1、控制的基本概念 控制的类型与原则 控制的程序与方法 问题的提出问题的提出 木桶原理木桶原理 一个由许多块长短不同的木板箍成的一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量大小的并非其中最长木桶，决定其容量大小的并非其中最长 的那块木板，而是其中最短的那块木板。的那块木板，而是其中最短的那块木板。 同样，在一个企业的营销过程中，必然同样，在一个企业的营销过程中，必然 存在着许多相关的环节，只有找出制约存在着许多相关的环节，只有找出制约 企业经济效益提高的某一关键环节，把企业经济效益提高的某一关键环节，把 这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃 而解。而解。 第一
2、节 控制的基本概念 1 1、控制的定义、控制的定义 2 2、控制的基本前提、控制的基本前提 3 3、控制职能与管理的其他职能的关系、控制职能与管理的其他职能的关系 控制是指组织在动态变化的环境中，为了确保 实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠 正偏差等管理活动的统称。换句话说，控制就 是要消除计划与实践的正负偏差，使组织的一 切活动都能按照有利于实现组织目标的方向进 行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更 加经济。 在管理实践中，控制包括控制活动和控制过程。 控制过程包括三个环节的工作，即确立标准， 衡量绩效，纠正偏差。 控制的定义 控制始终是一次管理循环过程的终点， 同时又是新一轮管理
3、循环活动的起点。 控制是实现现阶段组织目标和计划的有 力保证。控制是组织及时改正缺点，修 正发展目标和制定下一轮计划的前提和 基础。 因此，控制既是提高组织效率的重要手 段，也是组织创新的推动力。 控制的重要性 （1）控制的重要性在于环境条件的不断变化。 （2）控制的重要性在于管理权力的分散。 （3）控制的重要性在于员工能力有差异。 第一，必须有一个科学的、切实可行的计划。 第二，有专司控制职能的组织机构或岗位。 第三，有畅通的信息反馈渠道。 控制的基本前提 在管理的各项职能之中，计划是管理的首 要职能，而控制是对组织管理的各个方面 活动的偏差进行纠正，以保证组织的各个 方面的活动能按照预定的
4、计划进行。 控制职能与管理的其他职能的关系 计划与控制 就控制与计划的关系来看，两者之间存 在紧密的关系。 计划是控制的基础，控制要根据计划所 确定的标准来进行，通过控制使计划的 执行结果与预定的计划相符合。 计划与控制 控控 制制 过过 程程 人员人员 财务控制财务控制 生产控制生产控制 计计 划划 前前 馈馈 控控 制制 反反 馈馈 控控 制制 同同 期期 控控 制制 组织与控制 从组织职能与控制职能的关系看，组织职能是 通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供 适合于默契配合的各种环境。 组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提 供了合适的组织结构框架，还为控制职能的发 挥提供了人员配备
5、和组织机构。控制职能则通 过对计划执行过程中产生偏差的原因进行分析， 对由于组织职能的原因造成的偏差采取措施进 行纠正，如调整组织结构，重新确定组织中的 权责关系和工作关系等。 领导与控制 领导职能的发挥既反映在计划方案的编 制中，也反映在组织结构的建立上，同 时也反映在控制职能的发挥中。 领导职能的发挥影响到组织控制系统的 建立和控制工作的质量。相应地，控制 职能的发挥又有利于改进领导者的领导 工作，提高领导者的工作效率。 第二节 控制的类型与原则 控制的类型 控制的原则 有效控制的特征有效控制的特征 控制的类型 1、根据控制点的不同，可以把控制划分为事前控制 （前馈控制或者预先控制）、事中
6、控制（即时控 制、同期控制、现场控制或者过程控制）和事后 控制（反馈控制或者成果控制）等三种类型。 输入 工作过程 输出 前馈控制 同期控制 反馈控制 2、按照控制的性质划分，可以将控制划分为预 防性控制、纠正性控制。 3按照控制方式，可以将控制划分为集中控制、 分散控制、分层控制。 4根据控制源的不同，可以将控制划分为正式 组织控制、群体控制和自我控制三种类型。 5、根据控制的手段不同，可以将控制划分为直 接控制和预防性控制。 无效的控制会导致计划无效和组织无效， 为了保证对组织活动进行有效的控制，必 须遵循以下基本原则： 1、目标明确原则。 2、重点原则。 3、及时性原则。 4、灵活性原则
7、。 5、经济性原则。 控制的原则 有效控制的特性 控制的目的是保证企业活动符合计 划的要求，以有效实现预定目标。 有效控制应具有如下特征：适时控 制，适度控制，客观控制，弹性控 制。 适时控制适时控制 上图中，纵轴表示反映产品某个质量特征或某项工作质量完上图中，纵轴表示反映产品某个质量特征或某项工作质量完 善程度的数值，横轴表示取值善程度的数值，横轴表示取值( (即进行控制即进行控制) )的时间，中心线的时间，中心线 CLCL表示反映质量特征的标准状况，表示反映质量特征的标准状况，UCLUCL和和LCLLCL分别表示上、下分别表示上、下 警戒线。反映质量特征的数据如果始终分布在警戒线。反映质量
8、特征的数据如果始终分布在CLCL周围，则表周围，则表 示质量“在控制中”，而一旦越过示质量“在控制中”，而一旦越过UCLUCL和和LCLLCL，则表示出现了，则表示出现了 质量问题质量问题 。 适时控制适时控制 适时控制适时控制 适度控制适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到 好处。好处。 （1 1）防止控制过多或控制不足；）防止控制过多或控制不足； （2 2）处理好全面控制与重点控制的关系；）处理好全面控制与重点控制的关系； （3 3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。 客观控制客观控制 没有
9、客观的标准、态度和准确的检测手没有客观的标准、态度和准确的检测手 段，人们对企业实际工作就不易有一个正确段，人们对企业实际工作就不易有一个正确 的认识，从而难以制定出正确的措施，进行的认识，从而难以制定出正确的措施，进行 客观的控制。客观的控制。 弹性控制弹性控制 弹性控制通常与控制的标准有关。 弹性控制有时也与控制系统的设计有关。 组织的目标并不是单一的，而是多重目标 的组合。 第三节 控制的程序与方法 控制的程序 控制的方法 控制程序 控制的基本过程也就是控制的程序。尽管控制 的类型多种多样，但控制工作的基本过程是相 同的。控制的过程都包括三个基本环节的工作， 即制定控制标准，衡量工作绩效
10、，纠正偏差。 控制的基本步骤 控制的基本步骤 制定控 制标准 衡量工 作绩效 纠正偏差 控 制 标 准 的 类 型 制 定 控 制 标 准 的 要 求 制 定 控 制 标 准 的 方 法 衡 量 成 绩 建 立 信 息 反 馈 系 统 找 出 原 因 确 立 纠 编 对 象 选 择 纠 偏 措 施 一般来说，往往选择影响整个计划的关 键指标，对关键指标制定适宜的评价数 值作为控制标准。设定的标准应当具有 相对的稳定性和一定的权威性。 制定控制标准制定控制标准 1、制定控制标准的方法 制定控制标准的方法主要有统计方法、工业工程法、 经验估计法。 （1） 统计方法。与之相应的标准称为统计标准。 是
11、根 据历史数据记录或是对比同类企业的水平，应用统计 方法确定的标准。 （2）工业工程法。与之相应的标准称为工程标准。是以 准确的技术参数和实测的数据为基础制定标准的方法。 （3）经验估计法。与之相应的标准称为经验标准。是有 经验的管理人员凭个人主观经验确定的标准,一般是作 为统计法和工业工程法的补充。 2、制定控制标准的要求 在制定控制标准时，要遵循一定的要求。这些 要求主要有下列几条： 第一，目的性。 第二，多元性。 第三，可检验性。 第四，可行性。 第五，利益目标一致性。 3、控制标准的类型 1）根据控制过程，可以将控制标准划分为以下 四种：实物标准与价值标准、成本标准与收益 标准、历史标
12、准与计划标准、有形标准和无形 标准。 2）根据标准的可度量程度，可以将控制标准划 分为定量标准和定性标准二种。 3）根据管理绩效，可以将控制标准划分为时间 标准、成本标准、素质标准、综合标准四种。 麦当劳标准 的顾客进店三分钟之内应受到接待， 预热的汉堡包在售给顾客前其烘烤的时间不得 超过分钟， 顾客离开后分钟之内所有的空桌必须清理完 毕等 美国通用电器公司关于关键绩效领域美国通用电器公司关于关键绩效领域(key performance areas)的选择，对企业经营成败的选择，对企业经营成败 起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的 控制标准。这八
13、个方面如下：控制标准。这八个方面如下： 1 1获利能力获利能力 2 2市场地位市场地位 3 3生产率生产率 4 4产品领导地位产品领导地位 5 5人员发展人员发展 6 6员工态度员工态度 7 7公共责任公共责任 8 8短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡 衡量绩效衡量绩效 用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，用标准去衡量活动的成效，揭示偏差， 为纠正偏差提出要求，指明方向。为纠正偏差提出要求，指明方向。 如何有效衡量绩效如何有效衡量绩效: : (1)(1)需要发挥创造才能需要发挥创造才能; ; (2)(2)不要忽视质量方面的成果不要忽视质量方面的成果; ; (3)(3)用征兆来进行控
14、制用征兆来进行控制; ; (4)(4)在控制中运用预测在控制中运用预测; ; (5)(5)抽样抽样; ; (6)(6)管理人员的亲自观察管理人员的亲自观察. . 纠正偏差纠正偏差 (1)(1)找出偏差产生的主要原因找出偏差产生的主要原因 (2)(2)确定纠偏措施的实施对象确定纠偏措施的实施对象 (3)(3)选择恰当的纠偏措施选择恰当的纠偏措施 常见的纠正偏差的方法有：常见的纠正偏差的方法有： 1 1）调整原计划。）调整原计划。 2 2）改进生产技术。）改进生产技术。 3 3）改进组织工作。）改进组织工作。 4 4）改进激励工作。）改进激励工作。 控制方法 企业管理实践中运用着多种控制方法，几种
15、常用 的控制方法如下。 （一）人员控制（一）人员控制 （二）财务控制（二）财务控制 （三）作业控制（三）作业控制 （四）信息网络控制（四）信息网络控制 （五）组织绩效控制（五）组织绩效控制 （六）综合控制（六）综合控制 在日常工作中，管理者的工作是观察员 工的工作并纠正出现的问题。在实践中， 管理者几乎用到了所有列举的方法来增 大使员工按期望的方式去做的可能性。 人员控制人员控制 1、甄选。识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者 期望的人。 2、目标。当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和 限制他们的行为。 3、职务设计。职务设计的方式在很大程度上决定着人们可 从事的任务，工作的节奏，
16、人们之间的相互作用，以及 类似的活动。 4、定向。员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受 的 。 5、直接监督。监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅 速发现偏离标准的行为。 6、培训。正式培训计划向员工传授期望的工作方式。 7、传授。老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了 “该知道和不该知道”的规则。 8、正规化。正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制 度规定了可接受的行为和禁止的行为。 9、绩效评估。员工会以使各项评价指标看上去不错的方式 行事。 10、组织报酬。报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期 望行为的手段。 11、组织文化。通过故事、仪式和高层管理的表帅作用，组 织文化
17、传递了那些构成人们的行为的信息。 企业的首要目标是获取一定的利润。在 追求这个目标时，管理者都要借助费用 进行控制。 财务预算和财务审计是财务控制中两种 常用的控制方法。 财务控制财务控制 财务预算 财务预算是指企业在计划期内反映有预 计现金收支、经营成果和财务状况的预 算。它主要包括现金预算、预算收益表 和预计资产负债表。 各种经营预算、投资预算中的资料，都 可以折算成金额反映在财务预算内。这 样，财务预算就成为各项经营业务和投 资的整体计划，故亦称“总预算”。 预算的预算的 种类种类 收入预 算 支出预 算 现金预 算 资金支 出预算 资产负 债预算 财务审计，是以财务活动为中心内容，以检
18、查并核实帐目、 凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判 断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报 表本身是否可以信赖为目的的控制方法。 此外，审计控制还包括管理审计。其方法是利用公开记录 的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将 企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较， 以判断企业经营与管理的健康程度，从而进行审计控制的 一种有效控制方法。其审计的主要内容包括：企业组织结 构、企业盈利功能、研究开发能力、生产效率、销售能力、 财务政策等。 财务审计 一个组织的成功，在很大程度上取决 于生产产品或提供服务的效率和效果 上。作业控制方法就是用来评价一个 组
19、织的转换过程的效率和效果的。作 业控制一般包括成本控制、质量控制、 库存控制等。 作业控制作业控制 成本控制是在对系统的所有工作详细分析后，层层 分解成本指标，以其作为衡量控制标准，也就是说， 以成本为控制主线，确保在预定成本下获得预期目 标利润。 成本控制的主要特点表现在三个方面：一是以市场 为导向，以降低成本、增加效益为核心，全面强化 企业内部管理；二是以强化分级经济核算为手段， 充分挖掘各环节的潜力；三是以层层分解指标，实 行重奖重罚的利益机制为动力，充分调动广大职工 当家理财的积极性。 成本控制 质量控制 质量控制 以监控质量来确保质量满足预先制定的标准，强调 识别也许已经发生的失误。
20、 质量管理发展的三个阶段： 质量检验 阶段 统计质量 控制阶段 全面质量 管理阶段 全面质量管理Total Quality Management(TQM) 全面质量管理(TQM)是一种全面的，面向用户 的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量 的计划，强调采取行动防止错误发生。 全面管理对象产品和工作质量； 全面管理范围包括设计，制造，辅助生产过程 和使用过程的管理； 全面人员企业各部门各环节职工都参加； 全面管理方法实行组织管理，专业技术，数理 统计相结合 库存控制 假定企业在一定时间内总需求量为D，每次订购所需的费 用为O，库存物品单价为P，保管成本与库存物品价值之比为 C，则最优订购批量
21、为 EOQ = PC 2DO 例题：假设某企业一年对某种材料的总需求量例题：假设某企业一年对某种材料的总需求量 为为5 000件，每件价格为件，每件价格为20元，每次订购所需的元，每次订购所需的 费用为费用为250元，保管成本与全部库存物品价值之元，保管成本与全部库存物品价值之 比为比为125，则最优订购批量为，则最优订购批量为 因此，一年最优订购批量为因此，一年最优订购批量为 信息网络管理系统是计算机技术和管理 技术的集成，是根据组织的业务流程和 信息需要综合构成的，它以解决组织中 面临的问题为目的，使基层办公人员提 高工作效率，并能向各级管理部门提供 所需的信息，据此作出决策，增强管理 人
22、员的决策水平和快速反应能力。 信息网络控制信息网络控制 信息控制(ERP控制流程) MBA案例案例坎翰公司（信息控制）坎翰公司（信息控制） 当财务副总经理乔治当财务副总经理乔治 豪斯和会计主任海伦豪斯和会计主任海伦. 罗宾斯走进坎帕公司的董事长和总经理阿达林罗宾斯走进坎帕公司的董事长和总经理阿达林 巴巴 恩斯的办公室时，巴恩斯向他们大发其火：恩斯的办公室时，巴恩斯向他们大发其火： “为什么没有人向我汇报为什么没有人向我汇报?为什么我不能知为什么我不能知 道公司里在发生些什么事情道公司里在发生些什么事情?为什么要把我蒙在鼓为什么要把我蒙在鼓 里里?没有人告诉我公司进展得如何没有人告诉我公司进展得
23、如何?而又在出现危而又在出现危 机，我好像从未听到过我们有什么问题。现在，机，我好像从未听到过我们有什么问题。现在， 我要求你们两个人制订出一种制度来，保证我及我要求你们两个人制订出一种制度来，保证我及 时得知信息。下星期一之前我要知道他们将如何时得知信息。下星期一之前我要知道他们将如何 做好这一工作。如果要我对这家公司负责，我就做好这一工作。如果要我对这家公司负责，我就 不能客忍把我和我所知道的事情隔离开来。不能客忍把我和我所知道的事情隔离开来。” 乔治乔治 豪斯离开总经理办公室后，豪斯对会豪斯离开总经理办公室后，豪斯对会 计主任报怨说：计主任报怨说：“这真是个怪人这真是个怪人!他要知道的或
24、他要知道的或 可能想知道的每件事还不都放在了他办公桌后可能想知道的每件事还不都放在了他办公桌后 面的台子上的报表架里了吗面的台子上的报表架里了吗?” 1. 谁是对的谁是对的巴思斯还是豪斯巴思斯还是豪斯?巴思斯得到巴思斯得到 信息了吗信息了吗? 2为了保证这位董事长能得到控制所需的信为了保证这位董事长能得到控制所需的信 息，你打算怎么做息，你打算怎么做? 一个组织的绩效要通过下列三种基本方 式之一评价。 1、组织目标法； 2、系统方法 3、战略伙伴法 组织绩效控制组织绩效控制 组织目标法(Organizational goals approach)就 是以组织最终完成目标的程度而不是以实现目 标
25、的手段来衡量其效果，也就是说只考虑终点 时冲线的结果。 组织效果评价的系统方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考虑 那些对生存有影响的因素，即目标和手段。系 统方法考虑的相关标准包括市场份额、收入的 稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究 和发展方面的费用增长情况、组织内部各部门 的矛盾冲突情况、雇员的满意程度以及内部交 流的通畅程度等。 战略伙伴法(Strategic constituencies approach) 是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各 种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以 持续地生存下去
26、。 综合控制就是能够控制整个组织工作绩效的方 法，使主管人员对组织管理中的工作成效进行 总的而不是部门衡量和评价。 一般来说，综合控制主要是财务方面的控制， 也就是说从财务的角度控制那些直接影响经济 指标大小的因素，如投资、收入、支出、负债 等。 最常用的综合控制方法有：全面预算控制法、 损失控制法、投资报酬率控制法等。 综合控制综合控制 全面预算控制方法 全面预算控制是关于企业在一定的时期 内（一般为一年或一个既定期间内）各 项业务活动、财务表现等方面的总体预 测。它包括经营预算（如开发预算、销 售预算、销售费用预算、管理费用预算 等）和财务预算（如投资预算、资金预 算、预计利润表、预计资产负债表等）。 损失控制法 损失控制是指采取各种措施减少风险发 生的概率，或在风险发生后减轻损失的 程度。损失控制是一种积极的风险控制 手段，它可以克服风险回避的种种局限 性。 投资报酬率控制法 投资报酬率控制法以投资额和利润额之比， 从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业 或企业内部某一部门的绩效。投资报酬率 的计算方法如下： 投资报酬率=利润总额/投资总额100% =(净收益+利息费用+所得税)/投资总额 100% 本章小结 1.控制与计划的关系；控制的作用。 2.控制的基本流程；控制的类型。 3.控制方法（生产控制、预算控制及其他控制 方法）。
