1、业务外包与业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系建立l核心竞争力核心竞争力l业务外包业务外包l供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链管理战略l供应链最优模式供应链最优模式l企业业务流程重组企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法供应链管理的主要方法l快速响应快速响应QRQRl有效客户响应有效客户响应ECRECRl企业资源计划企业资源计划ERPERPu战略和战术是一个相对的概念。战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论；战略是目的、核心和理论；战术是方法、手段和技术；只能针对某一具体事项判定孰是战术是方法、手段和技术；只能针对某一具
2、体事项判定孰是战略孰是战术。战略孰是战术。纲领性纲领性长远性长远性全局性全局性战略战略战术战术操作性操作性短暂性短暂性局部性局部性u对美国：对美国：u管控世界是战略，扼制中国是战术；管控世界是战略，扼制中国是战术；u扼制中国是战略，台湾牵制是战术；扼制中国是战略，台湾牵制是战术；u台湾牵制时战略，不统不独是战术；台湾牵制时战略，不统不独是战术；u供应链管理层次模型供应链管理层次模型战略管理层战略管理层战术管理层战术管理层操作管理层操作管理层竞争竞争战战略略文化文化战战略略供供应链应链管理管理战战略略合作合作战战略略供应链管理总体框架供应链管理总体框架-客户化生产客户化生产-供应商管理供应商管理
3、-地理布局地理布局-产品开发产品开发-供应商选择供应商选择-供应商关系管理供应商关系管理-信息技术信息技术 -组织管理组织管理-人力资源管理人力资源管理-储运成本管理储运成本管理-信息流管理信息流管理-可持续发展可持续发展-质量管理质量管理-利润分配利润分配-供应商发展供应商发展-储运成本计算储运成本计算-集中配送集中配送-多式联运多式联运业务流程重组业务流程重组uBPRbusiness process reengineering/redesignBPR是使用信息技术从根本上改变企业是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。流程以达成主要企业目标的方法性程序。BPR是对
4、企业流程的基本分析与重新设是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。计，以获取绩效上的重大改变。BPR是指通过资源整合、资源优化，最是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。发展需要的一种方法。uBPR的实质的实质是一个是一个全新的企业经营过程全新的企业经营过程（这里的（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工要不受现有部门和工序分割的限制序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来，以
5、一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的面向经营过程设置企业的组织结构组织结构，以实现企业的重组。，以实现企业的重组。uBPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善面取得显著的改善，使得企业能最大限度地，使得企业能最大限度地适应适应以顾客以顾客(Customer)、竞争、竞争(Competition)、变化、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。u流程（如图）流程（如图）u方法
6、方法l、合并相关工作或工作组。、合并相关工作或工作组。2、工作流程的各个步骤按其、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。自然顺序进行。3、根据同一业务在不同工作、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方中的地位设置不同工作方式。式。4、模糊组织界线。、模糊组织界线。u在实际操作过程中还要注意以下几点：在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立、建立扁平化组织扁平化组织。2、新流程应用之前应该做、新流程应用之前应该做可行性实验可行性实验。3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请方案必须邀请当事人参与当事人参与。4、再造应该在、再造应
7、该在12个月内初见成效个月内初见成效。业务外包与业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系建立l核心竞争力核心竞争力l业务外包业务外包l供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链管理战略l供应链最优模式供应链最优模式l企业业务流程重组企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法供应链管理的主要方法l快速响应快速响应QRQRl有效客户响应有效客户响应ECRECRl企业资源计划企业资源计划ERPERPu波特的五力分析模型波特的五力分析模型核心竞争力核心竞争力u企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定决定性性力量，是企业力
8、量，是企业综合实力综合实力的体现。的体现。u企业所企业所特有特有的、能够的、能够经得起时间考验经得起时间考验的、具有的、具有延展性延展性，并且是竞争对手，并且是竞争对手难以模仿难以模仿的技术或能的技术或能力。力。u核心竞争力核心竞争力广义可理解为广义可理解为是是一个地区、企业、一个地区、企业、部门或个人在与同类竞争中所拥有的部门或个人在与同类竞争中所拥有的独特的专独特的专业化的业化的能够长期获得竞争优势的能力能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力的四大特征核心竞争力的四大特征顾客顾客价值价值独特性独特性延展性延展性集成性集成性体现顾客体现顾客价值，符价值，符合顾客需合顾客需求求难以购买难以购买
9、难以获取难以获取难以模仿难以模仿适应长期适应长期竞争竞争多种能力多种能力的综合体的综合体现现u“苹果苹果”的核心竞争力的核心竞争力持续创新能力持续创新能力核心价值观核心价值观学习能力学习能力核心技术核心技术核心资源核心资源业务外包（业务外包（outsourcing）u为实施企业核心竞争力战为实施企业核心竞争力战略，企业与外部专业服务略，企业与外部专业服务机构建立战略联盟，通过机构建立战略联盟，通过借助外部资源与能力对非借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性核心的、次要的、辅助性的业务进行补充，以增强的业务进行补充，以增强非核心业务，而企业自身非核心业务，而企业自身专注于核心业务，以实现专
10、注于核心业务，以实现持续性发展。持续性发展。u业务外包的特点业务外包的特点外包偏向于后台业务外包偏向于后台业务 外包偏向于机械性业务外包偏向于机械性业务 外包业务偏向于非现场业务外包业务偏向于非现场业务减少企业管理边界减少企业管理边界实现规模经济实现规模经济增加市场反应的增加市场反应的灵活性和敏捷性灵活性和敏捷性聚焦核心竞争力聚焦核心竞争力分散经营风险分散经营风险节约成本节约成本提高资源使用效率提高资源使用效率u根据业务活动的完整性可以将业务外包分为根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分整体外包和部分外包外包。u根据业务职能可以将业务外包划分为根据业务职能可以将业务外包划分为生产
11、外包、销售外包、生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包包。u根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外无中介的外包和利用中介服务的外包包和利用中介服务的外包。u业务外包的方式主要有四种：业务外包的方式主要有四种：1、临时服务和临时工、临时服务和临时工 2、子网、子网 3、与竞争者合作、与竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包、除核心竞争力之外的完全业务外包业务外包风险业务外包风险业务外包存在的问题业务外包存在的问题外包企业的忠诚度外包企业的忠诚度不可
12、测量，加重企不可测量，加重企业经营风险业经营风险本企业的知识产权本企业的知识产权保护受到影响，核保护受到影响，核心技术可能外泄心技术可能外泄 职工失去对企职工失去对企业的信心，挫业的信心，挫伤员工工作热伤员工工作热情。情。致使企业丧失关键技能致使企业丧失关键技能或在交叉职能上技能或在交叉职能上技能丧失对供应商的控制，丧失对供应商的控制，增加企业责任外移。增加企业责任外移。核心问题核心问题风险风险外包商选择会遇到外包商选择会遇到不可预知情况，选不可预知情况，选择好合作伙伴比较择好合作伙伴比较困难困难业务外包的影响因素业务外包的影响因素业务外包的风险控制业务外包的风险控制扩展企业扩展企业(Exte
13、nded Enterprise)u这是一种这是一种基于价值链的战略合作组织基于价值链的战略合作组织，集成各个，集成各个成员的具备核心竞争力的增值业务单元，形成组成员的具备核心竞争力的增值业务单元，形成组织结构相互连接的联合体，并通过信息与通讯技织结构相互连接的联合体，并通过信息与通讯技术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。u形成扩展企业的基础在于形成扩展企业的基础在于信息流的扩展信息流的扩展，它能够，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合。促进制造业设计和生产的紧密结合。需求需求衔接衔接运作运作供应供应牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip-effect（长鞭
14、效应（长鞭效应/需求变异加速放大原理）需求变异加速放大原理）u当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。求变异系数大得多
15、。02,0004,0006,0008,00010,000单单位位/周周顾顾客客配送中心配送中心工工厂厂供供应应商商时间时间在市场销售活动中，在市场销售活动中，u假如零售商的历史最高月销量为假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。件。u批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，件，他为了保证零售商的需要又追加他为了保证零售商的
16、需要又追加B%，于是他向生产商下，于是他向生产商下订单（订单（1+B%）12000件。件。u生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致预订量，导致“牛鞭效应牛鞭效应”。客户需求客户需求零售商订货零售商订货批发商订货批发商订货分销商订货分销商订货制造商
17、订货制造商订货牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因1.1.基于订单的预测基于订单的预测 u传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 u各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 u各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改修改”2.2.批量订货批量订货u企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货企业订货 u企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化
18、 u企业中的大部分有着相同的订货周期企业中的大部分有着相同的订货周期 3.竞争性的价格策略竞争性的价格策略 u 促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购买；促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购买；u 抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；u 按照经济学的需求按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。求。4.产品短缺时按比例供应的策略产品短缺时按比例供应的策略 u 当市场的需求量大于公司的供货能力时，公司就采取了按比例给经当市场的需求量大于公司的供货能力时，
19、公司就采取了按比例给经销商提供的做法。结果，公司收到的订单订货数量剧增。在公司投销商提供的做法。结果，公司收到的订单订货数量剧增。在公司投入大量人力、物力加紧生产时，获得了公司按比例供给的数量就已入大量人力、物力加紧生产时，获得了公司按比例供给的数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。致公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。增加收发货成本增加收发货成本增加运输成本增加运输成本增加库存成本增加库存成本增加生产成本增加生产成本影响企业运营影响企
20、业运营降低供应水平降低供应水平延长补给期延长补给期增加成本，降低服务水平增加成本，降低服务水平u（Supply Chain Partnership SCP）u含义：含义：供应链中各级企业之间在一定时期内结成供应链中各级企业之间在一定时期内结成的的共享信息、共担风险、共同获利共享信息、共担风险、共同获利的的协议协议关系。关系。供应链合作伙伴关系的理论基础供应链合作伙伴关系的理论基础（1 1）交易成本理论）交易成本理论含义：含义：市场经济交换过程中市场经济交换过程中通过市场价格机制通过市场价格机制的作用的作用而产生的成本而产生的成本。构成构成 事前成本：信息搜集成本、协议谈判成本、事前成本：信息搜
21、集成本、协议谈判成本、契约成本等；契约成本等；事后成本：监督成本、执行契约成本等。事后成本：监督成本、执行契约成本等。基本思路：交易成本降低基本思路：交易成本降低外部合作外部合作（2 2）资源依赖理论）资源依赖理论基本思路：生产资源基本思路：生产资源外部交换外部交换资源稀缺资源稀缺外部合作外部合作（3 3）资源基础理论）资源基础理论基本思路：竞争优势基本思路：竞争优势独特资源独特资源资源欠缺资源欠缺优势互补优势互补外部合作外部合作（4 4）策略行为理论）策略行为理论基本思路：长期利润最大化基本思路：长期利润最大化资源优势资源优势资源资源稀缺稀缺外部合作外部合作u传统观点中，供应商被看作成本结构
22、的主要组成部分并传统观点中，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化。且需要使用各种方法使之最小化。总成本总成本经营经营成本成本间接人工间接人工和直接人和直接人工工外购原外购原材料和材料和服务服务降低成本的方法降低成本的方法n竞标竞标n更换供应商的威胁更换供应商的威胁n多轮价格谈判多轮价格谈判n延长付款期延长付款期60%-80%60%-80%总总成本成本u以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系。影响与供应商的关系。供应商的成本供应商的成本失去供失去供应商的应商的支持支持采购价格采购价格 只能通过降低
23、整个供应链的成本只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标来实现提高竞争力的目标供应链合作伙伴关系的优点与风险供应链合作伙伴关系的优点与风险减少市场带来的减少市场带来的不确定性风险不确定性风险共同设计、共同设计、共同管理库存共同管理库存用信任机制用信任机制弥补合同契约的不足弥补合同契约的不足降低企业成本降低企业成本生产、库存、交易、管理、风险生产、库存、交易、管理、风险缩短新产品上市时间，缩短新产品上市时间，提高市场响应速度。提高市场响应速度。克服克服“纵向一体化纵向一体化”缺陷缺陷提高产品质量，提高产品质量，增加顾客满意度增加顾客满意度优优点点u合作对供应链进步的贡献率：合作对供应链
24、进步的贡献率：40%40%u合作性计划可以使库存减少：合作性计划可以使库存减少：15%15%u合作性预测的准确性提高：合作性预测的准确性提高：15%15%u减少开支：减少开支：20-30%20-30%u节约运输成本：节约运输成本：3-5%3-5%供应商关系类型的演进供应商关系类型的演进(供应商总体的百分比供应商总体的百分比)供供应应商合作的可能性商合作的可能性价值创价值创造的合造的合作关系作关系低低高高低低高高对对供供应应商依商依赖赖程度程度交易性的交易性的协协作性的作性的临时临时性的性的战战略性的略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%
25、29%32%19951998200119951998200110%11%15%文化文化差异差异目标目标冲突冲突协议协议信息信息信任信任供应链合作风险供应链合作风险建立供应链合作伙伴关系的流程建立供应链合作伙伴关系的流程u传统合作模式与供应链传统合作模式与供应链合作关系实施合作关系实施过程比较过程比较u传统合作模式与供应链传统合作模式与供应链合作关系合作关系比较比较供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择1:1:分析市场竞争环境（需求、必要性）分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评
26、价标准4:4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价合作伙伴评价合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修改评价修改评价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术u选择准则之选择准则之1Dickson1Dickson的供应商选择准则的供应商选择准则排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1 1质量质量8 8财务状况财务状况1515维修服务维修服务2 2交货交货9 9遵循报价程序遵循报价程序1616态度态度3 3历史效益历史效益1010沟通系统沟通系统1717形象形象4 4保证保证1111美誉度美誉度1818包装能力包装能力5 5生产生产/
27、设施能力设施能力1212业务预期业务预期1919劳工关系记录劳工关系记录6 6价格价格1313管理与组织管理与组织2020地理位置地理位置7 7技术能力技术能力1414操作控制操作控制2121以往业务量以往业务量u选择准则之选择准则之22分层递阶、有权重的供应商选择准则分层递阶、有权重的供应商选择准则序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量（质量（0.246）顾客拒绝度（顾客拒绝度（0.696）工厂审计（）工厂审计（0.304）2响应（响应（0.031）紧急交货（紧急交货（0.413）质量问题（）质量问题（0.587）3纪律性（纪律性（0.036）诚实（诚实（0.671）程序遵循度（）程序遵
28、循度（0.329）4交货（交货（0.336）5财务状况（财务状况（0.067）6管理（管理（0.048）态度（态度（0.795）业务技能（）业务技能（0.205）7技术能力（技术能力（0.084）技术问题解决能力（技术问题解决能力（0.814）产品广度（产品广度（0.186）8设施（设施（0.152）机器设备（机器设备（0.67）基础设施（）基础设施（0.13）布局（布局（0.20）u选择准则之选择准则之33教材教材P166P166动态要素动态要素行政人员素质、操作人员素质行政人员素质、操作人员素质静态要素静态要素设备、设施、网络设备、设施、网络物流成本控制物流成本控制物流业务成本、行政成本物
29、流业务成本、行政成本物流客户服务物流客户服务响应时间、交货时间、交货质量响应时间、交货时间、交货质量内部协调内部协调信息要素信息要素共享能力、集成能力、标准化程度共享能力、集成能力、标准化程度客户要素客户要素退货反应、个性化需求满足、临时需求满足退货反应、个性化需求满足、临时需求满足创新要素创新要素服务创新、管理创新服务创新、管理创新u合作伙伴的选择与评价方法合作伙伴的选择与评价方法1 1）直观判断法）直观判断法 2 2）招标法）招标法3 3）协商选择法）协商选择法4 4）采购成本比较法）采购成本比较法5 5）ABCABC成本法成本法6 6）层次分析法）层次分析法7 7）神经网络算法）神经网络
30、算法8 8）灰色管理评价）灰色管理评价9 9）模糊综合评价）模糊综合评价业务外包与业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系建立l核心竞争力核心竞争力l业务外包业务外包l供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链管理战略l供应链最优模式供应链最优模式l企业业务流程重组企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法供应链管理的主要方法l快速响应快速响应QRQRl有效客户响应有效客户响应ECRECRl企业资源计划企业资源计划ERPERPu快速响应快速响应（QRQuick Response）是一种响应状态是一种响应状态，即能够在合适的时间向客户提，即能够在合适
31、的时间向客户提供合适的数量、合适的价格和高质量的产品，而且供合适的数量、合适的价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，从在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，从而增强企业的灵活性。而增强企业的灵活性。供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用用EDI等信息技术进行信息交换与共享，用高频率等信息技术进行信息交换与共享，用高频率小批量配送方式补充商品，以缩短交货周期减少库小批量配送方式补充商品，以缩短交货周期减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种一种供应链管理策略。供应链管
32、理策略。方法之一方法之一快速响应快速响应1 1、快速响应是一种战略快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和，要求企业以快速满足动态的市场和客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心；心；2 2、快速响应强调的不仅仅是供应链上各环节、快速响应强调的不仅仅是供应链上各环节供应商、制供应商、制造商以及分销商反应速度的提高，而是造商以及分销商反应速度的提高，而是供应链整体反应速度的供应链整体反应速度的提高提高。3 3、快速响应、快速响应不仅关注时间的减少不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改，同时也注重产品质量的改进、库
33、存成本和运作成本的降低以及快速、高质量的业务流程。进、库存成本和运作成本的降低以及快速、高质量的业务流程。4 4、快速响应、快速响应强调生产系统的响应速度和柔性强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计，通过快速设计和制造产品，满足不同客户在产品种类和数量方面的要求。和制造产品，满足不同客户在产品种类和数量方面的要求。5 5、快速响应可以通过、快速响应可以通过管理变革和先进技术的应用管理变革和先进技术的应用、并依托、并依托快快速的信息传递以及信息和利益的共享速的信息传递以及信息和利益的共享集成企业及其供应链伙伴集成企业及其供应链伙伴为一互动网络来实现。为一互动网络来实现。u实施实施QR6QR6
34、个步骤个步骤1 1条形码和条形码和EDIEDI2 2固定周期补货固定周期补货3 3先进的补货联盟先进的补货联盟4 4零售空间管理零售空间管理5 5联合产品开发联合产品开发6 6快速反应的集成快速反应的集成uQRQR成功的成功的5 5项条件是：项条件是：1.1.改变传统的经营方式、企业经营改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构意识和组织结构 2.2.开发和应用现代信息处理技术开发和应用现代信息处理技术 3.3.与供应链各方建立战略伙伴关系与供应链各方建立战略伙伴关系 4.4.改变传统的对企业商业信息保密的改变传统的对企业商业信息保密的做法做法 5.5.供应方必须缩短生产周期，降低供应方必须缩
35、短生产周期，降低商品库存商品库存实施实施QR的效果的效果u对供应商对供应商增加市场份额增加市场份额降低库存降低库存降低管理费用降低管理费用生产计划准确生产计划准确u对零售商对零售商提高服务质量提高服务质量减少降价损失减少降价损失降低流通费用降低流通费用加快库存周转加快库存周转降低采购成本降低采购成本降低管理成本降低管理成本uECR(Efficient Customer Responses)，即，即有有效客户响应效客户响应，或称高效消费者反应、有效消，或称高效消费者反应、有效消费者反应。是一种通过制造商、批发商和零费者反应。是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，售商各
36、自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。最快、最好地实现消费者需求的流通模式。方法之二方法之二有效客户响应有效客户响应u背景：背景：日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌（取得供应链主导权，为商家品牌（PB）和厂家品牌（）和厂家品牌（NB）占据）占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，许多企业通过诱导型零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，许多
37、企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。使得供应链各个环节间的成广告和促销来吸引消费者转移品牌。使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。本不断转移，供应链整体成本上升。从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟，对双方家自身利益
38、。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟，对双方都有利。都有利。从消费者的角度来看，过度竞争忽视消费者需求：高质量、新鲜、服从消费者的角度来看，过度竞争忽视消费者需求：高质量、新鲜、服务好和合理价格。务好和合理价格。uECR的基本观念：的基本观念：1.凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。排除，以达到最佳效益。2.确认供应链内的合作体制和结盟关系。确认供应链内的合作体制和结盟关系。3.实现准确即时的信息流，以信息代替库存。实现准确即时的信息流，以信息代替库存。ECR系统示意图系统示意图uECR系统的四大要素系统的
39、四大要素高效高效产产品引品引进进(Efficient Product Introductions)高效商店分高效商店分类类(Efficient Store Assortment)高效高效补补充充(Efficient Replenishment)高效促高效促销销(Efficient Promotion)有效的店内商品布局有效的补货有效的促销有效的新产品投入ECR运作过程图运作过程图uECR的最终目标的最终目标是建立一个具有高效反应是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个日及供应商以业务伙伴方式合作，提高
40、整个日杂百货供应链的效率，而不是单个环节的效杂百货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。物资储备，同时为客户提供更好的服务。ECR的实施原则的实施原则1、通过、通过整个供应链整体的协调和合作整个供应链整体的协调和合作，以较少的成本，不断致力，以较少的成本，不断致力于向日杂百货供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色于向日杂百货供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。2、ECR必须有相关的必须有相关的企业
41、高层的带动企业高层的带动，决心通过互利双赢的经营，决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。3、必须利用、必须利用准确、适时的信息准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些策。这些信息将以信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。4、产品必须从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，随、产品必须从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，随其过程获得其过程获得最大附
42、加价值最大附加价值，以确保客户能随时获得所需产品。，以确保客户能随时获得所需产品。5、必须采用、必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。收入和利润）并且公平地分配这些收益。ECR系统结构系统结构ECRECR系系统统消除组织间的隔阂消除组织间的隔阂协调合作满足消费者需要协调合作满足消费者需
43、要信信息息技技术术物物流流技技术术营营销销技技术术组织组织革新革新技技术术供供应链应链中各中各个个企企业业之之间间有良好的有良好的合合作意愿作意愿必要的必要的信息技信息技术术(Information Techno1ogy)支持支持初期初期ECR同盟同盟伙伙伴伴ECR的实施前提的实施前提ECR实施效果实施效果u根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公家公司，其中制造商实施司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加后，预期销售额增加5.3%，制造费，制造费用减少用减少2.3%，销售费用减少，销售费用减少 1.1%，仓储费用减少，仓储费用
44、减少1.3%；总；总盈利增加盈利增加5.5%。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售额增加额增加5.4%，毛利增加，毛利增加3.4%，仓储费用减少，仓储费用减少 5.9%，平均库，平均库存减少存减少13.1%，每平方米的销售额增加，每平方米的销售额增加5.3%。消消费费者者增加选择和购增加选择和购物的方便，产物的方便，产品更新鲜品更新鲜分分销销商商减少缺货单品，增减少缺货单品，增加消费者的信任，加消费者的信任，对顾客更加了解，对顾客更加了解，改善了和供应商的改善了和供应商的关系关系减少缺货，增加品减少缺货，增加品牌信誉，改善了和牌信誉，改善了和分销商的关
45、系分销商的关系供供应应商商uECR系统实施过程中应注意的问题系统实施过程中应注意的问题正确地把握正确地把握顾客的价值和需求顾客的价值和需求积极改革积极改革组织机构组织机构高层决策者的高层决策者的热情、决心、积极支持和倡导热情、决心、积极支持和倡导制定制定明确的目标和标准明确的目标和标准ECR与与QR的比较的比较贸易伙伴间贸易伙伴间商业信息的商业信息的共享共享供应方进一步涉足供应方进一步涉足零售业，提供高质零售业，提供高质量的物流服务量的物流服务企业间订货、发货业企业间订货、发货业务全部通过务全部通过EDIEDI来进来进行，实现订货数据或行，实现订货数据或出货数据的传送出货数据的传送无纸化无纸化
46、共同点共同点321不同点不同点侧重点不同侧重点不同QR侧重缩短交货提前期侧重缩短交货提前期，快速响应客户需求；，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链应链的浪费，提高供应链运行的有效性。运行的有效性。适用行业不同适用行业不同改革重点不同改革重点不同管理方法有别管理方法有别QR主要借助信息技术实现快主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、外，还实行有效商品管理、有效促销。有效促销。QR适用于单位价值高，季节性适用于单
47、位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低强，可替代性差，购买频率低的行业；的行业；ECR适用于产品单位价值低，适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。代性强，购买频率高的行业。QR改革的重点是补货和订货的改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采货，并且只在商品需求时才去采购。购。ECR改革的重点是效率和成本。改革的重点是效率和成本。uERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划）企业资源计划或称企业资源规划，是一种以市场和客户需求为
48、导或称企业资源规划，是一种以市场和客户需求为导向，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流向，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流有机集成，以计划和控制为主线，以网络和信息技有机集成，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成等功能为一体，产、财务、质量、服务、信息集成等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。方法之三方法之三企业资源计划企业资源计划uERP最早由美国著名管理咨询公司最早由美国著名管理咨询公司Gartner Gro
49、up Inc.于于1990年提出，最初被定义为应用软件，但迅速为全世年提出，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。之一。uERP系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。台。uERP也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。大型制造业所使用的公司资源管理系统。西方企业管理方
50、法的发展经历西方企业管理方法的发展经历80年代年代MRP 70年代年代闭环闭环MRP60年代年代MRP40年代年代订货点法订货点法uMRP（原料需求计划（原料需求计划Material Requirement Planning）uMRP（制造资源计划（制造资源计划Manufacturing Resource Planning）uERP的的6大核心思想大核心思想财务管理财务管理原材料管理原材料管理产品管理产品管理顾客服务管理顾客服务管理工程数据管理工程数据管理项目管理项目管理uERP的管理理念的管理理念1234体现了对体现了对整个供应整个供应链资源进链资源进行有效管行有效管理的思想理的思想体现了精
