1、天和销售公司咨询案沟通文稿天和销售公司咨询案沟通文稿目录目录q 前言前言q 咨询诊断模型咨询诊断模型q 天和药业营销管理现状分析天和药业营销管理现状分析q 问题归纳问题归纳q 原理和原则原理和原则q 建议解决方案建议解决方案q 不容回避的三个重点问题不容回避的三个重点问题q 方案实施风险及其应对策略方案实施风险及其应对策略q 区域市场操作步骤区域市场操作步骤q 项目工作计划项目工作计划q 对对“一省一策一省一策”的理解的理解q 天和销售公司运营模型讨论天和销售公司运营模型讨论q 需经天和公司决策层明确的关键问题需经天和公司决策层明确的关键问题q 天和销售公司组织架构（讨论稿）天和销售公司组织架
2、构（讨论稿）q 销售考核体系（讨论稿）销售考核体系（讨论稿）咨询诊断模型（一）咨询诊断模型（一）业务分析业务分析业务方法分析业务方法分析业务管理方法业务管理方法q 竞争环境分析q 竞争对手分析q 盈利模式解密q 行业生命周期定位q q 价值创造流程分析q 关键业务方法提炼q 关键员工业务技能与素质培训q q 管理平台设计和构建q 管理体系重建q 管理机制重建q 关键员工职业生涯设计q 关键员工队伍建设q 表象表象功能功能结构结构q 业绩徘徊不前q 新产品开发缓慢q 效率持续下滑q 盈利能力衰减q 市场份额被对手蚕食q q 老人吃老本，新人不堪用q 管理部门形同虚设q 市场开发不力q 缺乏有效的
3、过程管理q 员工缺乏有效的培训q 行为短期化q 一招鲜，吃遍天q 概念背后缺乏功能支持q 缺乏真正的创新能力q 缺乏有效的流程和标准支持q q 凡事一事一议，不从一般性的原理和原则入手解决问题q 缺乏计划和预算q 头痛医头、脚痛医脚现象明显q 部门、团队和个人之间联系日益断裂，关联性衰减q 企业内部山头林立，部门之间壁垒森严q 部门、团体乃至个人利益高于组织利益q 内耗、低效乃至无效正在耗尽昔日的激情q“温水煮青蛙”q 资源掌握在个人而不是企业手中q 缺乏有效的退出机制，你要他让贤，他找你拼命q咨询诊断模型（二）咨询诊断模型（二）目标目标问题问题策略策略任务任务合作合作改变或完善销售管理模式改
4、变或完善销售管理模式q 有现成的、有效管理模式有现成的、有效管理模式 q 一些局部问题影响了现有模式的有效性一些局部问题影响了现有模式的有效性q 现有模式完全不能适应当前市场特点现有模式完全不能适应当前市场特点q 暂停、改变暂停、改变q 改善提高改善提高q 总结推广总结推广q 发现制约业绩提升的管理瓶颈，提出解决方案发现制约业绩提升的管理瓶颈，提出解决方案q 找到实施变革的突破口找到实施变革的突破口q 设计目标模式设计目标模式 q 深度访谈，驻点诊断，寻找解决问题的有效方法深度访谈，驻点诊断，寻找解决问题的有效方法q针对瓶颈问题，制定具体解决方案，协助实施针对瓶颈问题，制定具体解决方案，协助实
5、施q标准化：业务方法整理、原理培训、原则制定标准化：业务方法整理、原理培训、原则制定天和药业营销管理现状分析（一）天和药业营销管理现状分析（一）q 天和药业销售公司当前组织架构天和药业销售公司当前组织架构销售公司销售公司市场部市场部商务部商务部销售一部销售一部销售二部销售二部销售三部销售三部销售四部销售四部销售五部销售五部北京北京上海上海天和药业营销管理现状分析（二）天和药业营销管理现状分析（二）q 省级机构管理模式省级机构管理模式v 各部分管一些省份的销售业务v 不同省份，因市场成熟度和当地负责人能力不同，实施着不同的管理方式管理模式管理方式省份市场环境突出问题商务和终商务和终端分开端分开v
6、 省经理负责制v 商务和终端分开管理v 浙江v 市场基础好v 省经理条件到位v 商务和终端分开后，缺乏有效协作省经理负省经理负责制责制v 省经理负责制v 一省被分成若干区域，每个区域由一名业务员负责v 湖南、山东、黑龙江、北京、天津、湖北、河北v 市场潜力很大，有待进一步开发v 市场开拓力度和效果有待提高业务员分业务员分区制区制v 一省被划分成若干区域，每个区域由一名业务员负责v 无人统管全省各区域v 江苏、四川、重庆v 市场基础一般v 缺乏合适的省经理人选v 缺乏区域经营管理人才一省一区一省一区制制v 全省市场不被细分v 一人或两人搭档负责全省业务v 河南v 市场基础差v 需要重新认识市场基
7、础，寻找合适的投入点天和药业营销管理现状分析（三）天和药业营销管理现状分析（三）q 省级机构管理模式连续谱省级机构管理模式连续谱商业和终端分开商业和终端分开省经理负责制省经理负责制业务员分区制业务员分区制一省一区制一省一区制市场基础越来越好市场工作做得越来越细对市场的管理越来越强管理能力越来越高授权程度越来越高？天和药业营销管理现状分析（四）天和药业营销管理现状分析（四）q 销售公司当前职能部门销售公司当前职能部门市场部市场部商务部商务部当当前前主主要要职职责责v 销售资料和文档管理v 销售费用管理：广告、差旅等费用汇总和票据审核v 终端管理 市场调研 终端人员工作审核v 支持业务员组织举办
8、推广会v 广告管理：负责全国性广告操作，区域广告审核和广告内容审核v 负责广西地区的与销售有关的公关活动，和协助区域主管开展类似活动v 进出口v 其他日常管理工作v 订单审核、通知发货和应收账款管理v 终端费用提成审核v 诉讼回款v 内部核算问题归纳（一）问题归纳（一）q 销售公司组织和功能不健全销售公司组织和功能不健全v 有业务分析，但缺乏对业务的系统研究v 有业务员，但缺乏对业务技能的提炼、推广和培训v 有朴素的管理意识，但缺乏系统的业务管理方法q 销售管理过于集权，对区域市场变化响应不及时和影响区销售管理过于集权，对区域市场变化响应不及时和影响区域经理积极性域经理积极性q 考核指标单一、
9、过于简单考核指标单一、过于简单q 缺乏对终端工作的有效管理和考核缺乏对终端工作的有效管理和考核q 政策多变政策多变 问题归纳（二）问题归纳（二）q 政策调整时对各区域市场的差异性考虑不足政策调整时对各区域市场的差异性考虑不足q 信息交流方向单一，只有自下而上的请示汇报、自上而下信息交流方向单一，只有自下而上的请示汇报、自上而下的命令，缺乏横向的经验交流的命令，缺乏横向的经验交流q 业务精英被提拔到管理岗位时，缺乏有效的评估和培训，业务精英被提拔到管理岗位时，缺乏有效的评估和培训，影响他们在新岗位的绩效表现影响他们在新岗位的绩效表现q 基本业务流程不合理、不完善，责权利划分不明确，存在基本业务流
10、程不合理、不完善，责权利划分不明确，存在推诿现象推诿现象q 各级业务员缺乏相应的业务技能培训各级业务员缺乏相应的业务技能培训 原理和原则：授权的基本逻辑（一）原理和原则：授权的基本逻辑（一）高层高层基层基层关键信息向上传递命令决策向下传递执行结果高层高层基层基层关键信息决策向下分解目标和政策向上述职绩效结果约束和激励集权管理集权管理授权管理授权管理q 集权管理和授权管理集权管理和授权管理原理和原则：授权的基本逻辑（二）原理和原则：授权的基本逻辑（二）优点优点缺点缺点关键点关键点集集权权v 统一决策、步调一致v 决策风险小v 通常只需要一个能人v 缺乏对差异性的考虑v 经营风险大v 上报的信息可
11、能失真v 高层对基层保持提防心理v 基层人才成长不起来v 自下而上的信息流v非创造性工作授授权权v 反应敏捷，灵活决策v 可增进上下级之间的信任v 可促进基层人才成长v 在机制失效的情况下，面临巨大风险v 需要更多的经营人才v 把上下利益调节一致的机制v的确需要具体情况具体分析q 集权管理和授权管理优缺点比较集权管理和授权管理优缺点比较原理和原则：授权的基本逻辑（三）原理和原则：授权的基本逻辑（三）q 基本策略基本策略v 健全销售公司组织功能，转变销售公司功能定位v 重新界定销售公司和分公司责权利范围，明确授权v 调整和改变分公司考核激励方式v 完善分公司监控体系，降低授权带来的管理风险v 开
12、发和完善管理工具，培训和提高各级管理人员的管理能力原理和原则：天和营销模型（一）原理和原则：天和营销模型（一）天天和和药药业业终端串货（入）串货（入）串货（出）串货（出）渠道渠道q 基本模型基本模型原理和原则：天和营销模型（二）原理和原则：天和营销模型（二）环节环节工作重点工作重点比喻比喻小结小结天和天和v 品牌建设v 新品开发v 水压提升v 新品开发和品牌提升是培养持续竞争优势的关键渠道渠道v 网络覆盖的广度和深度v 管道铺设v 价差是提高渠道积极性的关键因素v 渠道环节利润空间缩小是必然趋势串货串货v 凭借规模和效率跨区操作v 外溢或内泄v 串货是导致流通环节利润空间缩小的关键因素v 大流
13、通是渠道商发展的必然趋势终端终端v 医院促销v OTC促销v v 添加和维护出水口v 通过促销在终端添加出水口，乃至形成“负压”，弥补品牌力的不足q 各环节的工作重点各环节的工作重点原理和原则：天和营销模型（三）原理和原则：天和营销模型（三）q 两个关键管理界面两个关键管理界面界面界面工作重点工作重点关键指标关键指标特点特点厂商厂商之间之间v 通过价格政策，引导和推动经销商铺设和维护商业网络v 销售量v 网络广度和深度v 没有终端工作的支持，商业环节的销售业绩可能只是库存转移或串货，所有这些都是短期行为终端终端v 通过终端促销，鼓励医生或柜员向消费者积极推销产品v 促销过程v 可控销售量v 销
14、售目标完成率v 没有商业网络的支持，开发出来的终端客户得不到有效维护v 可控销售量占全部终端销售量的最佳比率取决于市场成熟程度v 应该根据各地区市场成熟度制定当地的可控销售率原理和原则：天和营销模型（四）原理和原则：天和营销模型（四）q 基本策略基本策略v 通过改革考核方式，保持“终端工作”和“渠道策略”的相对独立性，以体现彼此之间的差异性v 通过建立和健全分公司内部沟通体系和制度，保持终端工作与渠道管理之间相互配合、相得益彰v 根据市场成熟度决定终端工作与渠道策略的权重，体现不同市场之间的差异性原理和原则：边际收益递减趋势（一）原理和原则：边际收益递减趋势（一）营销投入营销投入/时间时间营销
15、业绩营销业绩q 特定产品在特定营销模式下的基本业绩模型特定产品在特定营销模式下的基本业绩模型绩效业绩原理和原则：边际收益递减趋势（二）原理和原则：边际收益递减趋势（二）q 基本策略基本策略v 营销投入呈现出明显的边际收益递减趋势的背后是产品力逐步衰减，即对某一特定产品和某一特定细分市场而言，最初的营销投入收益往往非常明显，逐渐地，其边际收益呈递减趋势。v 市场成熟程度、市场操作和管理效率会对上述曲线形状产生影响，即，我们能够通过改变市场操作方法、提高管理效率提高综合绩效业绩，通过销售力的提升（至少在短期）补产品力的不足。v 唯有真正的新产品，或者让老产品焕发青春进入新市场才能从根本上拯救市场的
16、生命力，即只有从根本上提升产品力才能彻底解决问题。建议解决方案（一）建议解决方案（一）q 转变销售公司基本定位转变销售公司基本定位 当前定位当前定位销销售售公公司司 与渠道之间的订单履行者 天和品牌维护和管理者 市场活动指挥者 产品经营者省省公公司司 市场活动信息收集者和活动执行者 区域市场联络人员重新定位重新定位销销售售公公司司 与商业之间的订单履行者 天和品牌维护和管理者 市场政策制定者、机制设计者 人才经营者 为区域市场开展市场经营管理活动提供服务和支持省省公公司司 区域市场经营管理者 区域市场经营业绩承担者建议解决方案（二）建议解决方案（二）q 管理扁平化管理扁平化v 全国市场划分成十
17、个区v 区域经理负责制q 调整销售公司部门设置调整销售公司部门设置v 增设“企业管理部”，负责省级机构绩效管理、经验交流和业务技能培训v 设“总经办”，负责销售公司行政和日常管理事务v以市场策划和公关广告管理职能为核心，对“市场部”进行重新定位v“商务部”增加对经销商和分销商的管理职能v 增设“财审部”，负责各分公司营销费用审计、对分公司经营实施监督建议解决方案（三）建议解决方案（三）q 对条件成熟的分公司健全组织功能对条件成熟的分公司健全组织功能v 增设市场部，在分公司经理领导和销售公司市场部支持下负责当地市场竞争情报收集、市场竞争策略制定v“商业发展部”以渠道建设和管理为核心开展工作v“终
18、端业务部”以终端操作和管理为核心开展工作v在条件许可的情况下，可以对分公司所辖区域市场进一步细分，为各细分市场设办事处，负责当地市场策划、经营和管理工作建议解决方案（四）建议解决方案（四）q 改变公司对省级机构的考核方式改变公司对省级机构的考核方式v 考虑到商业和终端工作的不同性质，对商业和终端工作分开考核v 为每个区域市场增加（费用率）效率指标，并强调该指标的重要性v 在充分考虑区域市场差异性的前提下，为每个区域市场制定不同的绩效目标 q 改革市场人员的薪资结构改革市场人员的薪资结构v 适应考核方式的变化，调整市场人员薪资结构q 强调培训和经验交流的重要性强调培训和经验交流的重要性v 重视对
19、业务技能的提炼v 加强对业务员的培训v 加强区域经营管理能力培训不容回避的三个重点问题（一）不容回避的三个重点问题（一）q 区域市场成熟度区域市场成熟度v 区域市场成熟度是天和药业设计该地区营销模式的基础，也是制定该地区销售目标和政策重要依据v 决定区域市场成熟度的两个关键因素膏药在当地市场同类药品中的认同程度天和的膏药产品在当地市场膏药市场中地位v 前者决定了该区域市场的发展潜力，后者决定了天和在当地市场的市场基础不容回避的三个重点问题（二）不容回避的三个重点问题（二）q 终端操作终端操作v 终端操作包括“OTC促销”和“医院促销”两大类v 终端操作策略的核心是整合营销思想的具体体现v 以O
20、TC操作为例 工作程序 销售步骤 促销活动工作程序 OTC终端工作方法OTC代表工作五步曲一些推销的原则相关的情景处理方法 OTC终端工作考核与监督时间和内容考核终端业绩考核不容回避的三个重点问题（三）不容回避的三个重点问题（三）q 渠道管理渠道管理v 经销商的选择选择有实力的经销商选择有能力的经销商v 经销商分级管理经销商分级标准不同级别的经销商享受不同的政策待遇经销商的考核销售量指标市场拓展指标经销商升级与淘汰方案实施风险及其应对策略方案实施风险及其应对策略q 可能遇到的三类风险及其应对策略可能遇到的三类风险及其应对策略三类风险三类风险应对策略应对策略 人才流失导致市场资源流失 学会了分工
21、却做不到协同 后备人才接济不上 通过盘点渠道资源，巩固商业渠道伙伴与天和药业的合作关系 通过建立和完善分公司内部的沟通体系和制度，加强商业和终端之间的协同运作 加强人才储备，建立后备人才队伍区域市场操作步骤区域市场操作步骤 区域市场成熟度分析 根据区域市场成熟度确定营销管理模式 根据区域市场成熟度制定区域市场营销策略和目标 建立区域市场组织架构 组织业务精英和管理干部培训销售公司支持区域公司开拓市场项目工作计划项目工作计划时间时间内容内容目的目的地点地点天和方面对接人天和方面对接人25/12之前整理前期调研结果，明确咨询任务，设计初步方案为方案沟通做准备北京26/12上午讨论下午的沟通要点和项
22、目组在桂林期间的工作计划为下午的沟通做准备桂林陈宇峰总经理26/12下午上次调研结论和基本思路沟通咨询任务确认运营模型讨论为方案设计做准备桂林伍总，陈总等2729/12方案文件起草为方案讨论做准备桂林30/12方案提交桂林31/12方案定稿2004年咨询任务明确明确下一步工作任务桂林伍总、陈总等对对“一省一策一省一策”的理解（一）的理解（一）q“一省一策一省一策”是一个值得追求的经营目标，随着管理进一步集约化，是一个值得追求的经营目标，随着管理进一步集约化，可以进一步精确到可以进一步精确到“一区（营业区）一策一区（营业区）一策”，乃至，乃至“一户（客户）一策一户（客户）一策”q“一省一策一省一
23、策”的根源在于区域市场的差异性，即根据区域市场的差异的根源在于区域市场的差异性，即根据区域市场的差异性有针对性地制定营销策略就是性有针对性地制定营销策略就是“一省一策一省一策”q“一省一策一省一策”经营目标的实现关键在于区域核心经营团队的策略制定经营目标的实现关键在于区域核心经营团队的策略制定和执行能力和执行能力对对“一省一策一省一策”的理解（二）的理解（二）q从管理上，可以通过下述三个途径推动从管理上，可以通过下述三个途径推动“一省一策一省一策”目标的达成：目标的达成：v 管理扁平化：加强大区层面队伍建设，经营权下移至大区管理扁平化：加强大区层面队伍建设，经营权下移至大区v 加大公司对大区的
24、支持力度：加大公司对大区的支持力度：集中天和公司营销精英和借助外脑成立集中天和公司营销精英和借助外脑成立“营销策略委员会营销策略委员会”，支持大区核心经营团队制定营销策略支持大区核心经营团队制定营销策略加大对大区核心经营团队的培训力度加大对大区核心经营团队的培训力度v 在大区销售绩效目标和考核体系设计上考虑区域的差异性在大区销售绩效目标和考核体系设计上考虑区域的差异性市场成熟度不同，投入力度不同，经营目标和重点随之不同市场成熟度不同，投入力度不同，经营目标和重点随之不同不同市场考核指标和权重不同不同市场考核指标和权重不同q管理上可能不存在管理上可能不存在“一省一策一省一策”，而只有经营上的，而
25、只有经营上的“一省一策一省一策”对咨询任务的确认对咨询任务的确认任务任务成果成果确认确认天和销售公司扁平化管理方法 天和销售公司管理架构和组织制度天和销售公司关键业务和管理流程“一省一策”政策指导下,各类型市场的管理模型与具体方法-“一省一策”靠管理扁平化和考核指标和权重的差异性体现销售公司绩效考核体系改善建立 天和销售公司绩效考核体系销售信息管理系统 天和销售公司销售信息管理系统天和销售公司运营模型讨论（一）天和销售公司运营模型讨论（一）q 运营模型由下列几个部分构成运营模型由下列几个部分构成v 计划的层层分解，即任务的下达过程v 运营绩效的层层考核和管理过程v 正是上述两个过程构成了一种基
26、于授权的运营模式正是上述两个过程构成了一种基于授权的运营模式v 上级机构对下级机构计划执行过程中关键点的支持、监控、把关。这些环节涉及到集团、区域分公司和项目部的分工。v 正是通过这些环节的设置来有效避免授权模式下执行力的衰减正是通过这些环节的设置来有效避免授权模式下执行力的衰减天和销售公司运营模型讨论（二）天和销售公司运营模型讨论（二）q 避免执行力衰减的五个关键环节避免执行力衰减的五个关键环节v 执行执行：由该层级负责执行和承担责任的任务，在各环节严格贯彻项目管理和流程制度是保障执行力的关键。v 支持支持：由下级机构负责执行，但本级机构要负责提供必要的支持v 把关把关：由下级机构负责执行，
27、但要经由本级审批的任务v 监控监控：由下级机构负责执行，本级有权越级检查的任务v 深潜深潜：上级负责人主动深入基层，在一段时间内，以基层团队成员身份参与基层工作，体验基层执行经验需经天和决策层明确的关键问题（一）需经天和决策层明确的关键问题（一）执行执行支持支持把关把关监控监控天天和和销销售售公公司司v 品牌建设和维护v公司年度经营目标制定销售费用预算销售回款和利润管理中心任务v大区经营绩效管理v大区核心团队建设和管理v年度产品策略制定v经销商管理v交易后台处理v业务员销售日志和基本工资管理v支持大区制定区域市场营销策略v支持大区开展品牌建设工作v区域市场营销费用审批v特殊交易前台处理审批v
28、大区内部提成和奖励方案制定及实施v交易前台处理流程v区域市场预算执行流程需经天和决策层明确的关键问题（二）需经天和决策层明确的关键问题（二）执行执行支持支持把关把关监控监控大大区区v区域市场品牌建设和维护v区域市场年度营销策略和目标制定v区域市场渠道推广和维护v大区内部（含营业区）经营绩效管理v营业区团队建设和管理人事任免提成和奖励v支持营业区开展终端操作v一般交易前台处理过程审批v营业区市场预算审批营营业业区区v营业区市场预算及执行v终端操作v经销商业务联络和前台处理注：注：“交易前台交易前台”包括：经销商交易关系处理和维护、订单触发和应收账款管理等；包括：经销商交易关系处理和维护、订单触发
29、和应收账款管理等；“交易后台交易后台”包括：订单确认、发货审批、发运等包括：订单确认、发货审批、发运等“特殊交易特殊交易”与与“一般交易一般交易”相对，前者指的是交易后台流程可以自动处理、不需例外审批相对，前者指的是交易后台流程可以自动处理、不需例外审批的订单的订单需经天和决策层明确的关键问题（三）需经天和决策层明确的关键问题（三）大区（分公司）经营部（区）市场成熟特征销售公司组织架构（讨论稿）销售公司组织架构（讨论稿）销售考核指标体系销售考核指标体系经营层级经营层级责任人责任人KPIKPI成功关键要素成功关键要素销售公司销售公司总经理年度回款目标完成率新产品销售目标完成率销售费用率产品策略关键人员任命大区大区大区总监区域年度回款目标完成率区域销售费用率营销策略制定销售队伍管理营业区营业区营业区经理（或营业员）终端可控销售量销售目标完成率营业区销售费用率终端操作经销商业务关系管理和维护
