1、 10.1 项目人力资源管理概述 项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部根据项目的目标、项目活动进展情况和外部 环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员 的的行为、思想和心理行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥进行有效的管理，充分发挥 他们的主观能动性，实现项目的最终目标。他们的主观能动性，实现项目的最终目标。 团队：冲突处理、团队：冲突处理、 沟通协调沟通协调 个人：工作委派、培个人：工作委派、培 训、激励训、激励 项目人力资源管理项目人力资源管理重点集中在两个方面：个人和团队重点集中在两个方面：个人和团队 任命项目经
2、理任命项目经理 根据项目要求根据项目要求 组建团队组建团队 分配角色分配角色 制定沟通计划制定沟通计划 制定绩效考评制定绩效考评 项目人力资源管理项目人力资源管理 10.2 团队成员的绩效评估 绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制 定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结 果反馈给职工的过程。 绩效评估程序： （1）建立业绩考核体系。 （2）将业绩期望告知员工。 （3）测量实际业绩。 （4）比较实际业绩和标准。 （5）进行矫正。 10.3 团队人员的激励 “激”即引发动机，“励”即强化行为，所以激励 实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机 的过程。 激励是人的一种心理需要，能够发挥
3、人力资源的 最大潜能。 激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素 理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公 平理论等。 激励因素是指诱导一个人努力工作的因素或手段， 包括：物质激励、精神激励、其他激励手段 需要层次理论 马斯洛（Abraham Maslow，19081970） 五子登科五子登科 票子票子 房子房子 车子车子 孩子孩子 面子面子 需求五层次需求五层次 生理需求生理需求 安全需求安全需求 社交需求社交需求 自尊需求自尊需求 自我实现需求自我实现需求 双因素理论弗雷德里克 赫茨伯格（Frederick Herzberg， 1923-） 美国心理学家赫兹伯格于美国心理学家赫兹伯格
4、于1959年提年提 出来的，叫“激励、保健因素理出来的，叫“激励、保健因素理 论”论” 激励因素激励因素 保健因素保健因素 ERG理论 1969年，美国耶鲁大学的年，美国耶鲁大学的克雷顿克雷顿奥奥 尔德弗尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯）在马斯 洛提出的需要层次理论的基础上，洛提出的需要层次理论的基础上， 进行了更接近实际经验的研究，提进行了更接近实际经验的研究，提 出了一种新的出了一种新的人本主义人本主义需要理论。需要理论。 奥尔德弗认为，人们共存在奥尔德弗认为，人们共存在3种核心种核心 的需要，即的需要，即生存生存（Existence）的需）的需 要、要、相互关系相互关系（
5、Relatedness）的需）的需 要和要和成长发展成长发展（Growth）的需要，）的需要， 因而这一理论被称为因而这一理论被称为 “ERG”理论。理论。 成就需要理论 戴维 麦克利兰（David C. McClelland 19171998） 成就需求 权利需求 亲和需求 提出胜任力胜任力（1973） 期望理论 （1964） 维克托 弗鲁姆（Victor HVroom） 激励力（工作动力）激励力（工作动力）=期望值（工作期望值（工作信心信心）效价效价(工作工作 态度态度) 期望理论以三个因素反映需要与目标之间的关系，要激 励员工，就必须让员工明确： (1)工作能提供给他们真正需要的东西；
6、(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； (3)只要努力工作就能提高他们的绩效。 激励理论整合模型激励理论整合模型 公平理论（1963） 斯塔西 亚当斯(John Stacey Adams) +当员工感到不公平时，当员工感到不公平时， 有六种选择有六种选择： 改变自己的投入 改变自己的产出 歪曲对自我的认知 歪曲对他人的认知 选择其他参照对象 离开该领域 以下四种做法与报酬不公平性有关：以下四种做法与报酬不公平性有关： 如以时间计酬如以时间计酬 感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员 工有更高的生产率。工有更高的生产率。 感到报酬过低的员工的产量更低，质
7、量也更感到报酬过低的员工的产量更低，质量也更 差。差。 如以产量计酬如以产量计酬 感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员 工产量低但质量高。工产量低但质量高。 感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员 工产量高而质量低工产量高而质量低。 案例：IBM的人力资源管理绝招 IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及 潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制 度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 1.激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响 到员工的工作情绪。
8、如何让员工相信企业的激励 机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是 企业激励机制成功的标志。 案例：IBM的人力资源管理绝招 IBM的薪资管理非常独特和有效，并能通过薪资管 理达到奖励进步、督促平庸的作为，IBM将这种管 理已经发展成为了高绩效文化（High Performance Culture） 。 2.薪资与职务重要性、难度相称 每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡， 自己去年工作干的好坏可以通过工资涨幅体现得 有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有 学历工资和工龄工资。 案例：IBM的人力资源管理绝招 IBM员工的薪金和其岗位、职务重要性、工作 难度、工作表现和工作业绩
9、有直接关系，工作时 间长短和学历高低与薪金没有必然联系。在IBM， 你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获 得更好待遇的凭证。 在IBM，每一个员工工资的涨幅会有一个关键 的参考指标，这就是个人业务承诺计划（PBC）。 只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划， 指定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属 经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才切合实际， 几经修改，你和你的老板其实 案例：IBM的人力资源管理绝招 立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一 年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明 白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼 的干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令 状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划， 上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按 这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自 己所称的高绩效文化。 THANK YOU!
