1、河南河南XX集团集团绩效薪酬管理整体方案绩效薪酬管理整体方案与与KPI填写修订说明填写修订说明目录目录一、薪酬管理体系一、薪酬管理体系二、绩效管理体系二、绩效管理体系建立河南建立河南XX绩效管理体系的建议绩效管理体系的建议绩效管理机构绩效管理机构绩效考核内容绩效考核内容绩效考核周期绩效考核周期考核结果运用考核结果运用绩效考核关系绩效考核关系考核修订和申诉考核修订和申诉绩效管理模型及绩效管理模型及方法论方法论绩效考核流程绩效考核流程绩效管理组织及职责绩效管理组织及职责公司成立绩效管理领导小组，全面负责绩效管理工作推行的领导工作：公司成立绩效管理领导小组，全面负责绩效管理工作推行的领导工作：小组组
2、长：集团公司总经理小组组长：集团公司总经理 小组成员：集团公司各副总经理、一级部门负责人、人力资源部部长、企管办主任小组成员：集团公司各副总经理、一级部门负责人、人力资源部部长、企管办主任 小组组长职责：小组组长职责：1.负责提出年度绩效考核总体要求；负责提出年度绩效考核总体要求；2.审批公司绩效管理制度；审批公司绩效管理制度；3.组织召开绩效管理领导小组会议或扩大会议组织召开绩效管理领导小组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认；中的重大或突发问题进行讨论、确认；4.审批绩效考核结果运用方案；审批绩效考核结果运用方案；1.监督和指导人力资源部组织
3、实施员工绩效考核工作监督和指导人力资源部组织实施员工绩效考核工作 绩效管理组织及职责绩效管理组织及职责小组成员职责：负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体小组成员职责：负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决事项进行表决1.审核公司绩效管理制度；审核公司绩效管理制度；2.全面组织、指导、监督绩效考核在所分管部门及项目（网络计全面组织、指导、监督绩效考核在所分管部门及项目（网络计划）范围内的有效实施，按时完成绩效考核相关工作；划）范围内的有效实
4、施，按时完成绩效考核相关工作；3.审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划）审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划）相关人员的绩效考核表；相关人员的绩效考核表；4.审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划）审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划）相关人员的考核结果；指导并监督本部门绩效考核工作的开展；相关人员的考核结果；指导并监督本部门绩效考核工作的开展；5.人力资源总监或企管部部长审核绩效考核结果运用方案；人力资源总监或企管部部长审核绩效考核结果运用方案；6.对绩效管理体系提出完善和修改建议。对绩效管理体系提出完善和修改建议。绩效管
5、理组织及职责绩效管理组织及职责总部企管办是组织和流程绩效考核的组织机构，负责：总部企管办是组织和流程绩效考核的组织机构，负责：1.确定公司与组织目标；确定公司与组织目标；2.建立公司项目管理体系；建立公司项目管理体系；3.协助人力资源部编制和修订员工绩效考核管理制度，协助人力资源部编制和修订员工绩效考核管理制度，随时跟踪绩效体系随时跟踪绩效体系运行，发现问题及时交流；运行，发现问题及时交流；4.确保公司日清、确保公司日清、548管理模式、管理模式、108管理模式、日常管理考核等管理方法管理模式、日常管理考核等管理方法的完善与实施；的完善与实施；5.收集整理公司总部及子公司重要项目（网络计划）的
6、考核结果并统一备收集整理公司总部及子公司重要项目（网络计划）的考核结果并统一备案；案；6.编制和修订公司日常管理考核标准；编制和修订公司日常管理考核标准；7.总部日常管理考核的执行、汇总与监控，子公司综合办负责子公司日常总部日常管理考核的执行、汇总与监控，子公司综合办负责子公司日常管理考核的汇总与监控。管理考核的汇总与监控。绩效管理组织及职责绩效管理组织及职责总部人力资源部是员工个人绩效考核的组织机构，负责：总部人力资源部是员工个人绩效考核的组织机构，负责：1.编制和修订员工绩效考核管理制度。根据公司实际管理环境，组织编制和修订员工绩效考编制和修订员工绩效考核管理制度。根据公司实际管理环境，组
7、织编制和修订员工绩效考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性；核管理制度，以保证制度的科学性和可行性；2.编制和修订绩效考核表。根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织编制各岗位编制和修订绩效考核表。根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织编制各岗位的绩效考核表，当企业战略、岗位职责或工作流程发生变化时，对考核标准进行相应的修的绩效考核表，当企业战略、岗位职责或工作流程发生变化时，对考核标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；订，以保证考核标准的合理性和可行性；3.对考核者进行培训。培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信对考核者进行培训。培训内容包
8、括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工绩效管理制度，保证考核结果息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工绩效管理制度，保证考核结果的客观性和公正性；的客观性和公正性；4.组织和监督各部门执行绩效考核，审核考核结果。负责组织各部门进行考核，推进考核进组织和监督各部门执行绩效考核，审核考核结果。负责组织各部门进行考核，推进考核进程，监督各部门是否遵照本制度完成考核、考核是否公平公正，并负责对考核结果进行初程，监督各部门是否遵照本制度完成考核、考核是否公平公正，并负责对考核结果进行初步审核，并协助考核者一起分析业绩考核目标没
9、有完成的原因，寻找相应的改善措施；步审核，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；5.汇总和分析考核结果。对考核结果进行初审，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进汇总和分析考核结果。对考核结果进行初审，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；行汇总，协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；6.受理并组织处理考核投诉。负责接受员工对考核的投诉，负责核实投诉员工所反映的情受理并组织处理考核投诉。负责接受员工对考核的投诉，负责核实投诉员工所反映的情况，与考核人进行沟通，并提
10、交初步的处理意见；况，与考核人进行沟通，并提交初步的处理意见；7.拟订绩效考核结果运用方案。统计分析员工的考核结果，结合各部门提交的绩效考核初步拟订绩效考核结果运用方案。统计分析员工的考核结果，结合各部门提交的绩效考核初步建议，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的建议，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据。依据。8.员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要及时归档并妥员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要及时归档并妥善保管。善保管。绩效管理组织及职责绩效管理组织及职
11、责直接上级主管是各岗位的考核执行者，负责：直接上级主管是各岗位的考核执行者，负责：1.协助人力资源部提取被考核者的考核指标，同时根据情况变化提出考核标准的协助人力资源部提取被考核者的考核指标，同时根据情况变化提出考核标准的修改、修订建议；修改、修订建议；2.提出绩效考核目标：直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出绩效考核目标：直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工绩效考核目标；提出员工绩效考核目标；3.执行员工考核：直接上级主管在充分了解掌握被考核人的考核信息的基础上，执行员工考核：直接上级主管在充分了解掌握被考核人的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价
12、，得出各个指标的考核得分；对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分；4.分析考核结果：直接上级主管针对员工的考核结果，分析绩效考核目标没有实分析考核结果：直接上级主管针对员工的考核结果，分析绩效考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施；现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施；5.组织考核沟通：直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全组织考核沟通：直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通引导下属理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来方位沟通，通过考核前沟通引导下属理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量
13、不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证被考核者保证被考核者的工作尽量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施；接受考核结果，并寻求相应的改善措施；6.对考核结果应用提出初步建议。对考核结果应用提出初步建议。绩效管理组织及职责绩效管理组织及职责公司网络计划的项目批准人和项目经理是网络计划公司网络计划的项目批准人和项目经理是网络计划（项目）管理的监督与考核执行者，负责（项目）管理的监督与考核执行者，负责：1.项目批准人审批项目计划，确定项目总体目标，并全面监控项目执行情况；项目批准人审批项目计划，确定项目总体目标，并全面监控项目执行情况；2.项目经理编制项目
14、计划，对项目的完成进度和质量进行控制，并对网络计划的完成负有全项目经理编制项目计划，对项目的完成进度和质量进行控制，并对网络计划的完成负有全面负责；面负责；3.项目经理负责根据网络计划要求，明确网络计划各阶段（或环节）的责任人、要求和完成项目经理负责根据网络计划要求，明确网络计划各阶段（或环节）的责任人、要求和完成时间；时间；4.项目经理协助人力资源部提取网络计划涉及人员（项目成员）的考核指标，同时根据情况项目经理协助人力资源部提取网络计划涉及人员（项目成员）的考核指标，同时根据情况变化提出考核标准的修改、修订建议；变化提出考核标准的修改、修订建议；5.提出绩效考核目标：项目经理根据项目批准人
15、提出的总体目标和项目计划，在与项目成员提出绩效考核目标：项目经理根据项目批准人提出的总体目标和项目计划，在与项目成员沟通的基础上提出各项目成员的绩效考核目标；沟通的基础上提出各项目成员的绩效考核目标；6.执行项目成员考核：项目经理对项目各阶段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何执行项目成员考核：项目经理对项目各阶段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何责任人都有处理和考核的权利；在充分了解掌握被考核人（项目成员）的考核信息的基础责任人都有处理和考核的权利；在充分了解掌握被考核人（项目成员）的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分；上，对被考核者进行综合评价，得出
16、各个指标的考核得分；7.分析考核结果：项目经理针对被考核人（项目成员）的考核结果，分析绩效考核目标没有分析考核结果：项目经理针对被考核人（项目成员）的考核结果，分析绩效考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施；实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施；8.组织考核沟通：项目经理在执行项目成员考核过程中，要定期与项目成员进行沟通，通过组织考核沟通：项目经理在执行项目成员考核过程中，要定期与项目成员进行沟通，通过考核前沟通引导项目成员理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证项目成员的工作尽考核前沟通引导项目成员理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证项目成员的工作尽量不偏离绩效
17、考核目标，通过考核后沟通保证项目成员接受考核结果，并寻求相应的改善量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证项目成员接受考核结果，并寻求相应的改善措施；措施；9.项目经理对项目的绩效考核结果应用提出初步建议，项目批准人审批项目的绩效考核结果项目经理对项目的绩效考核结果应用提出初步建议，项目批准人审批项目的绩效考核结果运用。运用。绩效考核内容及具体涵义：不同层级员工涉及不同指标绩效考核内容及具体涵义：不同层级员工涉及不同指标日清及月度工作计划完日清及月度工作计划完成情况成情况（选择项）（选择项）动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）能力及态度指
18、标能力及态度指标定期（月度）衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况定期（季度）衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况考核指标定期（月度）衡量在某项目实施过程中项目涉及人员的相关工作完成情况（25个/年）项目业绩（选择项）项目业绩（选择项）日常管理考核标准日常管理考核标准随时关注各岗位员工执行日常管理规定的情况108、548模式：随时关注生产销售部门各岗位员工生产销售计划的完成情况其他管理考核规定其他管理考核规定与网络计划考核的结合：与网络计划考核的结合：1.网络计划的原则：影响项目总体完成的每一个环节、每一个因素都必须考虑网络计划的原则：影响项目总体
19、完成的每一个环节、每一个因素都必须考虑到：考核必须公正；到：考核必须公正；2.网络计划的内容：项目经理、最终完成时间及要求；每一个阶段的完成时间、网络计划的内容：项目经理、最终完成时间及要求；每一个阶段的完成时间、要求、责任人；要求、责任人；3.网络计划的范围：项目涉及到的每个部门、每个人；网络计划的范围：项目涉及到的每个部门、每个人；4.网络计划的标准：根据项目涉及的范围大小、人员多少、时间长短，一般确网络计划的标准：根据项目涉及的范围大小、人员多少、时间长短，一般确定考核标准为定考核标准为20元（一般项目计划）、元（一般项目计划）、30元（大型技改项目、新项目开发）元（大型技改项目、新项目
20、开发）两个层次。两个层次。5.明年的重点工作以项目管理和网络计划管理为主。明年的重点工作以项目管理和网络计划管理为主。项目经理管理项目经理管理项目经理职责：项目经理职责：1.含义：在某一个项目产生后，明确对项目全面负责的人，即产生项目经理或项目含义：在某一个项目产生后，明确对项目全面负责的人，即产生项目经理或项目第一责任人；第一责任人；2.职责：职责：对项目从开始到结束全面负责；对项目的所有工作全面负责对项目从开始到结束全面负责；对项目的所有工作全面负责 根据项目的要求，明确项目各阶段（或环节）的责任人、要求、完成时间根据项目的要求，明确项目各阶段（或环节）的责任人、要求、完成时间 对项目各阶
21、段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何责任人都有处理、对项目各阶段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何责任人都有处理、考核的权利考核的权利3.特点：特点：项目涉及到的任何责任人，在此项目上，都要服从项目经理的安排和调遣项目涉及到的任何责任人，在此项目上，都要服从项目经理的安排和调遣 项目涉及到的任何责任人，不受部门职能直线制的约束项目涉及到的任何责任人，不受部门职能直线制的约束 项目实施中，管理层次明显减少，管理效率明显提高项目实施中，管理层次明显减少，管理效率明显提高类类别别被考核被考核人人考核周考核周期期公司公司/职职能业绩能业绩项目业绩项目业绩个人表现个人表现信息来源信息来源KP
22、IKPIKPIKPIKRI/KRI/计计划划/日常日常能力态能力态度度总总部部人人员员高层管理高层管理月度月度70%70%30300 0财务等相关部门财务等相关部门/直接上级直接上级/企管办企管办中层管理中层管理月度月度60%60%40%40%0 0财务财务/企管办企管办/项项目经理目经理一般人员一般人员月度月度20%20%30%30%50%50%直接上级直接上级/相关部门相关部门/人员人员子子公公司司管理序列管理序列月度月度60%60%40400 0相关部门相关部门/人员人员/企管办企管办其他一般其他一般人员序列人员序列月度月度20%20%80%80%相关部门相关部门/人员人员/直接上级直接
23、上级/企管办企管办营销序列营销序列月度月度20%20%80%80%用于发用于发展展相关部门相关部门/人员人员/企管办企管办对不同的考核对象设定不同的考核内容及考核周期对不同的考核对象设定不同的考核内容及考核周期附表一类类别别被考核被考核人人考核责任人考核责任人月度月度季度季度年度年度KPI/KPI/计划计划项目业项目业绩绩能力态度能力态度KPI/KPI/计划计划项目项目业绩业绩能力能力态度态度总总部部人人员员高层管高层管理序列理序列主管领导主管领导100%100%80%80%100%100%80%80%企管办企管办100%100%100%100%直接下属直接下属20%20%20%20%中层管中
24、层管理序列理序列主管领导主管领导100%100%50%50%100%100%50%50%项目经理项目经理100%100%30%30%100%100%30%30%直接下属直接下属20%20%20%20%技术技术/职职能序列能序列主管领导主管领导100%100%50%50%100%100%50%50%项目经理项目经理/相关人员相关人员100%100%30%30%100%100%30%30%直接下属直接下属20%20%20%20%子子公公司司管理序管理序列列主管领导主管领导100%100%50%50%100%100%50%50%项目经理项目经理100%100%30%30%100%100%30%30%
25、直接下属直接下属20%20%20%20%技术技术/职职能能/生产生产/营销序营销序列列主管领导主管领导100%100%50%50%40%40%50%50%项目经理项目经理/相关人员相关人员100%100%30%30%60%60%100%100%30%30%直接下属直接下属20%20%20%20%不同考核对象的考核关系不同：不同考核对象的考核关系不同：附表二企管办完成企管办完成总部日常管理考核标准总部日常管理考核标准，本月协助两器汇总整理公司生产与，本月协助两器汇总整理公司生产与现场区域管理的相关制度和规定，并形成两器公司日常管理考核标准现场区域管理的相关制度和规定，并形成两器公司日常管理考核标
26、准序号项目分值责任1日常劳动纪律15日常管理有序，证据充分2管理纪律10分析落实管理问题；对问题进行汇总分析；对分析出的重大问题有针对性改进措施，改进效果明显3设备和模具工装管理5润滑保养及时，整洁完好；状态标记明确4安全、环保、消防管理5防器材定位有效、数量充足，有专人负责，保证能使用正常；无安全、环保问题点或隐患5环保器具管理5定时检验，状态标记明确合格；应有的记录准确完整6定置管理10区域划线明确；物就其位，摆放整齐有序，不得出线；通道不放任何物品7工艺劳动纪律5无串岗、脱岗聚堆聊天现象，着装整齐仪表整洁；日清等记录完整8重点工序控制10严格执行工艺技术文件规定；对工序及时审核9材料消耗
27、5日清及时，责任到人10质量检验10检验标记清晰，明确、无错漏检；不良品标记明确，清理及时11产品审核10每天进行产品内审；审核记录详细完整；问题纠偏，责任到人12仓库管理5定置存放，标记明确、帐、物、卡相符13环境卫生5地面平整，清洁；门窗光洁无损；无卫生死角创新工作加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视情加分日常管理考核：企管办会同相关部门进行汇总，并据此单（示日常管理考核：企管办会同相关部门进行汇总，并据此单（示例）反馈人力资源部从个人绩效工资中奖罚（白券为罚款，红例）反馈人力资源部从个人绩效工资中奖罚（白券为罚款，红券为奖励）券为奖励）日常管理考核价值存根 NoX X 元考
28、核细则编号：签发：接收：日常管理考核价值券 No X X X X X X X X 元考核细则编号：签发：接收：能力态度考核能力态度考核分经理层、主管层、员工层设定核心能力、态度指标分经理层、主管层、员工层设定核心能力、态度指标见附表见附表建议先试点在两年以内到厂的大学生开始月度评价，增强其本人和所在建议先试点在两年以内到厂的大学生开始月度评价，增强其本人和所在部门负责人的管理意识部门负责人的管理意识其他岗位以季度为能力态度考核周期其他岗位以季度为能力态度考核周期绩效沟通和绩效改进（含员工发展）计划表绩效沟通和绩效改进（含员工发展）计划表填表时间：年 月 日以下由被考核人填写以下由被考核人填写以
29、下由考核责任人填写以下由考核责任人填写对上一考核周期个人工作表现的回顾和评价告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。考核分数：考核等级：工作成绩：需要改进的地方：对下一考评周期的工作改进及个人成长发展的考虑。1.员工在下一考评周期需要提高/改进的方面（业绩、能力态度等方面）2.考核责任人提供的指导和帮助3.建议员工参加的培训课程注：该表要在与被考核人沟通的基础上填写；原始表同考核表报人力资源部存档并分析员工素质状况考核评责任人签字：年 月 日 我认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议我认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议 我不认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议我不认可考核责任人
30、给予我的考核评价及有关建议 员工签字：年 月 日我客观公正地对该员工作出考核并提供绩效提高建议和帮助我客观公正地对该员工作出考核并提供绩效提高建议和帮助AED不合格优秀良好基本合格合格S级5%B级70%C级5%D级5%A级15%考核结果：季度与年度考核结果强制五级正考核结果：季度与年度考核结果强制五级正态分布态分布等级等级S S级级（优秀）（优秀）A A级级（良好）（良好）B B级级（合格）（合格）C C级级（需改进）（需改进）D D级级（不合格（不合格)比例（比例（%）0 05 55 51515606075755 51010绩效系数绩效系数1.41.41.21.21.01.00.40.40.
31、20.2注注:1):1)单位人数不满单位人数不满2020人的，按人的，按2020人计算人计算S S等；等；2)2)按考核得分排名决定个人考核等级；按考核得分排名决定个人考核等级；3)3)考核结果由考核人反馈回被考核人考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数；在部门内只公示各级人数；4)4)各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当年（季）考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。年（季）考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。绩效考核结果运用绩效考核结果运用绩效工资发放
32、绩效工资发放薪酬调整薪酬调整调岗调岗晋升晋升培训培训绩绩效效考考核核结结果果效益奖金效益奖金员工岗位工资级别调整员工岗位工资级别调整(建议建议)注:年度员工薪酬调整幅度可根据年度调薪总额具体测算，具体幅度可参考以上比例。连续两年连续两年A级级晋升一档晋升一档S级级晋升一档晋升一档连续两年连续两年C级级降低一档降低一档D级级降低一档降低一档岗位调整岗位调整(建议建议)员工晋升员工晋升对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。工作调动工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为D级(不合格)的员工,公
33、司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请，辞退辞退对于年度考核等级连续两年为D级的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。员工培训员工培训根据考核结果及根据考核结果及员工绩效沟通和绩效改进计员工绩效沟通和绩效改进计划表划表，人力资源部据此分层级制定有针对性的培训，人力资源部据此分层级制定有针对性的培训能力态度能力态度12123关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人 提升到高一级超级明星超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人
34、主要带头人 提升到高一级主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实业务扎实 不动 准备下一步业务扎实业务扎实 不动 考虑发展业务扎实业务扎实 不动 考虑发展业务扎实业务扎实 不动 提供有针对性的辅导发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的培训发展支持失败者失败者 内部专岗 退出失败者失败者 咨询退出失败者失败者 警告 内部转岗 退出能力差能力差 提供有针对性的辅导发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的培训发展支持失败者失败者 警告 内部转岗 退出需要改进合格良好优秀1234需要改进合格良好
35、优秀不合格集团公司绩效考核总体流程集团公司绩效考核总体流程实施考核实施考核人力资源部人力资源部各公司各部各公司各部门中层以上门中层以上绩效管理绩效管理领导小组领导小组部门各级管理者部门各级管理者绩效考核绩效考核体系完善体系完善人员培训人员培训实施考核实施考核实施考核实施考核组织组织接受修订接受修订建议建议/提出提出方案方案汇总考核结汇总考核结果果(集团集团/子子公司中高级公司中高级)提交申诉提交申诉制度修订制度修订反馈反馈反馈反馈最终仲裁最终仲裁审批审批新一轮新一轮考核考核评列等级评列等级结果处理结果处理、备案、备案隔级申诉隔级申诉汇总考核分数汇总考核分数(本本部门部门)总经理总经理企管办企管
36、办实施考核实施考核项目项目/日常日常/临临时时处理一级处理一级申诉申诉员工月度绩效考核流程员工月度绩效考核流程填写本考核周期填写本考核周期工作计划考核表工作计划考核表协商、确认、双协商、确认、双方签字方签字隔级主管隔级主管直接主管直接主管/项目经理项目经理按计划执行按计划执行审核审核被考核者被考核者审核审核考核本周期计划完成考核本周期计划完成状况、给出评估分数状况、给出评估分数本期期初本期期初安排下一周期安排下一周期工作计划工作计划本期期中本期期中下期期初下期期初双方签字、确认双方签字、确认按计划执行按计划执行下期期中下期期中面谈反馈面谈反馈填写下一考核周期填写下一考核周期工作计划考核表工作计
37、划考核表审核审核目录目录绩效考核指标岗位绩效考核指标岗位KPI制定与修改制定与修改制定岗位制定岗位KPI指标指标.罗列罗列指标指标5.5.修改修改确认确认4.4.确定衡量确定衡量标准标准2.2.筛选筛选指标指标3.3.选择权重选择权重1、罗列、罗列KPI指标指标指标来源指标来源 说明说明公司C 通过的业绩矩阵分解有助于个人理解 公司重点项目 自己的对公司特定项目的业绩贡献岗位职责常规指标从岗位说明书中提取短期工作重点为配合公司项目团队短期任务完成设定的指标集体指标团队领导的部分指标由团队成员分担防范性扣分指标日常管理、满意度调查、员工流失率等指标方法：方法：角色业绩矩阵分解法可以采用头脑风暴法
38、参考现有考核指标.罗列罗列指标指标5.5.修改修改确认确认4.4.确定衡确定衡评分标准评分标准2.2.筛选筛选指标指标3.3.选择权选择权重重2、筛选、筛选KPI指标指标.罗列罗列指标指标5.5.修改修改确认确认4.4.确定衡确定衡评分标准评分标准2.2.筛选筛选指标指标3.3.选择权选择权重重1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应
39、该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效比实际更好或更糟？数据处理是否绩效指标计算的不准确引起？5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体经营目标一致？该指标是否与整体经营目标一致？该指标是否与某个特定的经营目标相联系？指标承担者是否清楚企业的经营目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持经营目
40、标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？3、选择、选择KPI指标权重指标权重.罗列罗列指标指标5.5.修改修改确认确认4.4.确定衡确定衡评分标准评分标准2.2.筛选筛选指标指标3.3.选择权选择权重重成功经验成功经验原因原因指标数控制在36个之间，最多不超过8个过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个权重一般不高于过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年
41、的业绩回报受很大影响每个权重一般不低于太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线形变化算比例可简化计算的难度4、确定评分标准、确定评分标准.罗列罗列指标指标5.5.修改修改确认确认4.4.确定衡确定衡评分标准评分标准2.2.筛选筛选指标指标3.3.选择权选择权重重指标性质类别定义赋值说明硬性指标目标设定类指标有明确的数值指标和计算公式1、底线目标A，赋值0分；基准目标B，赋值100分；努力目标C，赋值120分2、.完成值A,得分为0分；3、.A完成值XB,得分为100(X-A)/(B-A)；4.B完成值XC,得分100+20(X
42、-B)/(C-B)软性指标 描述类指标需要且可以从三个主要评价要素评价优秀120分，合格100分需改进70分，不合格30分扣分类指标有则改之，无则加免扣分类：具体见每个指标的评分标准备注：各类指标的单项赋值均为100分，单项指标评分分别乘以其权重即为该项指标的最终得分5、修改确认、修改确认.罗列罗列指标指标5.5.修改修改确认确认4.4.确定衡确定衡评分标准评分标准2.2.筛选筛选指标指标3.3.选择权选择权重重主要工作：主要工作：说明：说明：将各筛选部门指标制成将各筛选部门指标制成列表，横向比较列表，横向比较确保各岗位对此负责，并根据责任打下承担确保各岗位对此负责，并根据责任打下承担比例的权
43、重；核查指标、权重是否与原则背离及公比例的权重；核查指标、权重是否与原则背离及公司指标是否已分解到相应部门司指标是否已分解到相应部门与企管办、人力资源负责人及与企管办、人力资源负责人及相关部门负责人讨论有关指标相关部门负责人讨论有关指标明确指标来源及计算方法的合理性明确指标来源及计算方法的合理性确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表表与上级领导讨论有关指标与上级领导讨论有关指标确保上级领导明确下级主要业绩考评指标与流程指确保上级领导明确下级主要业绩考评指标与流程指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的标，并讨论指标设置及权重的合理性，定
44、性指标的设置及合理性，让上级与项目经理给予确认设置及合理性，让上级与项目经理给予确认审核是否支持公司审核是否支持公司BSC与关键与关键流程、项目的推进流程、项目的推进确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工作下级员工工作备注：网络计划、临时工作计划项目单列，由企管办汇总考核，并将考核结果备注：网络计划、临时工作计划项目单列，由企管办汇总考核，并将考核结果提供给人力资源部，但其权重原则上分别不超过绩效考核总分值的提供给人力资源部，但其权重原则上分别不超过绩效考核总分值的40和和20步骤四步骤四:沟通与培训沟通与培训对公司各级管理人员将本体
45、系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解系统的方法和结果，由此理解公司战略、经营目标和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系12步骤一：分解战略目标步骤二：制定公司BSC步骤三：制定岗位KPI指标步骤四：培训和沟通人力资源部月度绩效考核组织过程：人力资源部月度绩效考核组织过程：参与考核的各相关部门中高层：参与考核的各相关部门中高层：每月每月30日前填写并提交本月日前填写并提交本月KPI/计划的评价结果表、下月计划的评价结果表、下月KPI/计划表计划表企管办：企管办：每月每月5日前汇总上月网络计划、日常管理考核、临时工作的完成情况和考日
46、前汇总上月网络计划、日常管理考核、临时工作的完成情况和考核结果，提交人力资源部核结果，提交人力资源部财务部门：财务部门：每月每月5日前汇总上月考核表单中涉及的有关财务数据，提交人力资源部日前汇总上月考核表单中涉及的有关财务数据，提交人力资源部人力资源部：人力资源部：每月每月5日日8日，根据汇总的各部门上月评价结果表、企管办和财务部门日，根据汇总的各部门上月评价结果表、企管办和财务部门的相关信息，完成各中高层上月的相关信息，完成各中高层上月KPI/计划的考核汇总与初步成绩；计划的考核汇总与初步成绩；反馈各中高层及其上级领导进行确认，反馈各中高层及其上级领导进行确认，10日前将意见返回人力资源部；
47、日前将意见返回人力资源部；10日前最终确定上月绩效考核结果，依此计算个人上月绩效工资。日前最终确定上月绩效考核结果，依此计算个人上月绩效工资。下周要求下周要求参与考核的各相关部门中高层：参与考核的各相关部门中高层：周一至周二，首先确认个人周一至周二，首先确认个人KPI、下属的、下属的KPI 周三至周四，部门内部组织讨论，人力资源部分别派人列席参加，收集周三至周四，部门内部组织讨论，人力资源部分别派人列席参加，收集意见和建议意见和建议 周四下班前，将本部门涉及的各位中高层人员周四下班前，将本部门涉及的各位中高层人员KPI的修改结果提交人力资的修改结果提交人力资源部源部 周五前，人力资源部对提及结果、讨论意见进行汇总整理，对周五前，人力资源部对提及结果、讨论意见进行汇总整理，对KPI样表、样表、表单内容和格式进行确认表单内容和格式进行确认 期间，人力资源部整理形成绩效考核文件简介和宣传材料期间，人力资源部整理形成绩效考核文件简介和宣传材料
