1、88D.D.法人治理结构和管理原则建议法人治理结构和管理原则建议Roland Berger Strategy Consultants89某集团集团某集团集团 罗兰罗兰贝格建议贝格建议某集团集团建立规范的法人治理结构某集团集团建立规范的法人治理结构成立董事会，作为未来某集团集团控股公司的最高权力和决策结构，实现董事会授权下的总经理负责制的管理体系。成立房地产管理委员会，作为未来某集团集团房地产体系的最高决策和权力结构，实现委员会授权下的总经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化成立商务发展公司管理委员会，作为未来某集团集团商务发展公司体系的最高决策和权力结构，实现委员会授权下的总
2、经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化概括概括Roland Berger Strategy Consultants90某集团集团某集团集团 罗兰罗兰贝格建议未来的某集团集团控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事贝格建议未来的某集团集团控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构会作为最高权力和决策结构制定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出
3、监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。董事会的权力董事会的权力Roland Berger Strategy Consultants91某集团集团某集团集团 董事会的人员组成、资格和责任董事会的人员组成、资格和责任董事会的组成和资格董事会的组成和资格董事的责任董事的责任2名外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满
4、足某集团集团权益所有人提出的资格要求3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员 忠诚勤勉合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任Roland Berger Strategy Consultants92某集团集团某集团集团 在目前房地产体系股权还无法实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰在目前房地产体系股权还无法实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰贝格建议成立房地产管理委员会作为房地产体系的最高权力和决策结构贝格建议成立房地产管理委员会作为
5、房地产体系的最高权力和决策结构组成成员：部分控股公司的董事会成员控股公司的总经理、副总经理控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中心经理房地产公司的总经理、副总经理房地产公司的企划部经理物业公司总经理列席成员：根据管委会的要求，其它各职能部门经理房地产管理委员会的结构房地产管理委员会的结构Roland Berger Strategy Consultants93某集团集团某集团集团 房地产管理委员会作为房地产公司的最高决策和权力结构，应该负责对房地产业务的房地产管理委员会作为房地产公司的最高决策和权力结构，应该负责对房地产业务的经营进行重大决策经营进行重大决策根据房地产公司总经理的提名，任免房地
6、产公司的中层管理人员。审批项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算决定和批准房地产项目的人事问题及薪酬体系负责对项目开发投资的决策、审定，负责对项目实施情况进行监控。负责协调置业公司、物业管理公司、信科公司的关系，负责推进内部市场关系的形成，负责审核各项目部与各部门的内部市场原则负责审核营销理念，营销推广计划和业务计划，审核由项目经理确定的营销推广预算，负责审核投资和现金流的平衡关系负责物业管理公司的管理和控制负责审核总经理所执行经营目标责任的管理，负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控决定其它有关房地产公司发展的重大经营管理事项负责在重大实施过
7、程中工程施工单位的选择确定及重大材料设备的采购审核工作房地产管理委员会的权力房地产管理委员会的权力Roland Berger Strategy Consultants94某集团集团某集团集团 在目前商务发展公司经营体系股权还无法完全实现社会化的情况下，为了设立规范的在目前商务发展公司经营体系股权还无法完全实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰治理结构，罗兰贝格建议成立商务发展公司管理委员会作为贝格建议成立商务发展公司管理委员会作为市场市场体系的最高权力和决体系的最高权力和决策结构策结构组成部分：部分控股公司的董事会成员控股公司的总经理、副总经理控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中
8、心经理商务发展公司公司的总经理、副总经理商务发展公司公司的业务发展部经理列席部分：根据管委会的要求，其它各职能部分经理商务发展公司管理委员会的组成人员商务发展公司管理委员会的组成人员Roland Berger Strategy Consultants95某集团集团某集团集团 商务发展公司管理委员会作为商务发展公司管理公司的最高决策和权力结构，应该负商务发展公司管理委员会作为商务发展公司管理公司的最高决策和权力结构，应该负责对商务发展公司的经营进行重大决策责对商务发展公司的经营进行重大决策根据商务发展公司总经理的提名，任免商务发展公司的部门经理，各分、子公司经理，并决定其报酬和奖惩,部门及各分、
9、子公司副职人员由总经理任免，报管理委员会备案。负责投资项目的审定，审批商务发展公司项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算决定开发新的商业物业项目的人事薪酬问题负责对商务发展公司项目开发和情况进行监控。负责审核商业物业的营销理念，营销推广计划和业务计划负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控负责审核总经理所执行经营目标责任的管理决定其它有关商务发展公司发展的重大经营事项商务发展公司管理委员会的权力商务发展公司管理委员会的权力Roland Berger Strategy Consultants96E.部门部门和和职职能能设置设置建议建议Roland
10、Berger Strategy Consultants97E1.总总部部的的部门部门设设置置和和职职能能界界定定Roland Berger Strategy Consultants98某集团集团某集团集团 在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素创造价值的潜力创造价值的潜力业务组合业务组合组织结构组织结构与流程与流程匹配匹配某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？某集团集团应该如何发展现有的业务？某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？Roland Berger Strategy Consu
11、ltants99某集团集团某集团集团 集团集团总部总部创造创造价值价值的的五五种来种来源源1.5.4.3.2.控制控制发展发展衔接衔接杠杆杠杆选择选择 侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子例子:TYCO,Hanson,General Electric 扩大业务的规模或市场份额 全球化,兼并,结盟 例子例子:ABB,DaimlerChrysler,General Electric 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场 例子例子:3M,ABB，海尔 发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例
12、子例子:Virgin Group(PR skills),3M(patents)业务/资产的买卖“专业从事企业买卖 例子例子:Hoechst(demerger),KKRSource:Roland Berger&PartnersRoland Berger Strategy Consultants100某集团集团某集团集团 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力期增值的潜力典型的企业发展过程价值提升模式价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值倍增模式价值炼金模式价值炼金模式“重量
13、级重量级”模式模式 通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难难以以发挥发挥长期长期的的效果效果 通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域Roland Berger Strategy Consultants101某集团集团某集团集团 价值提升战略模式：价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它廉价收购企业，管理运作好它”战略的逻辑思
14、路战略的逻辑思路案例案例Source:Roland Berger&Partners业务组合原则：扩张和收购业务组合原则：扩张和收购购买被低估价值的企业通过重组收购的企业释放其潜在价值以更高的价格出售该企业给其它买家价值杠杆：价值杠杆：突出的总部管理水平:财务控制 预算与计划 远距离但严格的监督 公司价值评估;鉴别业绩低下的子公司或事业部作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务Roland Berger Strategy Consultants102某集团集团某集团集团 价值倍增战略模式：价值倍增战略模式：“如果能做得
15、最好就多做一些如果能做得最好就多做一些”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source:Roland Berger&Partners业务组合原则：扩张和收购业务组合原则：扩张和收购收购符合市场/运作需求的竞争对手基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）价值杠杆价值杠杆:利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张将协同效应最大化（研发，销售）联合采购道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张最大化利用自身技术和风险评估的能力Roland Berger Strategy Consultant
16、s103某集团集团某集团集团 价值炼金战略模式：价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局集中手中的王牌赢得新牌局”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source:Roland Berger&Partners业务组合原则：扩张和收购业务组合原则：扩张和收购收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势价值杠杆价值杠杆核心资产:品牌 地理位置 客户基础 网络新的思维发展业务的核心能力Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络最大限度利用其现有网络资源建立复
17、杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力收购 Degussa后与其自身的Hls 化工业务整合，在其核心业务达到临界规模将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商与 Viag group(E.ON)集团合并Roland Berger Strategy Consultants104某集团集团某集团集团 不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施Source:Roland Berger&Partners文化文化战略战略兼并收购兼并收购总部功能总部功能总部与事业部总部与事业部 基于价值的一般企业管理文化 积极寻求兼并收购的机会 精益型总部架构
18、通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标 但允许事业部业务操作的相对独立价值释放价值释放价值倍增价值倍增价值炼金价值炼金 专注于市场和创新的企业文化 通过兼并收购巩固自身价值链定位 基于核心能力的专业管理 积极倡导推动事业部之间的价值共享 对事业部的管理层进行操作指导 倡导一般意义统一的企业文化 机会主义 强调价值链主导地位的巩固 倡导全球化和创新的企业文化 通过兼并收购进入新的市场 突出的战略及人力资源管理能力 管理事业部之间的合作 总部可以不介入Roland Berger Strategy Consultants105某集团集团某集团集团 根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰根
19、据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰 贝格公司建议某集团集团贝格公司建议某集团集团在未来在未来23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式企业资产的价值潜力企业资产的价值潜力利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域管理能力管理能力不同业务不同业务/事业部之间的协事业部之间的协同效应同效应企业知识企业知识/经验的价值潜力经验的价值潜力某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势集中与核心业务，不要集中与核心业务，不要多元化多元化yesyesyesyesyesyesyesyesnononononononono
20、某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的某集团有能力确定某集团有能力确定并重组价值被低估并重组价值被低估的资产的资产/企业企业对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应价值价值炼金炼金价值价值倍增倍增价值价值提升提升Roland Berger Strategy Consultants106某集团集团某集团集团 对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究
21、，为某集团集团总部的组织设计带来的重要的启示重要的启示文化和愿景文化和愿景对总部附加价值的清晰认识和界定培养鼓励创新的企业文化实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调管理流程管理流程持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘出色的兼并收购和业务组合管理的能力极具挑战性的目标和严格的财务控制组织结构组织结构精益型的总部组织结构但有足够的资源执行与总部战略相关的功能公司致力于人力资源管理Source:Roland Berger&PartnersRoland Berger Strategy Consultants107某集团集团某集团集团 在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则在价值提升
22、的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则价值提升定位下集团价值提升定位下集团总部的特点总部的特点集团总部职能的角色：集团总部职能的角色：管理工具和方法：管理工具和方法：集团总部结构：集团总部结构：监控下属事业部对股东价值原则的应用 强化公司的财务和战略目标“激活”集团总部 对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制 对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理)各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛)精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能 具备搜索新市场机会的职能Roland Berger Strategy Consultants108某集
23、团集团某集团集团 根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的原则是：原则是：公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当资料来源：罗兰贝格访谈Roland Berger Strategy Consultants109
24、某集团集团某集团集团 罗兰罗兰贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门公室四个基本职能部门资料来源：罗兰贝格访谈 某集团集团总部职能结构某集团集团总部职能结构治理治理结构结构集团董事会集团董事会总经理总经理职能职能部门部门战略发展部财务中心人力资源本部总裁办公室事业部事业部事业部事业部Roland Berger Strategy Consultants110某集团集团某集团集团 战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战战略发展部的使命是确立和保持
25、集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调略监控和协调战略发展部的部门结构与职能战略发展部的部门结构与职能使命使命确立某集团集团未来的发展战略保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致保持集团对各事业部的有效监控与协调某集团集团目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因
26、此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中设计思路设计思路战略发展部战略发展部信息分析行业研究战略规划协调控制 建立企业内部的信息分析和研究系统 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究 建立建全集团主导业务的行业信息数据库 对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪 建立集团内部信息网络系统 新业务的研究和战略可能性、适用性分析 制定集团中长期发展战略和年度规划 制定集团年度规划与实施措施 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售
27、等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险 审核事业部战略，提出战略调整方案建议 审核事业部的年度计划 对各事业部业务信息汇总、编制 建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析 对事业部的信息进行汇总 对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议Roland Berger Strategy Consultants111某集团集团某集团集团 人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化的企业文化人力资源本部的部门结构与职能人力资源本部的部门结构与职能使命使命
28、为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展为尽快提高员工经营管理水平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各事业部内部培训工作的开展设计思路设计思路人力资源本部人力资源本部人事培训中心 集团人力资源发展规划的制定 集团总体人事管理政策的制定 集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘 集团总部高层管理人员、事业
29、部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力 辅助董事会招聘事业部高层领导 集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理 高级人才库的建立 人才市场薪酬水平跟踪调研 事业部职能人员的招聘支持及变更审核 人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案)参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督 制定集团人才培训计划 培训机构调研 培训需求分析 集团总部及事业部中层以上干部的培训实施 指导和支持事业部基层员工的培训计划实施 职业发展规划和指导Roland Berger Strategy Consultants112某集团集团
30、某集团集团 总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转转总经理办公室的部门结构与职能总经理办公室的部门结构与职能使命使命强化集团总部的服务职能代行董事会秘书处的职能推进企业文化和信息中心建设负责对内/对外协调负责推进各种规章制度的实施对董事会及总经理负责对总部各职能部门及下属各事业部起支持和辅助作用各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简注：总经理办公室主任负责集团内部规章制度 的监督(对违规者予以现金惩罚或从工资中 扣除)，该职责的行使由总经理抽查监督设计思路设计思路总
31、经理办公室总经理办公室法律公关行政管理企业文化 为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务 为集团下属的经营单位提供法律服务 收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响 负责处理集团的知识产权保护事宜 处理对外法律纠纷 集团的公共关系拓展 企业形象策划 外事接待 会议安排，记录 接待，协调 文案起草，分发，归档 总部后勤，车辆管理 文秘 汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发 实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总 行政规章制度的制定 组织各种规章制度的汇总和汇编 各项决议的执行情况的跟踪和督促 企业形象统筹 对内/对外宣传 理念的提炼
32、和推广 组织各种活动 内部刊物的编辑，分发 内部档案管理 图书借阅 建立和维护企业的内部信息系统，负责管理微机中心Roland Berger Strategy Consultants113某集团集团某集团集团 财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险活动，降低财务风险财务中心的部门结构与职能财务中心的部门结构与职能使命使命及时准确地反映和分析集团的经营状况评价和控制集团和事业部的财务风险对事业部的决策和运作提供财务支持按照企业财务管理中会计帐务，分析监管和融资资产管理三
33、大基本功能来划分财务中心的职能，设立相应的组别事业部财务主管、总帐会计、出納由总部财务中心委派分析监管是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的事业部制组织结构的运作考虑集团目前总体的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门设计思路设计思路财务中心财务中心(财务总监财务总监)会计分析监管融资与资产管理各事业部财务部门主管 集团总部财务管理和会计核算工作出纳明细帐总帐纳税 财务、会计、税务数据库管理、更新工作 事业部财务会计信息汇总及管理会计报表合并编制集团财务状况说明书编制 会计管理对事业部的会计核算
34、与管理指导配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告 集团公司全面预算工作实施控制及预算调整建议 各事业部投资项目预决算财务审核，评估，提出建议 专项问题调研与提出分析报告 跟踪，分析全面经营/预算计划以监控集团整体及事业部运行状况，向集团领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度)事业部及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估 审计 筹资方案总体优化和平衡，并指导事业部具体实施 涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施 协助财务总监保持与银行等金融机构良好的关系 集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)参与投资项目的财务风险评估 资产保全和管理Roland
35、Berger Strategy Consultants114某集团集团某集团集团 某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述主持制定和集团财务中心部岗位职责会同事业部总经理决定对各事业部财务主管的任免，调动，考核，奖惩决定内部人员的调配培养骨干财务人员，提高业务技能不定期为事业部各投资项目财务主管开设培训课程对下属进行考核并决定相应奖惩制定集团年度财务预算计划，及调整方案审核集团公司及各事业部年度财务计划分析公司集团及各事业部的财务报表及监控报告根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资，投资决策的财务风险的分析参与公司其它部门评估，决策，监控过程中
36、的计划及分析工作计划计划/分析分析制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和财务业务流程制度协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系协调各事业部之间的融资，资金周转制度制度/协调协调设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统建立对各事业部及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议提交集团财务年度计划报最高决策层批准安排汇集各事业部及投资项目的财务及监控报告向集团总经理提交集团财务及监控报告及分析结果向集团总经理提交集团资金需求计划及分析结果安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告报告报告监控监控/支持支持制定执行集团统一的财务规章制度制定执行本部门财务预算财
37、务风险控制财务风险控制人事人事岗岗位位职职责责使使命命 制定公司的财务目标，政策和规范；负责及时提供财务及监控报告，正确反映集团公司整体经营情况；控制财务风险，保证公司平稳运作：支持集团战略发展部的评估，决策及监控活动Roland Berger Strategy Consultants115E2.房房地地产产事事业业部部的的部门部门设设置置和和职职能能界界定定Roland Berger Strategy Consultants116某集团集团某集团集团 房地产事业部组织机构设计的基本原则房地产事业部组织机构设计的基本原则房地产业务是集团实现其战略目标的核心业务房地产事业部组织机构的设计需要符合
38、多项目运作的要求房地产事业部对部分功能逐步实施内部市场化目标组织结构需要为绩效与利益联动提供基础目标组织结构具有灵活高效的特点Roland Berger Strategy Consultants117某集团集团某集团集团 房房地地产产事事业业部部的目标的目标组织组织结构结构房房地地产产事业部目标组织结构事业部目标组织结构房地产管理委员会房地产管理委员会总经理执行总经理营销中心企划部工程管理部财务部行政人事部天骄物业项目部/公司材料设备部开发部信科公司Roland Berger Strategy Consultants118某集团集团某集团集团 项目部的核心使命是实施项目利润最大化和提升项目部的
39、核心使命是实施项目利润最大化和提升“天骄天骄”品牌的无形资产价值品牌的无形资产价值使命使命确保项目按质、按期完成合理降低成本实现销售和利润最大化提升某集团住宅商品房产品品牌的无形资产价值项目经理同时兼任房地产事业部总经理助理项目副经理由前期主导参与项目策划的企划部人员担任，建立企划与项目绩效挂钩的机制，促进企划水平的提升项目部核心人员由房地产事业部企划、项目管理、财务人员组成(由管理委员会审定)其它人员可通过社会招聘，内部转岗解决项目部的施工组建议引入内部竞争机制，其薪酬与施工进度质量等考核指标挂钩项目部核心人员在项目接近尾声时回原部门或转入新的项目部中项目部负责小宗采购和后期公关协调设计思路
40、设计思路项目部的部门结构与职能项目部的部门结构与职能项目部项目部(项目经理项目经理)工程总监项目部副经理小宗采购土建安装设计协调预算内业资料公关协调/环境Roland Berger Strategy Consultants119某集团集团某集团集团 营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价值营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价值和尽快实现销售和资金回笼和尽快实现销售和资金回笼使命使命创造项目附加价值迅速实现销售资金回笼提高集团房产品牌含金量创立自身营销服务品牌销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度建
41、议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平建议对广告策划实施预算制管理营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算设计思路设计思路营销中心的部门结构与职能营销中心的部门结构与职能营销中心营销中心策划销售销售支持 策划功能市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价策略促销策略渠道策略 市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调)销售员培训支持 销售实施销售方式促销合作员工培训实施客户反馈分析市场反馈分析 客户服务 合同档案管理 营销财务和内部帐务管理 与销售相关的财务支持功能银行按揭销售合同房屋产权手续销售现场组织Roland Berger Strategy Consult
42、ants120某集团集团某集团集团 行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现使命使命通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成机构人员应尽可能精简以降低管理成本人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定)事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作设计思路设计思路行政人事部的部门结构与职能行政人事部的部门结构与职能行政人事部行政人事部人事管理行政总务 人事管理 招聘 人事档案管理 辅助绩效考评 培训 文秘 公关 后勤 劳动纪律考核Roland Berger S
43、trategy Consultants121某集团集团某集团集团 企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化得以强化使命使命为项目投资提供决策支持和前期实施使项目的产品符合市场需求为项目最终盈利奠定基础企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则企划职能的加强是构建某集团在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键物业管理公
44、司应全面介入楼盘前期企划工作之中将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作营销中心总监一定是企划部的主要干部设计思路设计思路企划部的部门结构与职能企划部的部门结构与职能企划部企划部策划组设计组 策划项目 市场研究 地块选征 可行性分析 项目策划 企划数据库的建立 重庆房地产市信息子数据库 重庆市地块子数据库 策划案子数据库 其它 设计管理 设计单位评估、选择 设计过程监督、管理 地质勘察 方案设计 初步设计Roland Berger Strategy Consultants122某集团集团某集团集团 报建部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本报建
45、部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本使命使命确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过在不影响报批速度和结果的前提下，降低公关成本报建工作主要工作对象为政府主管部门，主要工作内容为公关，工作具有极强的特殊性和中国政治经济环境的背景特色，宜单独建部设计思路设计思路报建部的部门结构与职能报建部的部门结构与职能报报 建建 部部内部协调外部公关 根据开发计划作好报建计划，并提出方案。对报建所需的资料进行准备、审定 对报建的各项法律法规以及政策文件进行分析、研究，提出最佳的对应策略。拟定报建标准化程序。对所有报建资料的档案管理。与个部门沟通协调。对外各项公关活动，并对报建工作有
46、影响力的部门均要有管道联系 各项手续报建Roland Berger Strategy Consultants123某集团集团某集团集团 工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工作高质量按时完成作高质量按时完成使命使命对各项目部实施管理和支持，确保其达到工期，质量、成本、利润目标设立物管协调与物业管理公司协调新老项目中遗留工程问题专项设立部门有功于工程与物管有效衔接、协调大宗采购由项目部上报计划工程管理处统一选型、采购小宗采购由项目部自行负责设计思路设计思路工程管理部的部门结构与职能工程管
47、理部的部门结构与职能工程管理部工程管理部合同预算总工办物管协调 预算合同总审 材料设备采购总审 工程建设质量监控(总工程师)物管协调前期遗留工程问题解决Roland Berger Strategy Consultants124某集团集团某集团集团 材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采购材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采购成本的优化成本的优化使命使命负责大宗设备的采购在保证材料质量的前提下，和项目部共同实现采购成本优化采购按照关键采购和一般采购两个层次进行界定材料设备部负责关键采购和建材研究项目部负责一般采购，提高它的灵活
48、性和及时性同一采购，项目部和材料设备部应相互询价，确保在质量不受影响的前提下，采购成本可以降低设计思路设计思路材料设备部的部门结构与职能材料设备部的部门结构与职能材料设备部材料设备部采购 大型设备采购 -招标 管理建材研究 建立建材采购数据库 对项目部负责执行的小宗采购提出参考意见Roland Berger Strategy Consultants125某集团集团某集团集团 财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平财务部的总体职能描述财务部的总体职能描述使命使命设计思路设计思路财务部财务部财
49、务会计财务分析 -盈利分析 -成本分析事业部融资方案编制和执行事业部年度预算编制和上报、执行在财务中心的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析在财务中心的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核审计会计出纳税务 财务分析的功能有待强化以为项目的 决策和运作提供及时准确的依据，降 低财务风险 对各项目部的预算执行情况进行定期 的审核，分析来降低成本 财务部的使命是对项目部提供高质量的 财务分析和预算管理来提高项目的运作 水平Roland Berger Strategy Consultants126E3.商商业业市场事市场事业业部部的的部门部门设设置置和和职职能能界界定定Roland Berge
50、r Strategy Consultants127某集团集团某集团集团 商商业业市场市场事业事业部部发发展展的的总总体体策略策略和思路和思路 商业市场事业部的战略发展目标为保全现有资产，并在实现最大限度增值的同时，实现商业物业经营和管理的创新和市场拓展 商业市场事业部将为集团总体战略目标的达成提供现金支持 商业市场事业部通过营销策划提高原有物业的增值潜力和盈利能力，并同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点Roland Berger Strategy Consultants128某集团集团某集团集团 在现代商业物业经营企业中，营销，招商，物业管理是最重要的三项职能在现代商业物业经营企业中，
