语全国质量奖的目的全国质量奖的目的 全国质量奖评审工作的目的
19、是非常明确的：全国质量奖评审工作的目的是非常明确的：v 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；量，进而重视经营质量；v 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；v 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。业分享，提高我国企业的整体水平。中国质量协会副会长马中国质量协会副会长马
20、 林林评价评价卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效模式导入的一般流程第四步：自评师培训第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划，申报质量奖，申报质量奖第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述第五步：撰写组织概述、初评材料、初评材料第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第一步：领导决策第一步：领导决策第九步：下一第九步：下一 “学习循环学习循环”改进和创新、分享改进和创新、分享3、卓越绩效评价准则基本理念和框架、卓越绩效评价
21、准则基本理念和框架3.1 中国卓越绩效评价准则及其中国卓越绩效评价准则及其基本理念基本理念3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配卓越绩效评价准则的框架和分值分配n为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，20032003年年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准n中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起
22、草nGB/T195802004 GB/T195802004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则和和GB/Z 195792004 GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南于于20042004年年8 8月月3030日发布，日发布，20052005年年1 1月月1 1日日起实施（发布会：起实施（发布会：20042004中国高层质量论坛）中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过标志着我国质量管理工作经过TQCTQC、ISO9000ISO9000，进入了，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。3.1 3.
23、1 中国卓越绩效评价准则及其基本理念中国卓越绩效评价准则及其基本理念2012版卓越绩效标准发布版卓越绩效标准发布修订原则：修订原则：1 1科学性原则。科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。2 2先进性原则。先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。3 3中国化原则。中国化原则。作为设立中
24、国国家质量奖的重要基础，卓越绩效作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。4 4可操作性原则。可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。，重点提高可操作性水平。5 5、保持标准的继承性和延续性原则。、保持标准的继承性和延续性原则。小改小改6 6、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。
25、20122012版新标准及其主要变化版新标准及其主要变化 组织达到长期成功的关键要求是什么？组织达到长期成功的关键要求是什么？课程演练课程演练a)远见卓识的领导远见卓识的领导n以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。带领全体员工实现组织的发展战略和目标。b)战略导向战略导向n以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。c)顾客驱动顾客驱动n将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提将顾客当前和未来的需求、期望和偏
26、好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。d)社会责任社会责任n为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。调可持续发展。e)以人为本以人为本n员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。度。20122012版标
27、准的九项基本理念版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）f)合作共赢合作共赢n与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。相为对方创造价值，实现共同发展。g)重视过程与关注结果重视过程与关注结果n组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。果。h)学习、改进与创新学习、改进与创新n培育学习型组织和个
28、人是组织追求卓越的基础，传承、改培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。进和创新是组织持续发展的关键。i)系统管理系统管理n将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。效率。3.2 3.2 卓越绩效评价准则框架和分值分配（卓越绩效评价准则框架和分值分配（20122012）领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果组织成功的路线图：
29、以卓越的过程创取卓越的结果4.2 战略战略 90 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 100100 分分 4.7 结果结果 400400 分分 4.4 资源资源 130130分分4.1 领导领导 110110 分分4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 8080分分 企业管理的层次企业管理的层次卓越绩效准则的条款类型和层次卓越绩效准则的条款类型和层次n两种类型（卓越两种类型（卓越6+16+1）过程过程结果结果n2323个评分条款个评分条款n评分条款的评分条款的3 3个层次个层次n基本要求基本要求-总体要求总体要求-详细要求详细要求条款要求的三层次条款
30、要求的三层次评分项序号评分项序号评分条款评分条款基本要基本要求求表达为标题表达为标题评分条款评分条款总体要求总体要求表达为表达为“提要提要”详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则方方面面二、标准内容讲解与研讨二、标准内容讲解与研讨术语和定义术语和定义4.1 4.1 领导领导4 4.2 2 战略战略4 4.3 3 顾客与市场顾客与市场4 4.4.4 资源资源4.54.5 过程管理过程管理4.64.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4 4.7 7 经营结果经营结果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围
31、、引用文件和定义1 1 范围范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。也可作为质量奖的评价依据。2 2 规范性引用文件规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。（包括所有
32、的修改单）适用于本文件。GB/T 19000GB/T 19000质量管理体系质量管理体系 基础和术语基础和术语 3 3 术语和定义术语和定义GB/T 19000GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.13.1卓越绩效卓越绩效 performance excellenceperformance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得
33、持续发展和成功。3.2 3.2 使命使命 mission mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3 3.3 愿景愿景 vision vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4 3.4 价值观价值观 valuesvalues组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。GB/T19580:2012GB/T19580:2012 -术语和定义术语和定义3.3.5 5 组织治理组织治理 gove
34、rnance governance在组织的在组织的监管中监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3.6 6 标杆标杆 benchmarks benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。的经营实践和绩效。3.3.7 7 关键过程关键过程 key processeskey processes为组织、顾客和其他相关方创造
35、重要价值或作出重要贡献的过程。为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。GB/T19580:2012 GB/T19580:2012 术语和定义术语和定义使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命（使命（Mission）组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任（角色定位）。使命回（角色定位）。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。或市场，与众不同
36、的能力，或所运用的技术。愿景（愿景（Vision）组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描绘。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（价值观（Values）组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织所价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。组织
37、完成其使命，达成其愿景。绩效评审绩效评审组织运作的仪表盘组织运作的仪表盘关键绩效指标：关键绩效指标：KPI(Key Performance Indicator)飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量4.1.3 4.1.3 组织的治理（组织的治理（GovernanceGovernance）（）（3030分）分）a)如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护b)如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进如何评价高层领导及治理机构
38、成员的绩效并促进改进经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECDOECD公司治理原则公司治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，
39、应对公司和股东负责。制，应对公司和股东负责。4.1 4.1 领导领导4.1.4.2 公共责任公共责任4.1.4.2.1 明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧响的隐忧4.1.4.2.3 应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4 4.1.4 社会责任（社会责任（
40、3 30 0分）分）4.1.4.1 提要提要 组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1 4.1 领导领导持续改进：合格的企业公民持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民卓越的企业公民 在在“4.24.2战略战略”和和“4.54.5过程管理过程管理”中，应考虑那些对组织持续成中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。功至关重要的社会责任。4.1.4.3 4.1.4.3 道德行为道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用于促进和监测如何
41、确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标行为道德的关键过程及测量指标4.1.4.4 4.1.4.4 公益支持公益支持如何积极支持公益事业，如何积极支持公益事业，并说明重点支持并说明重点支持的公益领域的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献高层领导及员工的积极参与和贡献4.1 4.1 领导领导万向：万向：“四个一百工程四个一百工程”（即资助一百（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）人、一百个失学儿童）4.1.2高层领导的作用高层领导的作用4.1
42、.3 组织治理组织治理确定方向确定方向 双向沟通双向沟通营造环境营造环境 产品安全产品安全品牌建设品牌建设 持续经营持续经营绩效管理绩效管理遵守道德规范遵守道德规范开展公益支持开展公益支持承担公共责任承担公共责任标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“领导领导”类目类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度4.1.4 社会责任社会责任4.2.2 4.2.2 战略制定（战略制定（4040分）分）4.2.2.1 提要：组织提要：组织如何制定战略和战略如何制定战略和战略目标目标4.2.2.2 4.2.2.2 战略制定过程
43、战略制定过程4.2.2.2.1 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.2.2.2 关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会
44、、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素-战略执行能力战略执行能力4.2.1 总则总则 本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。4.2 4.2 战略战略4.2.4.2.2.32.3 战略和战略目标战略和战略目标4.2.2.3.1 说明说明战略和战略和战略目标战略目标，对应的时间表和关键的量化指标对
45、应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要相关方的需要股东的投资收益、顾股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等4.2 4.2 战略战略战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源
46、自组织的战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力 战略实施计划的制定过程战略实施计划的制定过程 战略实施计划的制定过程就是将战略和战略目标转化战略实施计划的制定过程就是将战略和战略目标转化为为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求，并进行层具体行动计划及其监测指标、资源配置需求，并进行层层分解层分解的过程。下图显示了某公司市场战略实施计划制定的过程。下图显示了某公司市场战略实施计划制定的过程及其案例解释。的过程及其案例解释。战
47、略实施计划制定过程示意图战略实施计划制定过程示意图行动计划行动计划2006年完成并购，年完成并购，2007年年完成文化整合，具体的步完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监骤、执行人、进度以及监督人等督人等配合奥运的创新广告方案配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间策划的计划、人员、时间筹划筹划关键绩效指标关键绩效指标R公司市场占有率公司市场占有率：2007年年8%；2008年年12%广告驱动的市场占有率增广告驱动的市场占有率增值：值：2007年年3%；2008年年6%市场战略目标市场战略目标市场占有率市场占有率2006：20%2007：30%2008：38%市场战略方案市场战略方案
48、并购并购R公司公司实施创新广告实施创新广告方案方案资源需求资源需求人力资源人力资源财务资源财务资源基础设施基础设施信息化信息化4.2.3.2.1&4.2.3.2.2 4.2.3.2.4 4.2.3.2.3n德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。成情况对下级进行考核、评价和奖惩。n日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针日本：方针管理。把为实现
49、组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按，按“各级管理者的方针课题、目标、对策各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检层层展开、实施、检查和处置。查和处置。n中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方但目标管理并未界定目标的类别和性质。组
50、织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。目标管理（目标管理（Management by ObjectivesManagement by Objectives，简称，简称MBOMBO）平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称，简称BSC)1992年，美国哈佛商学院的罗伯特年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿通过对诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在家绩效领先企业的战略研究，在哈佛商业评论哈佛商业评论杂志上杂志上发表了一篇
