1、1大家好大家好2生產管理培訓2007.03.083何為管理？管理 就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定的目標摘自（管理學-海因茨.韋里克）管理 的目的就是創造盈余管理 的五項職能 計划、組織、人事、領導、控制4執行管理所需要的時間計划組織領導控制中層經理基層管理人員高層經理5生產管理主要包括生產計划及進度控制生產計划及進度控制生產管理重要如何協調銷售計划與生產計划銷售計划與生產計划，生產計划與物料計划生產計划與物料計划，生產計划與生產派工生產計划與生產派工，然後依生產計划作進度控制，來符合銷售計划，確保給顧客所承諾的交期。6如何建立良好的生產管理如何建立良好的生產管理1.
2、建立良好的生產管理系統客戶營業物控制造R&D采購廠商倉儲生管出口成倉72.制定短、中、長期的產銷計划3.建立完善的產能分析資料4.配合良好的物料計划5.生產前做好合理的生產計划6.生產中做好進度控制與及時的調整如何建立良好的生產管理如何建立良好的生產管理8產能負荷分析1.做哪些產品？2.產品的制程？3.每個制程使用的設備（設備負荷）？4.產品所需的工時（人力負荷）？5.材料的前置時間？6.生產線及倉庫所需用到的場所？9產能負荷分析（一）人力負荷分析1.人員需求=計划生產總的標准時間計划生產總的標准時間1人人.天工作時間天工作時間*工作天數工作天數*(1+寬裕率寬裕率)2.比較現有人力3.申請增
3、補10產能負荷分析（二）設備負荷分析1.依生產的機器設備加以分類 如沖床、橢圓上膠機等2.計算各種設備的產能負荷標准時間=1分鐘/1分鐘內產量x(1+寬裕率)產能=作業時間/單件標准時間某種設備總產能=作業時間/標准時間x台數x使用率11產能負荷分析（二）設備負荷分析3.將期間內生產計划所需之機器統計4.比較現有機器設備之負荷5.延長設備使用時間或增補設備12短期的產能調整需求狀況調整手法低於需求高於需求外包加工部分工作外包外包收回延長工作時間加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機器增加開機時間減少開機台數人員運用訓練作業人員多能工上崗13排程優先原則1.交貨期原則 交貨期愈急，優先排
4、產2.客戶原則 重點客戶，重點管理3.瓶頸原則 瓶頸工序，應予注意4.工序原則 工序愈長，時間上應予注意14進度落後之措施1.提升產能 增加瓶頸工程之人員或機器 增加加班或實施輪班制或兩班倒 委外加工2.協調出貨計划 3.減少緊急訂單 15信息技朮不需要特別的信息技朮及信息系統管理信息系統業務應用系統IT驅動的業務變革流 程靈活簡單的流程穩定性的流程業務流程重組流程 的多樣化、與外部的整 合組 織機動的團隊組織成長管理跨部門團隊建設組織變革策 略市場/產品創新差異競爭市場開發、產品多元化、低成本競爭產品持續改進(低成本+高質量)競爭客戶化量產(低成本+高質量+客戶化)競爭創業期成長期成熟期持續
5、發展期企業發展重點演變圖示企業發展重點演變圖示管理要素管理要素企業發展期演變企業發展期演變16企業競爭力模型企業競爭力模型表層競爭力表層競爭力里層競爭力里層競爭力核心競爭力核心競爭力資產/資源資產/資源商業資源競爭力行為能力競爭力商業資源運作模式的完善、磨合組織行為模式機制)的 完善、磨合實物型資產金融。財務型資產外部價值鏈品牌。商譽知識產權。經營權企業戰略機構組織架構管理制度規范決策層的能力執行層的能力無形資產/資源機構知識資源企業文化道德、精神共享、協同學習能力學習能力精神文化競爭力17第一章现代生产管理的基本常识18第一节生产管理的概念与战略19投入资源人力物力资金信息变换过程 物质变换
6、 价值增值管理过程 劳动过程产出最终产品服务废弃物最终达致盈利的目标(一)生产管理的概念20(二)生产管理战略简单战略重点战略产品战略市场导向21简单战略把简单的事复杂化,这是理论.把复杂的事情简单化这才是技术。任何成功的企业都找到简单的方法。麦当劳的例子简单的都实用,实用的都简单。22管理者常犯的错误:一个简单的业务模式刚刚开始取得成功,就开始把它变得复杂,难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降,比其带来的好处要大得多越是复杂的产品,越是要一个有简单结构的企业来销售仅仅注意最简单的 20%,在所有领域找最简单的 20%.如果太复杂,简化之.若做不到,取消之!简单化的领域:产品种类流程营销口
7、号销售渠道产品设计客户调查 一一个复杂的企业个复杂的企业可以可以通过精简获通过精简获得极大的贏利上升得极大的贏利上升简单的重要性23企企业业的的类类型型 (组组合分析合分析)最好的企业是大而简单的企业 (ALDI,GE,麦当劳-)谁想做大,必须做简单DCAB 复杂 简单大小24重点战略所有的生产要素都是某一种能量,能量只有集中起来才有力量世界上沒有“奇跡”,只有集中和聚焦的力量物理学的一个极端例子:一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏,则可以把大桥弄塌要人和企业一而再再而三地冲击同一个中心问题,而不是把能量分散到新的领域人事功能或问题上25不要:一千个问题解决得和竟争对手一样好,而要
8、:一个问题解决得比对手好得多歌德:“谁想成就大事,必须振作精神.从自我限定中看得出真正的大师”“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”26Pareto Pareto 原原则则或或 Pareto Pareto 的的发现发现Vilfredo Pareto,1897,发现了所谓的 Pareto-法则:收入与财产的不均勻分配(一个国家 20%人口占有其 80%财产,10%占 65%,5%占 50%)其它的叫法:Pareto 规律,80/20 规律,最小努力原则,不对称原则J.M.Juran:“少数重要因素原则”用于质量管理,在日本引发质量管理革命,从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国27Pare
9、to Pareto 原則原則20%80%20%80%80%20%80%20%努力 效果 原因 结果28产品战略产品战略营业额成功企业不成功企业100%80%31245679810产品数量/1亿马克营业额来源:Mckinkey29突破突破点点:把把贵贵族族产产品平民化品平民化 过去上过层的购买能力是主力,現在是中下层 中下层的需求数量是上层的几十到几百倍 通常 30%的降价能导致 5 倍的购买量增加,50%的降价导致 10 倍的销量增加 大幅度降价导致“销量雪崩”不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本 0.3%1.4%17%81%A B C DA+B=1C+D=6030市场导向战略现
10、代市场需求的特征交货快质量稳定价格低小批量生产战略模式流线化的生产模式ISO9000 系统管理无敌价格小型设备,多样同步31第二章认识生产管理问题32(一一)常常见见的生的生产产管理管理难题难题产品多样化小批量的市场需求,总是无法如期交货订单需要太多的跟催,跟得東來又少了西突而其來的急单,扰乱了正常的生产秩序物料和零件配合不适时,需要的不来,未需要的却浪潮般的涌过来为了完成订单,不得不经常性的加班,甚至通宵赶工生产现场的半成品处处堆积,做了大量的工作可却成品产出的速度较慢,库存过高占用了大量的资金。33产品 A100 件每件 7 分钟每件 8 分钟每件 8 分钟每件 18 分钟部门一部门二部门
11、三这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此答应客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.每件售介$100每件 7 分钟原料 A原料 B一个简单的例子34为了降低生产成本,就以上简单的例子,经常发现大多数为的工厂作出如下的安排:1234567891011加工原料 A6832加工原料 B6832部门一加工过程生产排程1234567891011加工原料 A6040加工原料 B206020部門二加工过程生产排程1234567891011装配与包装202626262部門三加工过程生产排程35
12、就以上例子的生产安排,6 天工厂最多只能完成 72 件产品!我们再从传统的管理问题检视这个无法准时交货的事件:没有存在原料供应问题没有存在品質质问题没有发生机器故障,并且能在标准时间內产出产品員工没有出现缺席及流失并且他们的技能符合要求各部门都在很努力工作,并且把生产成本控制得最低事实上 6 天的时间足可以准时完成全部产品,到底问题出在哪里?36（二）问题的真正根源是什么（二）问题的真正根源是什么?经常性的急单扰乱了正常的生产秩序无法准时交货加班太多37无法全部准时交货生产周期过长生产周期过长各部门在某些时段有大量的物料需处理,出现了统计波动各部门存货过高各部门的管理人员不会理会其它部门,设法
13、令本部门有好的表现（如：高效率)由于转换很花时间门,各部门的管理人员不希望经常转换产品,保证本部门的生产成本最低.部门一及部门二处理原料 A 的时候坚持全部处理完后再处理原料 B为了降低成本,各部门设法减少搬运次数,决定每天交货一次38(三)效率管理的误区一个全厂各部门及各个人都在高效率工作的工厂是最没有效率的工厂!-钟纳39传统的效率心态作为管理人员总是不希望发觉工人或者机器在闲着,如果是闲着就认为是一种浪费,所以设法找一些事情给他们做。如果上级见到工人没事做,就会被责骂。计件工资制度的工人闲着会影响个人的工资收入。每个管理人员都希望有好的表现,力求有高的效率数字,特別临近月底。40每个人及
14、每个部门是不是做得越快越好?部门一每件 40 秒部门二每件 60 秒部门三每件 70 秒部门四每件 50 秒一个工厂最大的浪费可能是做了不适当做的事情!41订单的需要量为 100 件,10 个人每天做 100 件假效率:10 人每天做了 120 件真效率:8 人每天做了 100 件真假效率42(四)成本管理的误区怎样看待成本问题?售价-成本=利润以上的公式,如果成本低了,利润就高了.然而在有效的生产管理里并不一定成本低了就能赚更多的钱。43在售价不变的情況下减低每件的成本是不是增加利润的唯一方法?如果每件的成本高了会不会减少利润?44各部门的主管认为,转换的次数越少,成本就越低,所以坚持批量越
15、大越好?这种说法对吗?产品 A100 件每件 7 分钟每件 8 分钟每件 8 分钟每件 18 分钟部门一部门二部门三这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此答应客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.可是 6 天过去了订单不能全部完成。每件 7 分钟原料 A原料 B45产品 A 每件/70 元产品 B 每件/80 元D 部门10 分/件D 部门8 分/件C 部门8 分/件C 部门5 分/件B 部门12 分/件B 部门10 分/件A 部门8 分/件A 部门10 分/件原料每件 15
16、 元原料每件 15 元原料每件 10 元产品需求每周各 100 件,每周工作五天每天 8 小时,每周营运费用 5500 元46哪些环节的浪费造成成本数倍增加?在一个工厂里,制约环节浪费一个小时相当于全厂浪费一个小时!制约环节的生产成本相当于整个产品的生产成本!47(五)目标是什么提高生产效率?各部门及各个人都在不停地工作?设法降低每件产品的成本?提高设备的利用率?可行生产管理最终目标只有一个赚钱!48三个衡量企业的指标增加有效产出(企业通过销售赚取回來的钱)降低库存(企业花在采购上,可以跟随产品卖出去的所有东西)减少營运费用(把采购转换成有效产出的所有支出)49(六)关键问题50 有什么有什么
17、简单简单的方法而又的方法而又无无需很大的需很大的额额外投外投资资,能大大提高生能大大提高生产产效益效益?51可行生产管理中你必须分析关键的问题是什么!52简单的例子原料 A原料 B部门一每件 20 秒部门一每件 15 秒部门二每件 70 秒部门三每件 40 秒53(七)挖尽制约环节的潜能当你找到制约环节后,你需要紧盯着制约环节的生产,千万不要让制约环节停下来。为了不让制约环节停下来,你需要确保制约环节的设备不发生故障,所需物料或半成品不短缺,员工不会偷懒。请确保制约环节生产前的物料或半成品的品质符合要求.同时定时监控制约环节的产品质量.(制约环节的质量成本相当于整个产品的质量成本)54(八)提
18、高制约环节的产能把可能转移的部分工作,转给其它非制约环节完成.(其它部门需要迁就此一决定)工厂内是否有其它设备可用来负责制约工序的生产,就算是旧式的小型的产能较低的生产成本较高的都可以。(注:请不要盲目地购买大型的先进设备来提高制约工序的生产能力)调动非制约工序的人员负责参与制约环节的工作。分析制约工序的生产工艺,改善生产工装夹具。55制约环节的移动12345 480 件/天 360 件/天 490 件/天 470 件/天 520 件/天如果制约环节移动到其它部门,恭喜你,你已成功地增加了 30%以上的生产效益。请不要引发惰性,回头再找寻制约环节,重复简单的工作,工厂将会产生神奇的效益!56(
19、九)批量管理产品 A100 件每件 7 分钟每件 8 分钟每件 8 分钟每件 18 分钟部门一部门二部门三这是一星期的工作,工厂规定每天工作 8 小时,由于营业部门知道部门一每天可完成 34 件,部门二每天可完成 30 件,部门三每天可完成 26 件,因此答应客户在 6 天内要完成 100 件产品的订单.可是 6 天过去了订单不能全部完成。每件 7 分钟原料 A57部门一转换30分钟生产7分钟部门二转换25分钟生产8分钟部门三转换10分钟生产18分钟订单 100 件,把 100 件视为一批处理部门一部门二部门三1460 分钟2380 分钟4190 分钟全部完工58订单批=100 件转移批=10
20、 件十份之一的货在 495 分钟完工刚好 2400 分钟(5 天)全部完工59123123粗流而慢细流而快60第二章新产品研发与生产过程管理61第一节新产品设计与规划62（一）设计过程的控制设计的策划设计的输入设计的输出设计评审设计验证设计确认设计评审、验证、确认三者的关系设计更改的控制63设计的策划设计工作计划及职责关于设计工作，需要计划做什么、谁去做，应规定明确的设计职责及设计计划的制定和更新方法。设计控制覆盖从初始的概念直到最终合格的产品以及随后的更改控制的全过程。在小型企业，经常可能只有一个设计人员。在有一个以上设计人员和/或设计本身被划分为几个不同的阶段时，则可能将不同阶段的设计任务
21、分配给不同的设计人员（亦可能是分包商），对此情况应在设计计划中说明并加以记录。设计计划不宜太复杂，有时可以简单得如同一张流程表，其中标明设计的步骤和谁进行设计，以及要求的设计评审、设计验证和设计确认活动。64对设计接口进行管理在大型组织，经常有很多人员和部门参与设计过程，需控制他们之间的关系和联系。在小型组织，即使只有一名设计人员，其与其他部门的某些关系和联系也是同等重要的，如顾客、法定团体、供方（分包商）及其他有关机构。应建立良好的联系办法。设计记录非常重要其显示什么信息已在组织与其他部门之间传递了，显示已经评审并已采取了措施等。65设计的输入应确定与产品要求有关的输入并评审输入的适宜性，解
22、决不完善、含糊或矛盾的要求有关的输入包括：。功能和性能要求适用的法律法规的要求源于以前类似设计的适用信息其它任何设计的基本信息66组织内部输入组织的设计标准和规范生产产品必需的技术及设备要求可靠性要求相关文件及数据以往的经验67外部输入顾客和市场的需求及期望相关法规要求国际、国内标准行业规定68其它输入对安全和正常运作至关重要的：运行、安装和使用贮存、搬运、维护和交付物理参数和环境处置要求69注重顾客需要和期望在设计中主要应考虑顾客的需要，而顾客的需要却经常阐述的不清楚。要注意顾客没有说明的期望，其往往可能是重要之处，甚至可能是设计的关键。例如建造一座房子，客户提出的建筑规范可能没有包括关于房
23、子结构安定性的任何说明，或者没有需要符合任何法律法规的要求，这些可视为“不必说明的要求”，而这些要求在设计中应被重点考虑。70设计输出设计输出要能够满足设计输入的要求并为产品运作提供适宜的信息及标准。设计输出可包括设计输出可包括产品规范培训要求方法采购要求接收标准71设计输出的形式可因应不同产品的实际情况而定设计输出的形式可因应不同产品的实际情况而定工程设计一般采用图样和计算的方式。时装设计采用草图和所用面料的有关规范的形式。图样艺术设计可采取用于出版的特殊图样的形式。食品的设计可以采用配方的形式。广告代理设计可能采用市场竞争设计的任何形式。设计输出亦可以是组织的实际产品，如图样艺术设计、建筑
24、设计、工程设计、某些工艺品。在决定采取何种形式的设计输出时，需要考虑谁将要使用它，在什么环境下使用。72设计评审应在设计的适当阶段进行评审措施应在设计的适当阶段进行评审措施评价满足要求的能力；识别问题，提出后续措施；设计评审人员应包括与被评审的设计阶段有关的职能部门代表；应记录评审结果和后续措施。73 确定设计评审的次数确定设计评审的次数设计评审可在设计的任何阶段进行，主要应考虑：在设计中是否有明显的阶段或潜在的风险。如果某些地方错了一直到很晚的阶段才被发现，后果可能是什么？设计的进度表。对简单的设计，一次评审可能就足够了如设计一种简单的取暖和通风的空调系统。对复杂的设计，可能需要进行若干次评
25、审如软。件设计，在设计全过程中需要经常进行评审，包括征求用户的意见。74设计评审方式及记录设计评审方式及记录对复杂的设计，一般举行正规的评审会议，参加人员可能包括从事制造产品或提供服务的关键人员，亦可能包括顾客及分包商等会议记录将构成评审记录。对简单的设计，有时不是非常正规，评审记录可能就是评审计划中的附注，在附注中包括有评审人的签名及评审日期，用以证实已进行过评审。75设计验证设计验证的进行设计验证的进行验证就是在设计过程之末检查其结果是否符合设计开始时确定的要求。对于较大的设计项目，设计过程常常被划分为若干阶段，设计验证是按阶段进行的。顾客有时可能需要参与验证的过程。设计计划应确定采用的验
26、证方法，包括谁来执行，如何进行以及保存什么记录。76设计验证的方法设计验证的方法比较法，如变换方法进行计算。对照类似的产品进行评价。试验、模拟或试用。在放行前评审设计阶段的文件。有时法定机构会规定设计验证的方法。对设计计算机化、模型化或分析中使用的计算机软件，必须适当地确认、检验和验证。77设计确认 设计确认的进行设计确认的进行确认是检查最终产品能否达到顾客使用要求的过程。确认处于设计过程的最后阶段。确认是预防由于不能提供合格的产品而造成严重财务损失的一个最重要环节。确认包括运行试验和市场试验。78设计确认的方法设计确认的方法样机试验。现场试验。模拟试验。可靠性试验数据。79设计确认的做法设计
27、确认的做法对许多产品来说确认是相对简单的过程，如花园家俱的新设计，确认可能就是对其进行型式试验，然后进行市场试验款式是否适销对路。对有些产品，直到实际的极限条件达到后，全范围的性能才能被确认如空调系统的性能只有在其外部最高和最低温度实际达到之后，其极限性能才能被确认。如果以 100 年发生一次为基础来设计，那么设计范围性能的极限可能永远也确认不了。由顾客进行确认并将结果反馈给设计者也是可行的，许多软件项目就是以这种方法确认的。80 部分确认部分确认在建筑、安装、使用前对工程设计加以确认。软件在使用前应对其输出加以确认。直接的顾客服务在做介绍前加以确认。战舰制造厂不可能模拟战时条件。化学品制造厂
28、将产品送给批发商，却不知道产品的用户。在某些条件下，设计本身就是产品以建筑设计。（设计院）为例，谁也不会认为确认最终建筑结构是必要的，而是检查其设计，草图以及顾客在合同中说明的结构规范。81 设计评审、验证、确认三者之间关系设计评审、验证、确认三者之间关系设计评审、设计验证和设计确认既有差别，又有相当大的重叠和关联(见下图)有很多实例说明一项活动与所有三个要求都有关，例如型式试验和对试验结果的评价，与三者都有很大的关系。82设计评审顾客需要设计输入设计话动设计输出产品设计验证设计确认设计评审、设计验证、设计确认三者之间关系简图设计评审、设计验证、设计确认三者之间关系简图83设计更改的控制於有关
29、产品的设计进行更改时，应采取如下控制措施:对更改进行标识、形成文件并受控。应评价更改对零部件和已交付产品的影响。适当时，应验证和确认更改。实施前应得到批准。更改的评审结果和后续措施应予以记录。设计更改也可能需要再进行合同评审。84方案设计验证评审试制测试顾客的需求可测试性可制造性服务成本质量多学科工作小组85第二节生产过程管理86（一）生产策划生产目标策划生产过程策划过程确认生产过程的控制87生产工厂生产运作系统生产工厂生产运作系统 (订单生产型订单生产型)设计品管供料商品管VQC进料检验IQC制程检验 IPQC线上终检 FQC出货检验 OQC流程执行部门客户业务研发物控采购供料商生管仓管生产
30、入库出库工作职掌下订单接开订制单单设产计品产资品料物物料料分申析购物料采购生产计划物料仓产品制造成品仓主要控制部门进度控制(PC)品质管制(QC)工作改善(IE)88产能负荷分析产能的分析主要针对：产能的分析主要针对：做哪些产品。产品的制程。每个制程的使用机器设备(设备负荷)。产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷)。材料的准备前置时间(Lead Time)生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。89人力负荷分析例子 产品项目ABCDEF标准工时8.76 12.38 5.96 11.13 9.38 11.50 计划产量12,0003,50013,0002,8004,5003,800需要
31、工时105,12043,33077,48031,16442,21043,700HIJ合计8.84 9.69 13.43 10.42 3,50016,0003,8008,000170,00030,940155,04051,03483,360663,37890假设工作天为 23 天，每天的工作时间为 8 小时(不含加班)，则其人员需求计算如下：计划生产总标准时间人员需求=1 人 1 天工作时间工作日如宽裕率设定为 15%，则求出 663378 分人员需求=(60 分 8)2391（二）生产计划生产的形式可分为两种：存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此
32、预估来设定最低之成品存量面有计划的生产。订货生产型也就是接着客户的订单后，才开始安排生产。92年销货计划 不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：客户别产品别订货数交货时间93月生产计划营业部门的次月销货计划与生管部门次月生产计划两部门进行产销协调以达成：出哪几笔制单。哪些客户。哪些产品、数量。总数量。94XX 月份出货预报单月份出货预报单出货日期客户制单号码品名数量箱数备注合计XX 月生产计划月生产计划项次制单号码客户品名数量计划完成日期备注合计95部门部件名称部件编号需求数量完成日期排期101112131415前工
33、序部门ABCX-001400002000-10-1450005000500050005000BCDX-002200002000-10-1540004000400040004000中工序加工部门后工序加工部门订单号：产品名称：型号：订单数量：周计划96订单号码加工名称部品编号订单数量排期101112131415A-3201ABCX-993220000计划数300040004000400040001000实际数计划数实际数计划数实际数计划数实际数计划数实际数计划数实际数部门：计划期：97日计划日计划通常由生产部门制订，当天下班前制订次日的生产计划日生产计划适用于看板型式，也就是把当日的生产计划用看
34、板型式展示在生产现场，以便员工清晰当天生产任务，管理人员及时做好控制运用原则制订98机台部件名称操作者计划数量时段数量9:0010:0011:0015:0016:0017:0018:001主机箱王五4000计划500500500500500500500实际400500550530480500540部门：冲压车间99在制品原料原料 制成品制成品士兵分散得愈开，表示库存愈高，士兵愈靠拢，库存愈低。怎样可以避免士兵愈走愈散？(三)控制节奏来源100上一部部能够在一定的时间内赶上落后的生产进度,不代表后部门可以赶上!不要不要让让非瓶非瓶颈变为瓶颈颈变为瓶颈101派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐
35、。军曹在后随时高声呼喊，喝令随后的士兵赶上。TOC 的发明102以一队行进中的士兵作为一个比喻以一队行进中的士兵作为一个比喻亨利福特（Henry Ford）的发明-流水作业式的生产线。日本丰田汽车的及时生产系统（JIT-Just-in-time），发明人：大野耐一博士（Dr Taiichi Ohno）103第三章物料控制和货仓管理104物料管理系统 采购部 货仓部 储运部 生产部资源分配采购库存生产转变输送105第一节物料管理概论物料的定义及区分物料管理的重要性物料管理的范围物料管理的绩效物料管理的组织106物料定义及区分定义:维持整个生产活动所需之用料。分分类类功能区分成本区分型态区分调度区
36、分准备方法区分主要材料.辅助材料直接材料.间接材料素材.成形材一次材料.二次材料常备料.非常备料107物料管理的重要性三不原則不断料不呆料不囤料物料控制物料控制生生产进产进度度生生产计产计划划 再好的生产计划沒有物料控制配合,进度管制也只能是空中楼阁108物料管理的范围管理职能(5 R)适时(Right time)适质(Right quality)适量(Right quantity)适价(Right price)适地(Right place)采购物料控制109物料管理绩效物料利息率=物料利息销售成本物料周转率=当期材料使用金额(期初库存金额+期末库存金额)2110物料管理绩效周转天数=360
37、天物料周转率成品周转率=年度销售金额年度内成品库存金额成品周转天数=360 天成品周转率111生产所需物料进行需求規划能做好存量管制,保证不断料管理库存料需求的物料进行采购,并加以交期,品质,数量的控制出入库物料之处理及控制不良物料之处理呆料之处理物料管理的组织112第二节物料计划与存量管制物料计划步骤存量管制定量订购管制法定期訂货管制法ABC 分析法113物料计划的步骤分季月周建立生产计划表计算标准用量查库存数及调整查订购方式材料订购进料控制收料生产备料114物料分析表 分析员:订单号客户制造单号品名数量材料使用料号项目单位用量标准用量库存数差数应申购预定进料日实际进料日备注115材料表(B
38、OM)产品名称产品型号开发日期材料名称料号计量单位单价材料来源用料量/单位116物料申购单序号材料名称料号申购数量单位需求日期物料分析表备注编号序号117订购单供应商编号订单编号供应商名称送货地点序号料号物料名称物料规格单位订购数量交货计划附加说明：118物料跟催表订单号产品型号料号 订单号订购数量進料計划供应商119收料单供料商:收料号:项次品名料号单位送料数实收数单价金额订购单号备注财务品检货仓供料商120存量管制-认识认识 并不是所有要生产的料均要等到客戶下了订单再备料.按材料的准备方式而言,常备材料就需要应用的方法来进行物料控进。121常备料应用可达到的效果保证生产不致断料减少订单后之
39、材料购备时间以达快速生产之效。减少生产系统上复杂的管理。利于紧急订单之追加。利于与供料商之协力关系并易于控制材料品质。连续性或大量之订购,采购成本可降低。物料管理单纯化,控制容易。减少采购成本及运输成本。122可采用存量管制法订购的材料类型存货型生产少品种多批量经常性生产之物料共用性之物料大宗之物料购备时间长的物料供应源与使用工厂距离远的物料123存量管制-方法方法1.确定状况 物料的需求是已知的,材料的购备前置时间是固定的。2.不确定状况 物料的需求是未知的,材料的购备前置时间是不固定的。124定量订购管制法DCBA订购点订购订购量安全存量订购前置时间时间变动存量125定期订货管制法DCBA
40、B1B2A1A2A3最高存量基准安全存量订购前置時間A1A2A3 为定期订购时间 B1B2 为不固定的订购量126ABC 分析法-步骤年耗用量统计计算金额依金额大小列表计算材料占比计算累计比率制柏拉图决定 A.B.C127表一(已调整順位的表)序号 材料名称年使用量单价使用金额占总金额比累计比率1A25%25%2B15%40%3N100%合计 N 项128表二(柏拉图)1030507090累计百分比15%25%AOBOA 类B 类C 类BO80%100%129ABC 分析法项目数%成本区分年用金额%9%A 类 60%100908070605040302010比率18%43%30%消耗材C 类B
41、 类25%11%130ABC 分析法-应用A 类材料从订购.入库.保管.发料应慎重管理。B 及 C 类材料可尽量使用存量管制法131ABC 分析法-用于控制呆料将期间内的呆料制表,并计算金额,应用 ABC 分析法作出柏拉图,即可得到哪些料是呆料的主要影响.找出主要呆料项目后,使用要因分析及对策,呆料即可得到控制132第三节 采购作业-认识采购采购职掌对公司的产品及物料清楚对每项物品的供货源要加以调查及掌握对公司使用主要物料的市场价格起伏要掌握依公司规定办理采购手续。依购买契约控制交货期对购置品的交期数量品质价格及服务须负負起责任及能力133采购作业-认识采购采购人员甄选 人品方面能力方面诚实可
42、靠,主动积极,负责尽职具商业,谈判,产品及控制等经验134采购绩效的评价交货进度达成率=(1-)X100%品质达成率=(1-)X100%价格起伏率=x100%迟延数应进料总数退货总数 进货总数本期价格前期价格采购作业-认识采购135开发供应商物料供应是否順畅,产品品质是否能稳定?采购作业采购作业-认识采购136适价(Right price)适时(Right time)适质(Right quality)适量(Right quantity)适地(Right place)采购作业-要求的原則137采购作业-供应商的选择好的供应商必须具有好的企业经理人好的干部群好的机器设备好的技术好的管理制度稳定的基
43、层员工138协力厂商甄选步骤物料分类推荐厂商评选小组基本调查实地评审评选结果厂商辅导追踪评定不良筛选139协力厂商调查经营者干部群技术能力机器设备状况原料供应品质管制财务状况管理制度140采购作业采购进度控制1.跟催的方法 电话跟催 文件跟催 定期跟催 上门跟催2.进度落后的措施 通知物控人员并告知可靠的入货时间。协商物料人员有无替代品。必要时变更生产计划141第四节 物料分类编号物料编号的作用增加物料资料正确性利于规格化工作提高物料活动之效率利于沟通的进行为事务性机器打下基楚易于库存管理142物料编号的方法大分类+中分类+小分类+序號 1-2 3-4 5-6 7(此编号由 1 个英文字母及
44、6 个数字组成)第 1 个英文符号代表公司的产品分类(A,B,C.)第 2 3 个数字代表材料的材质(01-99)第 4 5 个数字代表不同类別材料(01-99)第 6 7 个数字代表不同规格的序号物料分类编号143第五节 物料储存与保管仓储管理的主要作用应是依据订购单收料规定点收物料。将品管验收的物料依储放位置予以存放。存放场所整理,整顿,清洁,防止过时变坏依据领料单或备料单配发物料。料账出入库记录与定期盘存。不良物料的处理呆料的处理144仓库场所的布置-平面布置待验区入口 A区 B区 运输走道 C区 D区 E区出口备货区办公区145仓库场所的布置-立体布置A1A2A3A4B1B2B3B4A
45、B146储存的注意事项危险品应隔离管制。避免使用阴湿地做仓库。防火,防盗,防水应考虑周到。地面负荷不可超过。保持场所干净,适当的温湿度及通风。通道不可堆放物品良好的照明物料放置要整齐及平稳依分区及编号順序排放。物料标识朝外147物料管制卡物料名称料事情储放位置物料等级 A B C安全存量最高存量前置时间日期入库出库结存日期入库出库结存148物料盘点小盘点 指的是物料仓库的盘点,目的是查核账面的数量与实物有否一致,以及呆料品增减情况,通常一个月一次。中盘点指的是仓库及生产现场的物料等,一般半年一次。大盘点公司资产的全面盘点,一般一年一次。149物料盘点的方法盘点日原则上每个月底下午为盘点日,时间
46、为 4 小时,在此期间物料仓库的物品不可入库及出库。盘点人員盘点由仓管各项目分管人员盘点各自分管的物料。查验由其它物料管理人員担任查验盘点的正确性。盘点用表单盘点笺盘点表150物料盘点笺物料名称:料号:数量储放位置盘点人查验人日期 编号151盘点表盘点笺号物料名称料号实盘数量储放位置账面数量差异数量差异原因单价差异金额152盘点后的处理依据管理绩效,对分管人員进行奖惩料账,管制卡账面纠正。不足料迅速办理订购呆料做迅速处理。加強整理整顿工作153选定好仓库位置平面加以規划储放立体化注意通道,照明,防火,防水,防盗物料包裝及標识之要求依物料验收规定接收物料保持整齐及清洁货仓管理总结货仓管理总结15
47、4依发料规定发料发料应提前备料呆料应即时处理定期盘点做好服务 当日料账当日完成过账 物料依序整齐摆放 建立物料账及管制卡155第四章现场管理及改善想一想，一定还有更好的方法！156第一节现场管理157大纲现场管理概念现场管理要素生产运作改善品质改善成本改善158现场管理的重要目标QCDSQualityCostDeliverySafety159现场管理概念有效运用资源通过努力达成预定目标（QCDS）人员设备信息资金物资人的智慧正确的方法周祥的计划正确的执行有效的控制SMART 原则Specific(清晰明确）Mesureable（可量化）Attainable（可行挑战）Relevant（组织个人
48、相结合）Time-Table（时程性）160效率的认识一天的需要量为 200 件,20 人 200 个每天假效率:20 人每天做了 250 个真效率:18 人每天做了 200 个真假效率:161个别效率与全体效率:个别效率全体效率162浪费的认识钱在哪里？A 售价=成本+利润B 利润=售价-成本C 成本=售价-利润以上的公式数学意义完全一样的，但管理却大不相同。163成本主义售价主义 利润主义利润 10 元成本100元成本90元售价 120售价 100成本80元利润 20利润 20售价 100164没有附加价值的活动产生附加价值的活动？165七种浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费等待的浪费库
49、存的浪费过多（过早）生产的浪费加工的浪费166库存是企业的墓场库存有了这些库存我可安乐了！167导至库存过高的十大理由时代错误积习难改产能不均制程集结消化不良n候鸟作业n讨厌换模n月底赶货n基准没改n顾及安全168现场管理的要素人员设施物料方法环境训练职责纪律激励目标考核编号标识操作保养维修布置编号标识分类储存数量品质标准执行改进动作安全价值基准责任执行监督习惯预防169现场训练状况记录工种记录姓名工 种(已培训熟手)打累丝焊接 超声接合功能检查手啤机操作表面清洁封装李张吴刘陈170现场训练状况记录工种记录姓名工 种(已培训熟手)打累丝焊接超声接合功能检查手啤机操作表面清洁封装李张吴刘陈171
50、职务生产主管直属上司生产经理项次工作内容详细事项1执行生产计划a.工作分配;b.进度监督;c.瓶颈控制;d.查阅报表;e.欠料跟踪2设备管理a.设备操作巡视;b.设备保养检查c.故障维修跟踪3品质管理a.不良品分析对策;b.改善对策4目标管理5人员管理6安全管理资格要求男性,高中以上程度,二年以上生产管理经验,有较强的组织领导能力,沟通协调力好,执行力及责任心强,有 5 S 管理经验岗位职责说明172第二节现场改善想一想,一定还有更好的方法!173生产运作改善制品工程分析生产流动平衡分析标准工时174制品工程分析步骤分析准备划工程流程图工程调查及分析找出不合理项目进行改善新流程制作,形成新标准
