1、2023年1月16日星期一高效生产经理培训课程高效生产经理培训课程第五部分第五部分 生产物料控制生产物料控制第六部分第六部分 生产质量控制生产质量控制第七部分第七部分 生产现场控制生产现场控制第八部分第八部分 生产设备与安全生产设备与安全 课程内容课程内容第一部分第一部分 职责与能力结构职责与能力结构第二部分第二部分 生产组织管理生产组织管理第三部分第三部分 生产计划控制生产计划控制第四部分第四部分 生产作业控制生产作业控制 本资料来源第一部分第一部分 职责与能力结构职责与能力结构 生产经理角色定位 生产经理职责与权限 生产经理的重要使命 生产经理素质模型6管理、领导、经理、生产经理的释义经营
2、导向和组织结构的变化生产导向和正金字塔结构服务导向和倒金字塔结构 一、生产经理角色定位一、生产经理角色定位朋友朋友顾问顾问 7生产经理的角色生产经理的角色生产经理生产经理经营者的替身经营者的替身服从者服从者执行者执行者受训者受训者协助者协助者被管理者被管理者被领导者被领导者 领导领导教练教练代言人代言人计划者计划者指挥者指挥者进一步授权者进一步授权者内部供应商内部供应商支持者支持者配合者配合者协作者协作者同事同事 对上级对客户对下级对平级生产经理角色三重性人际关系角色人际关系角色 头脸人物领导者联系者信息沟通角色信息沟通角色侦测者传播者发言人决断者角色决断者角色创新者 解决纷争者 分配资源者谈
3、判者主动报告主动报告是拍马屁是拍马屁吗？吗？为什么有些为什么有些生产经理工生产经理工作无主见？作无主见？9A、下方错位B、上方错位C、言论错位D、事务错位E、原则错位F、思想错位G、情绪错位生产经理谨防角色错位生产经理谨防角色错位 二、生产经理的职责与权限二、生产经理的职责与权限输入输入转换转换输出输出管理活动系统图会议汇报管理活动管理活动决定方法订定目标方针安排程序预算预测规划拟定实施方案适当授权设计组织结构运行/变革组织订定政策明确职责订定程序任务资源配置与利用制定绩效标准绩效统计绩效评估纠正错误锁定绩效目标设计控制程序发展人力激励沟通协调决策制定工作关系甄选人才冲突处理督导个人影响力会议
4、汇报管理功能管理功能资源资源领导领导组织组织计划计划控制控制生产经理的权力生产经理的权力 惩罚权惩罚权专长权专长权感召权感召权非职位非职位权力权力法定权法定权奖励权奖励权职位职位权力权力服人者，德服为上服人者，德服为上,才服为中才服为中,力服为下力服为下 生产经理如何树立生产经理如何树立个人威信个人威信以以“德德”立威立威以以“才才”增威增威以以“廉廉”生威生威以以“勤勤”出威出威以以“公公”助威助威以以“信信”取威取威以以“绩绩”壮威壮威以以“情情”升威升威 别别 拿拿 自自 己己 不当不当 干部干部 三、生产经理的重要使命三、生产经理的重要使命生产计划与控制生产作业管理生产物料管理生产品质
5、管理 生产成本管理生产现场管理生产设备管理生产安全管理我的我的使命使命是？是？15高效生产经理的行为表现合理地规划生产目标，适时适物适量满足客户需求不断学习专业技能，制定标准的作业规范明确自我岗位要求，合理地规划部门的岗位设计符合需要的组织机构，建立高效的生产机制善于听取下属的意见，关心下属尊重上级，并能与之进行有效沟通培养下属，知人善用生产经理的十大不足生产经理的十大不足1、只听命令、不善变通 2、只派任务、不重查核3、只忙琐事、不重协调 4、只重任务、不重激励5、只重方案、不重实效 6、角色错位、职责不清7、偏离中心、到处撒手 8、依赖下属、缺乏行动9、粗心大意、忽视细节 10、追求完美、
6、不讲速度四、生产经理素质模型四、生产经理素质模型积极态度积极态度专业知识专业知识纯熟技能纯熟技能习惯习惯生产经理素质要求素质类别素质类别职业素质职业素质知识素质知识素质能力素质能力素质内容内容员工安全产品安全质量尊重员工产品专业知识生产管理知识计划能力组织能力领导能力控制能力素质类别素质类别身体素质身体素质观念素质观念素质效率素质效率素质内容内容充沛的精力清醒的头脑强健的体魄市场观念经济效益观念科学管理观念均衡生产观念不断创新观念明确目标改革机构减少会议抓住要害周密计划采用新手段生产经理必备的三项管理技能生产经理必备的三项管理技能 27%27%人际技能人际技能42%31%42%31%1818
7、3535 概念技能概念技能 4747专业技能专业技能 47%35%18%47%35%18%高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层基层管理者管理者第二部分第二部分 生产组织管理生产组织管理 生产管理生产管理 生产组织生产组织 团队建设团队建设 运作方式运作方式一、生产管理一、生产管理生产的定义：运用材料（material）、机械设备(machine)、人(man)，结合作业方法(method)，即所谓的4M，达成品质（quality）、成本（cost）、交期（delivery）,即QCD要求的活动生产管理的基本任务：1、实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务 2、不断降低物耗、能
8、耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品库存，提高生产效益 3、适应市场需求的不断变化，提高企业生产系统的应变能力企业经营的基本活动企业经营的基本活动目标决策目标决策经营方针经营方针（资金筹措）（资金筹措）财务活动财务活动生产技术活动生产技术活动供应活动供应活动生产活动生产活动（利润分配）（利润分配）财务活动财务活动实现经营目标实现经营目标销售活动销售活动生产管理是企业经营的基本职能之一生产管理是企业经营的基本职能之一生产管理的地位生产管理的地位生产管理的原则 讲求经济效益 坚持以销定产 实行科学管理 组织均衡生产 日益改进QCD二、生产组织二、生产组织1、劳动定员：劳动效率定员法 设备定员
9、法 岗位定员法 比例定员法劳动定额形式劳动定额形式:劳动定额方法劳动定额方法:经验估工法 类推比较法 工时测定法 定额标准资料法 统计分析法 产量定额 时间定额 看管定额 服务定额 销售定额2 2、劳动定额、劳动定额3、轮班组织、轮班组织 两班制 三班制 四班轮班组织需要解决的两个核心问题是：倒班与轮休倒班与轮休1 1、人才四象限、人才四象限企业喜欢什么样的人才企业喜欢什么样的人才人才评价的标准人才评价的标准人才坐标系人才坐标系三、团队建设三、团队建设 1 1）对红苹果的管理）对红苹果的管理 2 2）对青苹果的管理）对青苹果的管理 3 3）对斑苹果的管理）对斑苹果的管理 4 4）对烂苹果的管理
10、）对烂苹果的管理2 2、苹果理论、苹果理论 指令监督让人用手工作 技能培训让人用脑工作 职业规划让人用心工作 团队和谐让人用情工作 价值实现让人用魂工作 3 3、如何获得如何获得“有执行力有执行力”的人才的人才4 4、正确的用人原则、正确的用人原则 量才而用，人尽其能 克服所短，用人所长 用人不疑，疑人不用 不分亲疏，任人唯贤 容才纳贤，高风亮节 用恰当的人 因岗聘人 用人所长，勤者授 功者授 能者授 没有规矩不成方圆-用制度留人 工作就是快乐-用事业留人 家的感觉真好-用企业文化留人 得人心者得天下-用感情留人 有钱用在刀刃上-用薪酬、福利留人5、留住人才的方法、留住人才的方法6 6、多能工
11、训练、多能工训练 A A员工一专多能员工一专多能 B B关键或瓶颈工位多能工关键或瓶颈工位多能工 C C技术含量高的工位多能工技术含量高的工位多能工 D D设备操作及维护多能工设备操作及维护多能工7、弹性作业 独特的设备布置U型布置“多面手”“标准作业”的制定和组合1 1、工厂布置的原则、工厂布置的原则全盘考虑的原则最短距离的原则合理流动的原则立体空间利用的原则满足安全的原则灵活机动的原则四、生产运作组织方式四、生产运作组织方式2、设备布局的两种基本形式设备布局的两种基本形式水平布置水平布置冲压区冲压区攻丝区攻丝区装配区装配区包装区包装区冲压冲压攻丝攻丝装配装配包装包装垂直布置垂直布置 U、C
12、、L、V、S3 3、生产线布局、生产线布局生产线生产线U U形化形化1234I O 一致原则一致原则1234空手浪费空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。备布置，亦可节省空间占用。屋台式屋台式4 4、单元生产线、单元生产线材料3412567成品材料3412567成品 逐兔式逐兔式材料534217689成品1011 分割式分割式第三部分第三部分 生产计划控制生产计划控制
13、凡事预则立、不预则废 生产计划编制 生产作业分配 生产进度控制 生产数量控制 改善交货期延误 生产异常处理 瓶颈管理 插单与急单的应急处理一、生产计划的编制一、生产计划的编制1 1、生产计划、生产计划 根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排 2 2、编制生产计划的程、编制生产计划的程序序 两比分析综合平衡两比分析综合平衡生产周期生产周期预测预测负荷预估分析负荷预估分析产能预估分析产能预估分析优先顺序优先顺序确定确定生产任务生产任务制表制表季季/月生产计划生成月生产计划生成周周/日生产计划日生产
14、计划订单排程订单排程开立生产制造令开立生产制造令各部门评审各部门评审 预测技术 产销链接技术 负荷预估分析技术 产能预估分析技术 定计划前先评审技术3 3、生产计划编制技术、生产计划编制技术 生产周期技术 计划优先技术 制表技术 平衡技术 滚动技术4、月（季）月（季）生产计划编制注意事项生产计划编制注意事项 依据年度计划、近期的订单及预测情况、上月(季)生产计划执行状况、库存及资源配置情况而制作 属于准备执行计划，可变幅度小 月(季)计划是滚动计划、滚动周期为1个月 老产品生产计划需提前一个月，新产品需提前二个月 在制定前应有程序化的生产协调规划会议 月生产计划应以周或日为单位月份生产计划表本
15、月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工5 5、日程计划、日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。日程计划的类型日程计划的类型A、同一产品的生产总量做连续生产安
16、排日期12345678910 11 12计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个B B、同一产品的生产总量做分批次生产安排、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A 产品产品A500个个 500个个 产品产品B 产品产品B 1000个个 1000个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个C C、同一产品的生产总量做每日都生产的安排、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期日期1234计计划划 A A A50个个 50个个 50个个 B B B 100个个 100个个 100个个 C C C 200个个 200个个 20
17、0个个日程计划注意事项日程计划注意事项 在确认两项基本条件后才能制作 作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？日（周）生产计划一般不予变更 周生产计划应至少在上周周三前制定 日生产计划应至少在前一天制定 日生产计划一般以小时为单位二、生产作业分配二、生产作业分配作业分配的方法作业分配的方法 集中分配法 分散分配法 混合式分配法作业分配的原则作业分配的原则 按交货日期顺序分配 从提高作业效率角度分配作业分配是根据生产排程安排的，生产作业控制的开始作业分配是根据生产排程安排的，生产作业控制的开始三、生产进度的控制三、生产进度的控制1.生产进度由生管总负责2.外协加工或采购物料进度由
18、采购部门负责3.自制物料进度由物控部门负责跟进生产进度的方跟进生产进度的方式式 动态控制 静态控制四、生产数量控制四、生产数量控制需要进行数量控制的产品不需要进行数量控制的产品非常规产品有一定保质期的产品经常生产但批次时间间隔较长的产品新开发的产品易损产品出口产品贵重的产品即将淘汰的产品企业常年生产的产品客户可以数量弹性接受的产品计划型生产的产品 生产数量控制的方法生产数量控制的方法1、“限量”与“足量”数量控制 2、生产总量与阶段总量控制 3、配套件控制 4、损耗设计 五、生产异常处五、生产异常处理理种类导致异常的原因计划异常 因生产计划临时变更或安排失误物料异常 因物料供应不及时或品质问题
19、设备异常 因设备或工装不足或故障品质异常 因制程中出现了品质问题产品异常 因产品设计或其它技术问题水电异常 因水、电、气等原因 交货期 交货期设定 交货期变更-交货期变更通知单、进度修订通知单 交货期异常-交货期延误报告书六、改善交货期延误六、改善交货期延误 缩短交货期的方法 调整生产优先顺序 分批或同时生产 缩短工程时间交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完
20、善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。七、瓶颈七、瓶颈 瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时非瓶颈上节约1小时无实际意义瓶颈制约了系统的产出量和库存 八、插单与急单的应急处理八、插单与急单的应急处理 首先向客户或业务解释和通报生产状况，力争取得谅解 对于必须接下的急单要与物料、采购部门达成物料供应问题 产能预测时留有一定空间或调整生产计划或缩短生产周期 调整进行资源重新配置，发掘剩余生产空间 适时采用加班/轮班，调动员工士气 主动与各相关部门、下员沟通，取得配合与支持 进行工艺指导与改善，员工技术培训 无法解决时需及时向上级报备或外包第四部分第四部分 生产作业控制生产作业控制 生产成本
21、生产成本 消灭浪费消灭浪费 标准作业标准作业 工业工程（工业工程（IEIE）生产效率生产效率1 1、三种经营思想、三种经营思想成本中心思想成本中心思想售价售价=成本成本+利润利润售价中心思想售价中心思想利润利润=售价售价-成本成本利润中心思想利润中心思想成本成本=售价售价-利润利润一、制造业生产成本的控制一、制造业生产成本的控制降低降低1 1万元的车间成本万元的车间成本 =增加增加1 1万元的净利润万元的净利润2 2、制造业成本的基本构成、制造业成本的基本构成管理成本管理成本供应商成本供应商成本劳动力成本劳动力成本库存成本库存成本质量成本质量成本制造制造成本成本布局成本布局成本采购成本采购成本
22、设备成本设备成本工时成本工时成本设计成本设计成本增增 值值 工作的根本目的是给产品和工作的根本目的是给产品和服务增加价值。服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。值的活动都是浪费。4 4、价值工程、价值工程/分析（分析（VE/VAVE/VA）所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值功能价值功能/成本成本 1)不增加价值的活动 2)尽管是增加价值的活动,所
23、用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。二、消灭浪费二、消灭浪费1、浪费、浪费浪费只是增加时间和成本，而不增加价值浪费只是增加时间和成本，而不增加价值2、浪费的三种形态 勉强：超过能力界限的超负荷状态 浪费：有能力，但处于不饱和状态 不均衡：有时超负荷，有时不饱和3 3、制造业、制造业的的七大七大浪费浪费ZZZZZZZ等待等待1,2,3,4,5,6过多过早生产过多过早生产x次品次品RUSH!Water Spider搬运搬运动作动作库存库存De-Burring加工加工Waste4、12种动作的浪费 两手空闲的浪费 单收空闲的浪费 作业动作停止的浪费 拿的动作交替的浪费 步行的浪费 转身角度太大
24、的浪费 作业动作太大的浪费 动作之间没有配合好的浪费 不了解作业技巧的浪费 伸背动作的浪费 弯腰动作的浪费 重复动作的浪费5、管理的本质、管理的本质0-1+1增加价值增加价值提高产品提高产品/服务的附加价值，使价值最大化服务的附加价值，使价值最大化消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动和资源投入最大限度地减少不增值劳动和资源投入创造性的管理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性的管理活动 4 4、假效率与真效率、假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求100件件
25、/天天假效率假效率 真效率真效率 5 5、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例6、稼动率与可动率、稼动率与可动率飞机的可动率非得飞机的可动率非得100%100%7、劳动强化、劳动强化与与劳动改善劳动改善劳动工作劳动工作+浪费浪费标标 准准 化化 工工 作作
26、是是 的工作方法的工作方法三、标准作业三、标准作业标准作业的定义标准作业的定义 以人的动作为中心，按照没有浪费的程序，有效规律地进行生产的作业方法，是人、机、物的最佳配合方式的描述标准作业的前提条件标准作业的前提条件1)生产以人的动作为中心2)生产作业应是反复作业标准作业的特征标准作业的特征 员工的作业顺序是一致的 作业方法书面化并予以张贴 每天使用的工具和机器相同的 每天使用的物料工具放在同样的地方 每班员工作业/装配的方式是一致的1、标准化作业、标准化作业(Standardized Work)2 2、标准作业要素、标准作业要素 生产节拍生产节拍 标准工时标准工时 周期时间周期时间 作业顺序
27、作业顺序 标准在制品标准在制品（手持品）（手持品）节拍时间节拍时间作业顺序作业顺序标准在制品标准在制品270100”假设一天有一个班假设一天有一个班:节拍时间节拍时间=客户需求客户需求/天天净操作时间净操作时间/天天节拍时间节拍时间=件件/天天 20每月天数每月天数5,400每月需求每月需求(件件)清扫清扫:1 10 分钟分钟-20 -10 休息休息:2 10 分钟分钟480班班:480 分钟分钟每班净操作时间每班净操作时间4503、生产节拍、生产节拍 生产速度和客户需求正好相等生产速度和客户需求正好相等（秒（秒/产品产品)814 4、标准工时构成、标准工时构成观察时间正常时间标准时间评比私事
28、宽放疲劳宽放作业宽放特殊宽放标准时间=观测时间X（1+评价系数）X（1+宽放率）=净时间X（1+宽放率）机器运行周期时间机器运行周期时间 操作工工作周期操作工工作周期检查检查包装包装等待等待机器自动运行时间机器自动运行时间 卸料卸料/上料上料/开始开始T/T6、作业顺序、作业顺序 操作者的动作顺序操作者的动作顺序 7869材料材料成品成品作业顺序：从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序7、标准在制品、标准在制品 为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后
29、进行下工序加工等。材料材料成品成品 7869四、工业工程四、工业工程(IE)(IE)工业工程:是英文Industrial Engineering的译文,工业工程是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法。1995 Corel Corp.泰勒（Taylor)科学管理之父吉尔布雷斯（Gilbreth)861 1、IEIE内容内容产 品 工 艺分析作 业 流 程分析联 合 作 业分析管 理 程 序分析时间分析动作分析程序分析作 业 方 法分析作业分析搬运及停滞IE现场布局2 2、流程经济原则之一、流程经济原则之一流程原 则说
30、 明产品工艺线路一般1.路线最短原则 2.禁止孤岛加工3.禁止局域路线分离4.减少停滞的原则5.禁止重复的停滞6.禁止交叉路线长度、范围越小越好减少工序的分离减少(去除)很难流水线化的大型设备禁止重复的停滞禁止交叉流动禁止逆行流动生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少减少物料流动的左右摇摆减少无实际作业内容的移动去除加工设备间的间隔投入(IN)与取出(OUT)一致减少去除生产过程中物料的上下移动流程经济原则之二流程经济原则之二流程原 则说 明作业流程一般生产线1.线路最短原则2.去除间隔的原则3.与产品工艺一致原则4.I/O一致的
31、原则5.禁止逆行的原则6.零等待的原则路线长度、范围越小越好去除加工设备的间隔作业内容全部集中产品流程内完成投入(IN)与取出(OUT)一致禁止逆行流动消除机械自动状态下的等待89双手并用的原则对称反向的原则排除合并的原则降低动作等级的原则减少动作限制的原则避免动作突变的原则保持轻松节奏的原则利用惯性的原则3 3、动作经济原则之一、动作经济原则之一90 手脚并用的原则 利用工具的原则 工具万能化的原则 易于操纵的原则 适当位置的原则 安全可靠原则 照明通风的原则 高度适当的原则动作经济十六原则之二动作经济十六原则之二 简单明了的流向，可视的搬运路线；最优的空间利用，最短的运输距离；最少的装卸次
32、数，切实的安全防护；最大的操作便利，最少的心情不畅；最小的改进费用，最广的统一规范；最佳的灵活弹性，最美的协调布局。4、现场布置原则、现场布置原则92 5 5、ECRSECRS原则原则分析的四大技巧分析的四大技巧符 号名 称内 容 E 取消（Eliminate）在经过”完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消 C 合并 (Combine)对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 R 重排 (Rearrange)经 过 取 消、合 并 后，可 再 根 据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序
33、 S 简化 (Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用五、生产效率五、生产效率q 生产效率生产效率 =人的效率人的效率 设备综合效率设备综合效率 材料效率材料效率 能量度效率能量度效率q 人的效率人的效率 =运转效率运转效率 编制效率编制效率 价值效率价值效率运转效率=(作业时数/负荷时数)100%编制效率=(有效工时/纯作业工时)100%价值效率=(有价工时/有效工时)100%q 材料效率材料效率 =(=(良品数量良品数量(数量、重量数量、重量)/)/(投入材料投入材料(数量、重量数量、重量)100100%q 能力效率能力
34、效率 =(有效有效能力能力 /投入投入能力能力)100100%第五部分第五部分 生产物料控制生产物料控制库存是万恶之源降低降低1 1万元的车间成本万元的车间成本 =增加增加1 1万元的净利润万元的净利润 生产物料需求计划生产物料需求计划 生产物料供应管理生产物料供应管理 生产物料库存控制生产物料库存控制 生产物料生产物料KPIKPI一、生产物料需求计划一、生产物料需求计划 物料管理的“三不”生产物料分类与编号 生产物料两大基本需求 产品结构与BOM 物料需求计划 仓库管理四项核心工作二、生产物料供应管理二、生产物料供应管理 物资消耗定额物资消耗定额 备料与配送备料与配送 生产过剩生产过剩 呆滞
35、料呆滞料 废料废料 不良物料不良物料 客供品客供品 台面供应台面供应备发物料案例：备发物料案例：海尔T-2/半小时备料制 1 1、超标（、超标（BOMBOM标准）领料控制标准）领料控制 A A、超标领料原因分析：、超标领料原因分析：B B、超标领料管理要求：、超标领料管理要求：a.一定要重视超标料的原因分析，并采取纠正措施。b.根据原因应落实责任归属，不可以不了了之。c.补料与正常领料流程分开，应有授权主管签字方可发料。d.健全申领制度，申领手续不全绝不发料。v 量化分析法v 固定存放期限法v 60天90天v 材料保有天数v 材料保有天数 =月未某材料的结存数量/平均每天出库数量v 现场目视分
36、析法2 2、呆滞料、呆滞料3 3、不良物料控制、不良物料控制缺点等级 严重程度 判 定 标 准 A缺点 致命缺点 有可能危及人身安全的或使产品功能完全丧失的缺点 B缺点 重缺点 性能不合格降低实用性或增加使用麻烦或减少产品使用寿命的缺点 C缺点 轻缺点 几乎不影响产品的实用性或有效性或操作性 4、生产台面的供应 托盘、支架 使用频率 相似材料 扇形 先进先出 及时清理三、生产物料库存控制三、生产物料库存控制2 2、库存利弊分析、库存利弊分析 利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用 节省作业交换费用 均衡生产 改善服务质量 提高人员与设备的利用率 弊：占用大量资金 带来库存成本（利息、储藏
37、保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题1）、按其在生产过程中所处的状态分2）、按库存的作用分4、库存成本、库存成本 库存成本=购入成本 +订货成本 +保管(储存)费用 +缺货成本 品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比20%20%30%30%50%50%B B80%80%15%15%5%5%AC 5、ABC ABC 物料分类管理法物料分类管理法 ABC ABC 管理法管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类理，做到重点管理，兼顾一般。6 6、存量管制的
38、五种方、存量管制的五种方法法 定期定期订购存量管制订购存量管制 定量定量订购存量管制订购存量管制 复仓复仓式存量管制式存量管制 最大最小最大最小模式存量管制模式存量管制 批对批批对批法存量管制法存量管制 7、制程库存控制、制程库存控制 拉动式生产拉动式生产 拉动看板拉动看板 拉动超市拉动超市 一个流一个流JITJIT看板管理的六大规则看板管理的六大规则看板操作的六大原则：1、没有看板不能生产也不能搬送2、看板只能来自后工序3、前工序只能生产取走的部分4、前工序收到看板的顺序生产5、看板必须与实物在一起6、不能把不良品交给后工序四、生产物料四、生产物料KPIKPI 1、库存周转率、库存周转期 2
39、、回款率、回款期 3、百分比周转率 库存周转率：库存周转率：反映库存占用资金合理性指标反映库存占用资金合理性指标,反映企业的营运能力水平高低反映企业的营运能力水平高低,具体为计划和库存控制能力水平具体为计划和库存控制能力水平第六部分第六部分 生产质量控制生产质量控制 质量管理质量管理 质量预防质量预防 质量检测质量检测 质量改进质量改进 质量稽核质量稽核1 1、质量质量一组固有特性满足要求的程度。2 2、质量管理、质量管理在质量方面进行计划、组织、指导、协调和控制的活动。4 4、TQM TQM 费根堡姆下的“定义”：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计
40、、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。内容内容“三全三全”：全员参加的质量管理全员参加的质量管理 全过程的质量管理全过程的质量管理 全面的质量管理全面的质量管理 把关为主,预防为辅；有了ISO系统产品质量就有了保证；技术第一；“不拘小节”；质量目标含糊；仅认终端客户为上帝。5 5、现阶段质量管理的六大误区、现阶段质量管理的六大误区加强员工质量意识教育提前做好防错防误工作制定生产作业标准加强生产过程的质量控制提高人的操作技能和预防能力时刻关注工序质量控制点一线主管应将质量控制的重点放在预防上，而非事后检验二、质量预防二、质量预防 1 1
41、、防错法、防错法 防错法（日文称POKA-YOKE）又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。防错使操作防错使操作“一次做对一次做对”，更是，更是“次次做对次次做对”目标：追求零缺陷目标：追求零缺陷POKA-YOKE的模式 POKA-YOKE的思路防错的四个等级2.2.质量标准化质量标准化 标准化有以下四大目的：标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 标准化要满足以下六点：标准化要满足以下六点：1 1）目标指向）目标指向2 2）显
42、示原因和结果：例如）显示原因和结果：例如“焊接厚度应是焊接厚度应是3 3微米微米”这是一个结果这是一个结果3 3）准确：例如）准确：例如“上紧螺丝时要用力上紧螺丝时要用力”。4 4）数量化）数量化-具体：例如：具体：例如：“用夹具钳夹住用夹具钳夹住”5 5）现实性：）现实性：6 6）修订：标准在需要时必须修订。）修订：标准在需要时必须修订。“三三 按按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作操作要求员工按工艺、按图纸、按标准操作操作要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求工艺部编制工艺、绘制图纸、制定标准要求工艺部编制工艺、绘制图纸、制定标准3 3、ISO900
43、1ISO9001质量管理体系质量管理体系要求要求文件体系文件撰写基本六手法(5W 1H)WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE、HOW质量手册程序文件作业文件记 录质量方针、质量目标三、质量检测三、质量检测1 1、“三控制三控制”进料控制进料控制 过程控制过程控制 成品控制成品控制2 2、有效检验、有效检验 按生产过程分 按检验场所分 按检验方法分 按检验数量分 按判断方式分 按检后性质分 按检验目的分 按供需关系分 按检验人员分 按抽样次数分 3 3、SPCSPC原理讲解原理讲解 SPCSPC：Statistica Process ControlStatistica Process
44、Control 统计制程控制统计制程控制/统计过程管制统计过程管制 定义：定义：利用统计学的原理对制造业制程中的品质进 行管制，以达到第一次就把品质做好。（在有大量数据产生的地方都可利用）变差产生的原因：变差产生的原因：1、普通原因 2、特殊原因 6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。4 4、六西格玛（、六西格玛（6/6Sigma/66/6Sigma/6）界定界定测量测量分析分析改进改进控制控制问题问题(应有状态或目标应有状态或目标)(现状之水平现状之水平)四、
45、质量改进四、质量改进控制特点现状理想状态问题问题 对不合格品进行标识和隔离 在现场设置不合格品管制区域 运用醒目的颜色标示不合格品 对不合格品进行详细的记录 与品管沟通及时确定不合格品处理措施 返工后的不合格品应重新再检验 教育现场员工识别不合格标识 对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施 1 1、现场不合格品的控制、现场不合格品的控制2 2、PDCAPDCA管理循环管理循环-戴明戴明环环PDCAPDCA四个阶段四个阶段计划计划plan执行执行do检查检查check处理处理ActionPDCAPDCA八大步骤八大步骤P PD DA AC C分析现状分析现状寻找原因寻找原因提炼主因提炼主因制定
46、计划制定计划执行计划执行计划执行措施执行措施检查工作检查工作调查效率调查效率标准化标准化巩固成绩巩固成绩遗留问题遗留问题转入下期转入下期 3、SDCA循环（标准化维持）SDCASDCASDCASDCAstandard standard 标准化标准化 dodo执行实施执行实施check check 检讨确认检讨确认actionaction改善措施改善措施改善与创新改善与创新 日常管理与改善的关系图日常管理与改善的关系图 改善与革新的关系图改善与革新的关系图改善与创新是保持和提升管理水平的唯一手段4、8D问题解决工具D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题原因
47、分析及证实永久改善行动对策拟定与确认永久改善行动的对策实施及效果确认采用系统性预防措施以防止问题再发生总结/嘉奖征兆/紧急反应措施8D的核心步骤问题解决程序 当我们观察或发现时？确认并定义(WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH)5WHY“反复提出5个WHY,剥5层皮”治标对策：暂时性对策 治本对策：永久性对策 现现 象象问问 题题原原 因因对对 策策成效追踪成效追踪D3D3、D6 D6、D7D7的区别的区别现在现在看见的，可测量的，表象的问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(原因)治本措施(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy
48、将来将来现象D3D6D7改善行动根本问题点点线线面面主题（Concern Title）:开立日期（Open Date）:客户参考资料（Cust Ref）:客户Customer Name)：联络人（Linkman）:电话（Phone）:传真（Fax）:料号（P/N）：D-18D 小组(8D Team)组长(Leader)厂内小组成员/职务(Internal Team members/Position)客户成员(External Team Member):D-2异常问题描述（Problem Description）:D-3暂时性对策的实施及确认(Containment Action):完成日期责任
49、人D-4异常根本原因分析(Root Causes):D-5永久改善行动拟定及效果确认(Permanent Corrective Action):完成日期责任人D-6永久改善行动对策的实施及确认(Verification of Corrective Action Effectiveness):D-7永久预防措施(Actions Taken to Prevent Recurrence):D-8总结(Congratulate the Team):8D处理报告处理报告(8D Corrective Action Report)编编 号：号：5 5、5W2H5W2H法法WHATWHAT什么什么-对象对象W
50、HENWHEN何时何时-时期时期WHEREWHERE何处何处-场所场所WHOWHO谁谁-人人WHYWHY为何为何-目的目的HOWHOW如何如何-方法方法HOW MUCH-HOW MUCH-费用费用 6 6、5M1E5M1E质量分析法质量分析法 影响产品质量的因素影响产品质量的因素:人（人（ManMan）机器（机器（MachineMachine）材料（材料（MaterialMaterial）方法（方法（MethodMethod）检测（检测（MeasurementMeasurement）环境（环境（EnvironmentEnvironment）案例一案例一:华盛顿杰克逊纪念堂围墙华盛顿杰克逊纪念堂
