1、 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 1 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 2 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 3q年度预算年度预算目标数值的确定缺目标数值的确定缺乏详细的分析和数据支持乏详细的分析和数据支持q公司领导层在布置预算工作公司领导层在布置预算工作时没有明确交代当年战略方时没有明确交代当年战略方向和目标等总体要求向和目标等总体要求q预算目标与实际情况有较大差距预算目标与实际情况有较大差距，对企业缺乏引导和激励作用，对企业缺乏引导和激励作用q下属公司部门人员对目标的理解下属公司部门人员对目标的理解可能有差异、努力方向缺乏共识可能有差异、努力方向缺乏共识，增
2、加平衡调整难度，增加平衡调整难度 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 4q预算目标由财务部负责分解预算目标由财务部负责分解q财务部将预算目标分解后交财务部将预算目标分解后交给各业务部门编制业务预算给各业务部门编制业务预算，由于业务部门对预算目标，由于业务部门对预算目标的不认可，仍根据自身可实的不认可，仍根据自身可实现的目标编制业务预算并作现的目标编制业务预算并作为其指导经营活动展开依据为其指导经营活动展开依据，导致业务部门编制的预算，导致业务部门编制的预算和财务部编制的总预算不一和财务部编制的总预算不一致致 q业务部门预算目标的可执行性无业务部门预算目标的可执行性无法保障法保障q公司整
3、体没有形成共同预算体系公司整体没有形成共同预算体系，财务部制定的总预算形同虚设，财务部制定的总预算形同虚设，失去了管理控制的意义。业务，失去了管理控制的意义。业务没有得到调控没有得到调控q目标的可实现性及对部门行为、目标的可实现性及对部门行为、业绩的拉动作用难以保障业绩的拉动作用难以保障 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 5q公司的预算制度不完善，导致公司的预算制度不完善，导致计划预算的编制内容或有缺失计划预算的编制内容或有缺失，或有重叠，或有重叠q公司下发的预算表格没有规范公司下发的预算表格没有规范具体的支持表格具体的支持表格q具体预算编制缺乏足够的支持具体预算编制缺乏足够的支持数
4、据或文件数据或文件q企业中下层管理人员极少参与企业中下层管理人员极少参与预算的制定，对于预算的编制预算的制定，对于预算的编制基本没有主观能动性基本没有主观能动性q公司没有定期或由于预算表格公司没有定期或由于预算表格、预算制度、预算假设、预算、预算制度、预算假设、预算定额及预算流程的变动而提供定额及预算流程的变动而提供相应的预算培训课程相应的预算培训课程 q整套预算不完整或有冲突，导致预算整套预算不完整或有冲突，导致预算的频繁修改，同时削弱预算对公司经的频繁修改，同时削弱预算对公司经营活动的监控作用，难以发挥其有效营活动的监控作用，难以发挥其有效的管理作用的管理作用q各下属单位上报的预算详细深度
5、各异各下属单位上报的预算详细深度各异，增加汇总平衡的难度，影响工作效，增加汇总平衡的难度，影响工作效率率q预算审核人员无法查阅、核实下属单预算审核人员无法查阅、核实下属单位实际数据的真实性和可靠性，预算位实际数据的真实性和可靠性，预算可信度缺乏保障可信度缺乏保障q企业中下层管理人员对预算的不认同企业中下层管理人员对预算的不认同性会影响计划预算的可操作性及对实性会影响计划预算的可操作性及对实际业务的指导意义际业务的指导意义q预算编制人员对下发的预算表格理解预算编制人员对下发的预算表格理解有差异，最终导致上交的预算质量下有差异，最终导致上交的预算质量下降、编报口径出现差异、数据正确性降、编报口径出
6、现差异、数据正确性受到怀疑受到怀疑 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 6q预算执行的审批权限、审批依预算执行的审批权限、审批依据及相应的责任落实不明确据及相应的责任落实不明确q预算审批环节过多，时间耗费预算审批环节过多，时间耗费过长过长q超预算费用支出得不到应有的超预算费用支出得不到应有的控制，易造成偏离预算目标的控制，易造成偏离预算目标的现象现象q费用与收入的预算编制是相匹费用与收入的预算编制是相匹配的，但对费用支出的控制缺配的，但对费用支出的控制缺乏与收入预算的比照乏与收入预算的比照 q正常预算不能得到及时批准，影响工正常预算不能得到及时批准，影响工作开展作开展q不利于计划预算的
7、编制和调整不利于计划预算的编制和调整q过长的审批时间必然压缩预算的修改过长的审批时间必然压缩预算的修改和调整时间，不利于提高预算的真实和调整时间，不利于提高预算的真实性和准确性性和准确性q过长的审批时间，过多的审批环节可过长的审批时间，过多的审批环节可能造成预算不能在规定的时间内完成能造成预算不能在规定的时间内完成，导致企业的经营活动不能及时得到，导致企业的经营活动不能及时得到预算的指导预算的指导q非正常的预算申请得到鼓励，提供徇非正常的预算申请得到鼓励，提供徇私舞弊的滋生土壤私舞弊的滋生土壤q实际收入远远未能达到目标，而实际实际收入远远未能达到目标，而实际费用则仍然按照预算支出，导致利润费用
8、则仍然按照预算支出，导致利润降低，难以进行成本控制降低，难以进行成本控制 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 7q预算编制完成后用来指导整预算编制完成后用来指导整个年度的工作，不进行任何个年度的工作，不进行任何调整调整q实际预算数据的统计分析较实际预算数据的统计分析较为薄弱，不能及时分析预算为薄弱，不能及时分析预算与实际的差异及原因并作出与实际的差异及原因并作出反映反映 q预算实际的差异增大，丧失预算预算实际的差异增大，丧失预算原来应有的指导意义原来应有的指导意义q不能及时对企业运行的异动作出不能及时对企业运行的异动作出恰当的反应，失去补救机会，可恰当的反应，失去补救机会，可能给企业带
9、来损失能给企业带来损失 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 8q绩效考核指标体系不合理，绩效考核指标体系不合理，部门权责不匹配部门权责不匹配q业务部门不认同财务部对预业务部门不认同财务部对预算执行的考核结果，预算考算执行的考核结果，预算考核的奖惩措施无法进行核的奖惩措施无法进行 q预算考核不合理，易挫伤部门的预算考核不合理，易挫伤部门的工作积极性，不能起到原有的激工作积极性，不能起到原有的激励作用励作用q影响预算考核的严肃性，预算管影响预算考核的严肃性，预算管理从头至尾失去对运营的约束作理从头至尾失去对运营的约束作用用 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 9 2002年 毕马威
10、管理咨询版权所有Page 10q量化落实公司整体的战略目标量化落实公司整体的战略目标q强化公司分配资源的合理性强化公司分配资源的合理性q增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解q提高公司应对市场变化的能力提高公司应对市场变化的能力q提供部门及个人绩效考核的有力依据提供部门及个人绩效考核的有力依据q促进公司成本管理、盈利分析的水平促进公司成本管理、盈利分析的水平q加强事前、事中、事后的风险控制加强事前、事中、事后的风险控制 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 11战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方
11、案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 12企业战略企业战略全面预算管理全面预算管理资金管理资金管理资产管理资产管理投资管理投资管理项目核算项目核算成本管理成本管理总账管理总账管理应收账款应收账款应付账款应付账款财务报表财务报表统计分析统计分析内部控制内部控制会计稽核会计稽核风险管理风险管理绩效管理绩效管理财务管理信息系统财务管理信息系统 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 13预算编制预算编制预算考核预算考核预算控制预算控
12、制 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 14预算考核预算考核预算控制预算控制预算编制预算编制 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 15预算考核预算考核预算编制预算编制预算控制预算控制 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 16付款申请付款申请输入系统输入系统警告！警告！2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 17预算编制预算编制预算控制预算控制预算考核预算考核 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 18收入提升收入提升成本节约成本节约战略管理战略管理风险控制风险控制全面全面预算预算绩效考核绩效考核资源分配资源分配 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 19
13、 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 20战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 21 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 22 企业战略企业战略 信息技术信息技术 业绩评估业绩评估 业务流程业务流程组织架构组织架构环环环环市市场场境境境境业业行行 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 23 2002年 毕马威管理咨询版权所有
14、Page 24 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 25公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 26 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 27确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行
15、结果对战略的指导 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 28确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 29 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 30 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 31 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 32确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执
16、行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 33 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 34公司层面公司层面业务部门业务部门管理部门管理部门汇总部门汇总部门 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 35 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 36确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 37 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 38确定公
17、司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 39 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 40 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 41信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 42 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 439月10月11月12月 1月 2月 3月 4月 5月6月 7月 8月
18、9月 1 公司的愿景和战略明晰2 公司战略方向的沟通3战略现状回顾4战略规划审核5 年度预算编制的准备6年度预算回顾7 年度预算的调整和审核8绩效监控持续进行9资本支出评估持续进行 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 44 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 45 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 46 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 47 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 48预预算算公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键
19、指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 49 平均每月每用户通话分钟数 平均每月每用户收入 新增用户平均获取成本 用户流失 后付费用户流失率 保留用户平均成本 市场渗透率 坏帐占总收入的比率 平均每用户运营支出 平均每用户每通话分钟网络支出 平均每用户信息系统和营帐系统支出 EBITDA占总收入的比率 平均每用户资本支出 平均每居住人口资本支出 平均支持每用户每分钟资本支出 新增用户的平均新增资本支出 预付费用户数 预付费用户流失率 平均每月每预付费用户收入 数据用户
20、数 数据用户流失率 平均每用户数据使用量 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 50 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 51预算管理委员会首席执行官财务投资委员会集团公司执行委员会财务总经理财务总经理-运营董事会子公司首席执行官集团公司财务副总裁预算管理单位资产管理协调和信息互通 进行成本收益分析子公司预算编制现金流预测监控子公司预算分析与说明 协调预算编制的准备工作回顾集团公司总预算监控集团公司总预算 集团公司总预算的分析与说明预算管理单位资本支出管理 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 52 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 53 2002年 毕马威管理咨
21、询版权所有Page 54元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理）办公自动化/知识管理人力资源管理固定资产/设备管理项目与物资管理客户关系管理（包括营帐系统和大客户管理）计费/结算系统在线分析/数据挖掘决策支持层网络元件层（交换机、网络元件层（交换机、IP网、路由器、网、路由器、ATM机）机）财务会计管理预算与规划后台后台前台前台作业支持系统作业支持系统 OSS业务支持系统业务支持系统 BSS财务管理信息系统（财务管理信息系统（ERP）2002年 毕马威管理咨询版权所有Pa
22、ge 55注注:本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。订单、收货记录合同信息项目成本设备信息小型固定资产信息应收款信息营业收入信息库存信息审计所需的财务信息 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 56知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息设备更新废弃信息服务工单账单实收销售应收信息管理层管理层 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 57 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 58 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 59 2002年 毕马威管理咨询
23、版权所有Page 60联系协调联系协调联系协调联系协调战略评价与修订定期汇报与反馈定期汇报与反馈战略评价与修订 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 61 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 62 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 63 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 64公司高级管理层公司高级管理层业务业务销售部销售部公司公司发展部发展部财务部财务部人力人力资源部资源部法律部法律部行政行政事务部事务部市场市场营销部营销部营运营运技术部技术部信息信息数据部数据部 语音业务语音业务 数据业务数据业务市场分析市场分析广告广告定价定价电子商务电子商务渠道战略渠道战
24、略新产品开新产品开发发语音网络语音网络维护维护数据网络数据网络维护维护信息系统信息系统数据中心数据中心通讯设备通讯设备业务购业务购并并 新业务新业务与资源与资源战略战略 公司市公司市场战略场战略收入收入财务分财务分析析计划计划资金资金内控内控招聘招聘培训培训绩效考核绩效考核员工职业员工职业生涯发展生涯发展薪酬体系薪酬体系员工能力员工能力素质素质法律事务法律事务投资者关投资者关系系媒体关系媒体关系社会公众社会公众关系关系员工关系员工关系公司内部公司内部事务事务 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 65董事会董事会批准公司战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直
25、至通过财务部财务部收取各部门及分支机构预算，编制公司年度全面预算并提交预算管理委员会审核通过各部门及分支机构各部门及分支机构 业务部门根据总体战略及年度经营计划，制订各部门业务计划，生成相应的收入、利润、资金和费用预算并上报财务部 非业务部门生成费用支出预算，并将各部门相应预算并上报财务部预算管理委员会预算管理委员会讨论审核财务部汇总的各部门收入、利润、费用预算和资金预算，通过后提交董事会审核确认董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会财务部财务部业业务务部部门门管管理理支支持持部部门门决策机构决策机构执行机构执行机构常设执行机构常设执行机构地区公司预算工作组地区公司预算工作组 2002年 毕
26、马威管理咨询版权所有Page 66地区公司地区公司业务业务销售部销售部公司公司发展部发展部财务部财务部人力人力资源部资源部法律部法律部行政行政事务部事务部市场市场营销部营销部营运营运技术部技术部信息信息数据部数据部利润利润中心中心成本成本中心中心利润利润中心中心 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 67 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 68业务业务销售部销售部公司公司发展部发展部财务部财务部人力人力资源部资源部法律部法律部行政行政事务部事务部市场市场营销部营销部营运营运技术部技术部信息信息数据部数据部总公司总公司地区公司地区公司 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page
27、69召开召开地区地区公司公司预算预算启动启动会议会议，下，下达预达预算编算编制指制指令令地区公司财务部地区公司财务部总部总部地区公司业务单元地区公司业务单元根据总根据总部下达部下达的目标的目标，进行，进行部门预部门预算目标算目标的分解的分解各部门各部门进行预进行预算的编算的编制制反复沟反复沟通、汇通、汇总、平总、平衡各部衡各部门上交门上交的预算的预算，形成，形成地区公地区公司最终司最终预算预算在一定在一定范围内范围内自行调自行调整计划整计划预算，预算，或上报或上报总部审总部审批批提出计提出计划预算划预算调整申调整申请请审核上报的预算调审核上报的预算调整申请整申请调整调整预算预算定期或定期或按需
28、运按需运行各种行各种预算实预算实际分析际分析报表报表公司制订预算总公司制订预算总目标，并分解下目标，并分解下达预算分解目标达预算分解目标编制年编制年度初步度初步预测报预测报告、运告、运行计划行计划对预算进行审对预算进行审批批地区公司高层地区公司高层 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 70语音、数据业语音、数据业务收入预算务收入预算主营业务主营业务成本预算成本预算管理费用预算管理费用预算资本性支出预算资本性支出预算投资收益预算投资收益预算损益表预算损益表预算其他业务其他业务收支预算收支预算营业外营业外收支预算收支预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算长期借长期借款
29、预算款预算 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 71业务销业务销售部售部市场营市场营销部销部营运技营运技术部术部信息数信息数据部据部公司发公司发展部展部财务部财务部法律部法律部行政管行政管理部理部人力资人力资源部源部语音、数据业务收入语音、数据业务收入主营业务成本主营业务成本管理费用管理费用资本性支出资本性支出投资收益预算投资收益预算其他业务收支预算其他业务收支预算营业外收支预算营业外收支预算长期借款预算长期借款预算财务费用预算财务费用预算现金流量表预算现金流量表预算损益表预算损益表预算资产负债表预算资产负债表预算 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 72 2002年 毕马威管
30、理咨询版权所有Page 73 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 74 地区公司部门经理 地区总裁 销售数量、金额的预算执行情况及其影响 差异及其原因、对策 各部门的协调情况、矛盾及其解决 讨论下周主要工作 地区公司部门经理 地区总裁 预算工作组成员 各主要预算执行情况及其对现金流、本期损益的影响 预算完成进度、差异及其原因 矛盾焦点及其解决 讨论下月、季主要工作 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 751月 3月 4月 12月2月1月 6月 7月 12月5月1月 9月10月12月8月 1月 12月9月 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 76 2002年 毕马威管理咨
31、询版权所有Page 77 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 785周现状访谈、调研现状访谈、调研诊断性分析诊断性分析未来全面预算管理体系未来全面预算管理体系的设计的设计第一阶段第一阶段项目启动、现状访谈、项目启动、现状访谈、调研诊断性分析调研诊断性分析第二阶段第二阶段未来全面预算管理体系未来全面预算管理体系的设计的设计项目管理项目管理培训与知识转移培训与知识转移项目周期共约项目周期共约15周周第三阶段第三阶段未来全面预算管理体系在天未来全面预算管理体系在天津移动内部实施和推广津移动内部实施和推广7周周注：整个项目过程需要得到天津移动的全力支持，才能确保工作按进度进行注：整个项目过程需
32、要得到天津移动的全力支持，才能确保工作按进度进行未来预算管理体系未来预算管理体系的全面实施的全面实施3周周5周周天津移动天津移动 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 79q预算管理预算管理 预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册 预算审批权限 预算管理的岗位和职责 预算管理绩效考评指标q预算表格预算表格 业务运营计划及预算 项目建设计划及预算 线电路租赁计划及预算 互联互通费用预算 运行维护费用预算 客户服务费用预算 市场费用预算 大客户发展计划及费用预算 信息系统维护费用预算 技术开发计划及费用预算 日常费用预算 审计计划及费用预算 人力资源变动计划及费用预算 财务预算
33、 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 80业务现状业务现状相关最佳实践相关最佳实践评估评估改进建议改进建议潜在收益潜在收益q没有严格按照预算来对实际业务进行控制，导致实际发生数与预算数之间的差异很大。诸如：经营费用不能按预算有效的控制q最佳实践公司将成本控制与预算相联系。q将预算同公司的激励机制和绩效考评相联系，加大预算执行的力度q根据预算严格控制实际成本，对预算外费用的发生实行严格的审批制度。q运用Oracle的预算功能，实现在业务发生时系统自动进行预算的检查控制，并且用户可以随时查看预算的执行情况。q将各部门的预算执行情况与公司绩效考评相挂钩。q降低成本，提高利润率。q确保公司内部
34、绩效考评的精确性。q有效降低财务人员进行预算与实际对比统计的工作量需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进与最佳业务实践相符样张样张 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 81最佳实践最佳实践基本原理基本原理将预算制定同公司战略相联系.将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，管理层可以通过各层面了解公司的发展。这种了解有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平。为使预算制定和公司战略紧密联系，实行最佳实践的公司采取一系列行动：首先他们在预算制定前清晰地定义他们的战略目
35、标；其次，他们建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操作和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部门之间水平流转，在高级管理层至底层接触客户的普通员工间垂直流转；第三，他们改进流程和信息系统，以保证信息汇报方式统一并方便公司内部各部门查阅；第四，高层为预算制定者和其它雇员提供培训，以使其能认识到他们的努力如何影响到公司战略的实现样张样张 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 82样张样张地市各业务部门地市各业务部门地市各业务部门地市各业务部门各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程省公司对应业务部门省公司对应业务部门省公司对应业务部
36、门省公司对应业务部门各业务部门全年运作计划开始预算启动会议纪要是各业务部门经理根据以上参考文件组织人员编制调整相关预算上交各业务部门经理审批审批是否通过否是上交地市主管副总经理审阅和沟通分业务或地区服务收入预算通信终端产品销售收入预算其他业务收支预算业务预算业务发展计划续建工程预算网络能力新增计划新建项目计划工程设备采购预算生产用固定资产采购预算生产用固定资产变动预算物资采购预算及费用预算固定资产投资及变动预算是否对预算有不同建议否有价通信卡需求计划通信终端产品需求计划存货收发存预算运输费用预算将相关市场费用上交市场部审批，将业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算上交省公司相关业务部门
37、进行审阅和沟通省公司业务部门对各地市业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算进行审阅和沟通沟通后返回地市各业务部门将业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算、办公费预算、业务招待费预算、运输费预算、咨询费预算交计财部汇总平衡，将零星生产用固定资产采购预算交运行监督部汇总平衡，将部门人员减员、招聘、退休、培训、借调和升职加薪计划上交人力资源部汇总平衡，将会议费预算、固定资产需求预算、低值易耗品需求预算、车辆费用预算、出国费用预算交综合部汇总平衡业务推广广告预算促销费用预算代办手续费预算预收帐款预算应收帐款预算结束线电路租赁计划互联互通需求计划代办手续费预算部门共同计划预算运行维护费用预算 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 83样张样张
