1、问题管理Problem Management公司简介使 命为企业信息中心提升支撑能力，创造企业IT信息化新价值。问题管理Problem Management启示斩草不除根，春风吹又生。索引问题管理概述问题管理主要流程问题管理与其他流程的关系问题管理KPI指标问题管理Problem Management问题管理的目标Problem managementObjective：To minimize disruption to the business by proactive identification and analysis of the causes of incidents and by
2、managing problems to closure.问题管理目标：主动的识别、分析事件的原因、管理问题的关闭，减少对业务的破坏。ISO/IEC 20000-1:2005问题管理Problem Management问题管理概述通过调查和分析IT基础架构的薄弱环节、查明事件产生的潜在原因，并制定解决事件的方案和防止事件再次发生的措施，将由于问题和事件对于业务产生的负面影响减少到最低的服务管理流程；将由IT基础架构中错误引起的事件和问题对业务的影响减少到最低程度；查明事件或问题产生的根本原因，制定解决方案和防止事件再次发生的预防措施；实施主动问题管理，在事件发生之前发现和解决可能导致事件产生的
3、问题；事件管理强调速度，问题管理强调质量。问题管理Problem ManagementIncidentsProblemKnown ErrorChange ProcessService Desk问题管理的理解要点问题管理Problem Management基本概念：问题/已知错误/RFC通过结构化、系统化的问题管理方法，查明事件发生的潜在原因，并找到解决此事件的方法或防止其再次发生的措施。事件 Incident问题 Problem已知错误 Known ErrorsRFC问题管理Problem Management基本概念：主动和被动被动性问题管理（Reactive problem managem
4、ent）对“存在”的，已经发生的突发事件进行“事后”分析：问题的根源 提出解决方案主动性问题管理（Proactive problem management）对“潜在”的，隐患进行“事前”分析：趋势分析 制定紧急预案索引问题管理概述问题管理主要流程问题管理与其他流程的关系问题管理KPI指标问题管理Problem Management发现问题如何确定问题？对某一事件进行分析表明该事件可能再次发生，或者有大量发生并且加重的趋势；对于基础架构进行分析可以找处可能会产生事件的薄弱环节（也可由可用性管理和能力管理来进行分析）；服务级别可能会受到威胁（能力、性能、成本等）；记录下来的事件不能与一个现有的问题
5、或已知错误发生关联；问题管理Problem Management记录问题保证完整的历史记录存在。受影响的用户 受影响的服务 故障设备的详细信息 产生问题的日期/时间 问题的优先和分类 问题的时长 故障描述（事件）中断时长事件产生的次数可用的Workaround 所有的诊断或企图恢复采取的动作问题管理Problem Management问题分类问题的分类最好与事件的分类采用一直的代码。范畴：确定问题的相关领域，如是硬件还是软件问题；影响度：主要指对业务流程的影响；紧急度：也包含多长时间的延期可以接受；优先级：紧急度、影响度、风险和所需资源的结合；状态：如问题、已知错误、已接、已关闭但正在进行事实
6、后评审等问题管理Problem Management问题诊断问题诊断中寻找问题的根源是非常重要的一步。在问题诊断的时候，配置管理可以提供被用来判断影响度的信息，及故障根源的信息。名词：root cause问题管理Problem Management提出 Work-around如果问题导致严重的事件，那么找到一个临时修复或紧急修复的方式非常必要。“在限定的时间内产生一个可接受的结果”,但问题仍然维持在开放状态。问题管理Problem Management问题解决如果需要则进入变更管理流程。如果进行变更，则需要等待PIR结束后问题的状态才更改为已解决（也就是该问题所产生的事件全部终止）。索引问题管
7、理概述问题管理主要流程问题管理与其他流程的关系问题管理KPI指标问题管理Problem Management问题管理角色问题经理 开发并维护问题控制和错误控制流程；帮助提高问题控制和错误控制的效率和效用；提供管理信息并运用这些信息主动预防事件和问题的发生；对问题管理人员进行管理；获取问题管理行为所需要的资源；开发并改进问题控制和错误控制系统；对主动性问题管理的有效性进行分析和评价。问题支持人员被动性职责：通过分析事件细节确定并记录问题；以问题的优先级为基础对其进行调查和管理；提出RFC；监控已知错误的进展情况；为事件管理的应急措施和暂时修复提供建议；实行重大问题评审；主动性职责：确认问题的发展
8、趋势；提出RFC；防止问题扩散到其他系统问题管理Problem Management问题管理问题管理与其他流程的关系突发事件管理突发事件记录信息变更管理变更信息服务级别管理SLA可用性管理找到故障根源，支持可用性持续性管理问题报告相关信息业务关系管理相关信息供应商管理发布信息发布管理定义问题的容量信息容量管理已知错误提交变更请求问题报告配置信息配置管理索引问题管理概述问题管理主要流程问题管理与其他流程的关系问题管理KPI指标问题管理Problem Management指标目标：探明与（潜在的）服务中断的有关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。指标：已关闭的问题数量问题描述
9、：这是活动量的一个量度，也是一个效能量度。说明：关闭（处理完毕）的问题记录的数量。理由：问题的解决可能要较长的时间，然而，如果关闭的问题比列较高，则反映流程是有效的。受众：流程责任人，IT管理，SLA流程责任人，商业客户，团队成员。SIP流程责任人。限制;无危险值：10目标值：20可能值：999999问题管理Problem Management指标：通过KE（known Errors）解决的事故数量事故描述：事故通过登记在KE（已知错误）内的解决方案处理完毕节省时间和重复工作，同时保持客户服务处于较高水平。说明：解决的事故数量应当上升。理由：已知错误数据库是问题管理和事故管理之间的主要沟通渠道
10、，如果维持得当，而且容易使用，将由该指标体现出来。受众：流程责任人，IT管理，SLA 流程责任人，团队成员，SIP流程责任人。限制：已知错误数据库必须具备，而且通过登记在已知错误之内的解决方案或办法解决的每一个事故都应当如实记录。危险值是高于还是低于目标值要视具体情况而定。所以把该指标解释为“相对于所有解决的事故，通过已知错误解决的事故数量”也许是明智的。危险值：20目标值:50可能值：999999指标目标：探明与（潜在的）服务中断的有关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。问题管理Problem Management指标：事故总数事故描述：事故是问题造成的-如果问题被清除
11、，那么事故的数量将下降。说明：这个指标与客户满意度是问题管理是否成功的主要量度。理由：该指标值的降低是确定问题管理的贡献的主要方法。受众：流程责任人，IT管理，SLA流程责任人，商业客户，团队成员，SIP流程责任人。限制：IT服务部门必须已经与客户达成一致：客户导致的中断不作为事故登记。有必要意识到这项数值可能因为与问题管理无关的原因而上升或下降（例如用户对服务台是否有信心），因而不可完全依赖，而必须与其他指标一同使用，以了解到底是什么导致了这种变化。该指标的任何显著变化都应当引起问题管理的调查，以探明原因。危险值：400目标值：200可能值：999999指标目标：探明与（潜在的）服务中断的有
12、关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。问题管理Problem Management指标：用户宕机总时长时间描述：虽然这实际上是一个可用性指标，它也是问题管理的有效性的一个量度-如果问题能够被迅速而高效率的清除，那么用户经历的宕机时间将大大下降。说明：可以通过汇总解决所有在SLA时段受影响的用户的问题所用的时间，以小时计。理由：这是一个面向客户的量度，直接地描绘了未解决的问题所造成的干扰。受众：流程责任人，IT管理，SLA流程责任人，商业客户，团队成员，SIP流程责任人。限制：IT服务部门必须已经与客户就客户导致的中断不作为事故登记达成一致。危险值：200目标值：100可能
13、值：999999指标目标：探明与（潜在的）服务中断的有关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。问题管理Problem Management指标：开放问题的平均数量问题描述：开放（未解决的）问题反映问题管理当前的工作负荷。这是一个需要参照已解决的问题进行跟踪的重要指标。如果开放问题数量太大，那么效能（effcctiveness）就有问题。说明：有些问题会长时间处于开放状态，但该指标描绘了一个负荷管理的有效程度。受众：流程责任人，IT管理，SLA流程责任人，商业客户，团队成员，SIP流程责任人。限制：无危险值：40目标值：25可能值：999999指标目标：探明与（潜在的）服务中
14、断的有关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。问题管理Problem Management指标：关闭一个问题的平均时长时间描述：问题可能需要较长时间才能解决。可能需要数周的监视时间，才能收集到足够的数据以作出诊断。如果问题平均在很长的时间保持开放，这可能是由于流程的效能低下。说明：对于这个时期内关闭（处理完毕）的问题，从问题产生到问题关闭所需要的时间。理由：如果这个数值随时间而下降，则是使用了更好的工具或培训和流程的一个迹象。如果上升，则可能是问题管理资源不足的预警。受众：流程责任人，IT管理，SLA流程责任人，商业客户，团队成员，SIP流程责任人。限制：当一个长期悬而未决
15、的问题被关闭时，可能导致该指标突然上升，使得趋势难以测度。所以把处于开放状态超过1个月的问题排除在该指标之外可能是合乎情理的。危险值：5目标值：3可能值：999999指标目标：探明与（潜在的）服务中断的有关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。问题管理Problem Management指标：无对应问题的事故百分比%事故描述：这个指标显示还没有被问题管理检测到的事故。说明：没有与某个问题记录相关联的事故的百分比这可以每天测定一次，每周取平均值，或者可以每小时取一个平均值。所有的事故都是问题造成的（虽然不是所有的服务呼叫都是如此）。当它们与一个问题相关联时，则表明最终的解决方
16、案已经在问题管理的掌握之中。如果没有与问题关联的事故百分比非常高，则反映问题管理的效能低下，也可能是问题管理资源不足的一个迹象。受众：流程责任人，IT管理，SLA流程责任人，商业客户，团队成员，SIP流程责任人。限制：投入到查明事故根源的精力的量存在一个限度。只有从业务的角度来看，给业务造成严重损害的事故（群）才应当被调查。危险值：40目标值：25可能值：0100指标目标：探明与（潜在的）服务中断的有关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。问题管理Problem Management指标：错过目标解决时间的问题数量问题描述：与事故一样，每一个问题根据SLA和与之相关的事故的
17、紧急程度都被给予一个目标解决时间。该指标测度问题管理在达到这个目标方面的效能如何。说明：超过了目标解决日期并已经被升级的问题数量。理出：该指标描述了存在多少个严重问题。如果我们的流程包括“调查”或“解决”阶段，在这些阶段所花的时间可以确定一个目标，以便把较长期的问题挑出来单独处理，而使得一般的问题仍然得到及时处理。这样做的意义在于，问题解决的升级可以被用来决定是否应当把更多的时间花费在某个特定的久而未决的问题（而它的影响可能不大）上，而不是花在其他较为平常而影响中等的问题上。这里的要点是资源与紧急程度的平衡，影响与持续时间的平衡紧急程度和影响可能随着持续时间而上升，所以可能需要安排更多的资源解
18、决久而未决的问题。只有在有了目标和某些升级点的情况下，才可能进行这方面的搜索。受众：流程责任人，IT管理，SLA流程责任人，商业客户，团队成员，SIP流程责任人。限制：无危险值：5 目标值：2可能值：999999指标目标：探明与（潜在的）服务中断的有关问题并尽量降低其影响，或者在明确为中断之源时完全予以清除。问题管理Problem Management指标目标：协助问题管理发现趋势指标：一个时期内报告的5个主要事故类别事故描述：一个饼状图，显示报告期内5个百分比最高的呼叫类别。对每个报告期都这样做了以后，可能会观察到趋势，并检测出可能的问题区域进行下一步的分析。说明：每个类别的事故工单数日除以该时期内总的工单数日乘以100。在这个名单中，比例最高的5个类别描绘到饼状图上。理由：事故管理可以被有效地用来发现事故发生的趋势。有些区域可能显示出一贯较高的事故比例（如E-mail，应用程序的bug），从而有助于优先级的确定和主动的问题管理。受众：流程责任人，团队成员，SIP流程责任人，问题管理。限制：该指标不能包括在整合的指标之内，它是一个用于提供信息的内部指标，不是一个流程指标。危险值：不适用目标值：不适用可能值：不适用索引Q&A感谢您的关注
