1、本章内容1.战略的评估标准2.战略评估的方法3.战略的选择第十二章 企业战略的 评估与选择1.战略评估与选择的含义1)实现战略目标有多个方案，战略评估的目的是找出最合适的方案。2)战略评估的基本标准是适用性可行性和可接受性。第一节 战略的评估标准2.战略评估的三个标准1)适用性：评价该方案是否适应企业的内外部环境及企业目标。2)可行性：评价企业的资源能否保证该战略的实施。3)可接受性：评价该方案能否被企业利益相关者接受和支持。第一节 战略的评估标准1.组合分析法(该方案能否使企业的各项事业均衡发展?)？企业市场占有率企业市场占有率市市场场成成长长率率第二节 适应性评估2.市场地位和行业周期分析
2、法1)评价该方案是否符合企业的市场地位和行业的生命周期。2)按企业市场地位和行业周期，企业战略可分为5种。第二节 适应性评估(1)市场统治者战略:维持市场地位行业萌芽期：密集型战略行业发展期：价格领先战略行业成熟期：同上行业衰退期：市场集中战略第二节 适应性评估(2)市场挑战者战略:挑战统治者地位正面进攻战略市场集中战略市场开拓战略第二节 适应性评估(3)市场追随者战略全面模仿局部模仿模仿与改善相结合第二节 适应性评估(4)市场补缺者战略市场集中战略收割或放弃战略第二节 适应性评估3.价值系统分析法1)目的:评价该战略能否与既有业务产生“乘数效果”,使企业总体创造的价值提高.2)效果:购买阶段
3、:价格/品质乘数效果生产阶段:设备利用/技术乘数效果销售阶段:品牌/销售渠道乘数效果第二节 适应性评估4.文化适应性评估1)企业在生命周期不同阶段有不同的文化特征.新战略应适应企业的文化,但也可以改变企业文化.企业创建阶段:内聚性文化 企业发展阶段:外向性文化 企业成熟阶段:稳固性文化 企业衰退阶段:保护性文化第二节 适应性评估125.案例:“土狼文化”与“大象文化”1)华为公司在成长阶段重视企业凝聚力,宣传“土狼文化”的精神.在事业壮大后,华为人认为:自己做的东西才是最好的;华为的国际化不应该迁就外企,外企应该迁就华为2)2000年后,华为开始稀释传统文化,任正非提出:华为的凝聚力过高,“土
4、狼文化”应该转变为“大象文化”.第二节 适应性评估1.战略决策的类型1)战略决策的目的是选择最合适方案.2)确定型决策:各种方案的结果是确定的.3)风险型决策:一种方案几种结果,每种结果出现的可能性可知.4)非确定型决策:各方案的结果和出现可能性均不确定.第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型2.确定型决策1)简单决策法例:某企业拟从ABC三种产品中选择一种投产,假定未来市场状况可以预测,三种产品在景气、普通、不景气三种市场状况下的收益为已知，问应选择哪种产品生产?第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型方案 景气 普通 不景气 A 280 230 200 B 370 320 180 C
5、 720 260 130解:预测未来市场景气:生产C产品;普通:生产B产品;不景气:生产A产品。第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型2)盈亏平衡点法某产品销售价格为每吨30元,生产总成本函数为 C=2640，求盈亏平衡点与最大利润额。解1):求利润函数 P=SC=30-(2640)-2 24-40第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型解2):求盈亏平衡点(p=0)-2 24-40012（万吨）；210（万吨）解3):求最大利润时的产量dpdx=0;-424、6（万吨）第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型3.风险型决策1)决策树法例：某企业为开发新产品提出个方案,各投资300万、
6、200万、150万。使用期限均为10年，销路好的概率为0.7,差的概率为0.3,各方案损益如下,求最佳方案。第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型各方案损益预测:销路好 销路差 A 120 -40 B 100 -20 C 80 -10第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型解:用决策树计算,最佳方案为B方案。120 -40440 100 -20 80-10-300-200-150 7207206406405305300.70.70.70.30.30.3第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型4.非确定型决策 例:某公司准备生产新产品,销路估计为好中差三种。但出现概率为不可知。现拟定三种
7、方案,各方案损益值估算如下,问如何决策。第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型解:按四种原则求解如下:1)乐观原则:选择各方案最大值中的最大值.2)悲观原则:从各方案最坏结果中选择最好结果,使损失为最小.3)现实原则:对各方案最好与最差状况加权,取其中最大值.(下例取权数=0.8)4)最小机会损失原则:在各方案最大后悔值中选择最小后悔值.第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型23解:按四种原则求解如下。好 中 差乐观 悲观 现实 最小机会原则 原则 原则 损失原则 A B C 90 -70(0)(0)(50)80 -50(50)(10)(30)40 -20(110)(50)(0)200
8、 -70 146 50 150 -50 110 50 90 -20 68 110第三节 评估战略可行性和可接受性的常用模型1.战略评估处于战略管理过程的哪个阶段?2.战略评估的目的是什么?3.战略评估的基本标准有哪些?4.“适用性”的含义是什么?5.“可行性”标准的含义是什么?6.“可接受性”的含义是什么?7.评估战略的可行性和可接受性通常有哪些方法?讨论问题25苏州松鹤楼从菜馆向餐饮娱乐综合体转型松鹤楼已有二百多年历史,是商务部首批认定的老字号.在母公司光大集团的强大财力支持下,松鹤楼迅速扩张,今年在北京上海南京苏州各连开5家分店,今后目标是从单一的苏帮菜馆,向集婚庆/展会/会所为一体的餐饮
9、娱乐综合体转变,并且在两年内上市。闻知这一消息后,不少风投公司上门要求合作,有的甚至要签对赌协议,但均遭拒绝.公司表示,上市目的并非融资,是想在全国范围提高企业知名度,把松鹤楼打造成著名品牌,因此在选择上市合作伙伴时,将优先考虑在主营业务上有关联,且能帮助松鹤楼发展的企业.(姑苏晚报2010.12.3)分析:1)松鹤楼的成长战略有何特点?是否符合战略选择的标准?2)为松鹤楼找一家理想的合作伙伴.案例分析26苏州广大投资集团有限公司是一家多元化经营的民营企业,第一家子公司成立于1995年，并于2003年改组为集团公司.旗下现有十多家全资子公司和控股子公司，集团总部设在苏州。集团业务涉及住宅、商业
10、地产开发与经营，四星酒店、品牌餐饮连锁，商业零售，文化教育，金融担保、医药、食品加工等多个行业，形成多领域经营、多发展方向、多产业支撑的多元化良好局面.集团宗旨:体现中国传统文化，融合现代文明，积极参与经济建设、推动社会进步、建设科学管理的现代化企业.企业文化:开放、包容、高效、责任 集团用人观:“通博则广、有容乃大”。把人视为企业最重要的资源，形成“尊重知识，尊重人才”的氛围，做到“不拘一格降人才”和“唯才是用”。提倡“适才适所，能位匹配”的用人原则。集团注重员工职业生涯规划，鼓励员工终生学习。集团部分成员企业 苏州广大投资集团有限公司 苏州市广大置业有限公司 苏州广大商业投资发展有限公司苏
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