1、完全生产力维护完全生产力维护完全生产力维护1第一版:1998.3课程安排 历史回顾 TPM的理念 TPM的阶段评估你们的设施TPM 评估 TPM和QS-9000相结合 实施TPM前进 TPM案例分析完全生产力维护2第一版:1998.3为什么要培训 TPM?为了:理解TPM及其对贵公司的重要性.提供实施TPM的工具、指南和方法.完全生产力维护3第一版:1998.3一、历史回顾一、历史回顾完全生产力维护4第一版:1998.3 1950 开始研究美国的预防性维护 60年代 访问美国和欧洲的制造商，了解了更多的PM知识 70年代 在日本提出 TPM的概念 80年代早期-仅有51个日本工厂符合他的PM
2、奖要求 1987 Nakajima和他的研究小组向位于辛辛那提的国际维护协会报告他们的结果完全生产力维护5第一版:1998.3为什么公司需要TPM 改进整个公司的效率，杜绝浪费和损失：由于设备故障和设定引起的停机时间由于空闲和小的中断引起的速度损失由于设备的设计速度和实际速度之间的差异引起的速度降低过程缺陷从机器启动到稳定生产而导致减产完全生产力维护6第一版:1998.3自动化的影响 自动化程度的不断提高，使设备可以在下列条件下运行:速度压力温度精确度 安全性.而这些无法人工实现 自动化过程不仅需要的人员少，而且容易控制 自动化降低了变差，是过程控制的基础完全生产力维护7第一版:1998.3T
3、PM 不是.“救火”不必要的管理成本 短期维修“仅仅维护”简单的口号完全生产力维护8第一版:1998.3TPM 是.创新的方法:使设备有效性最优化消除计划外停机通过全员参与的日常活动促使自主的操作员维护完全生产力维护9第一版:1998.3TPM还是.使用了以下策略:盈利的理念和实践美国的预防性维护、全面质量管理、全员参与、跨功能小组活动和协作，以完成工作完全生产力维护10第一版:1998.3TPM 能做什么 实现下列目标:零故障停机时间零缺陷90%设备开动时间100%准时交付 使设备在使用期内以最低的成本获得最高的总体设备有效性(OEE)完全生产力维护11第一版:1998.3TPM 能.使所有
4、部门的员工共同关心维护 要求从最高管理层到基层的所有员工支持和合作.完全生产力维护12第一版:1998.3TPM的作用 当故障时间和不合格品下降时:设备运行率/劳动生产力上升库存和成本下降 增加的利润弥补:初始修复、产能和能力的成本 员工培训成本 奠定了持续改进、全面质量管理和过程控制的基础完全生产力维护13第一版:1998.3优胜者方法 优胜者公司把TPM和第一流的操作和质量体系结合在一起 不要把TPM 孤立为一个独立的职能.而是持续改进、实现公司的目标和顾客满意的核心完全生产力维护14第一版:1998.3TPM 阶段描述 1 1 管理策划和承诺 2 2 在组织内推行管理计划 3 3 建立作
5、业指导书确定新职责和标准操作 4 4 通过培训改变企业文化 5 5 自主的维护体系 6 6 有计划的预防性维护体系完全生产力维护15第一版:1998.3TPM 阶段描述 7 7 提高总体设备效率(OEE)并解决出现的问题 8 8 为预测性维护体系收集/使用数据 9 9 持续培训以改进现有设备并为新设备做准备 1010 在设备设计阶段涵盖预防性维护；考虑：可靠性、容易维护和方便使用完全生产力维护16第一版:1998.3预防性维护保持设备在良好的工作状况；避免失效和不合格品1.日常维护(清扫、检查、润滑和紧固)以防止设备退化2.定期检查或设备诊断以测量设备退化3.修复退化完全生产力维护17第一版:
6、1998.3预防性维护预防性维护计划性维护预测性维护故障维护完全生产力维护18第一版:1998.3计划性维护 按时间来计划 每天、每月、每年 根据以下信息来计划最有效:历史状况记录数据趋势分析完全生产力维护19第一版:1998.3预测性维护 使用以下工具进行周期性测量分析，观察趋势，预测潜在的问题:振动分析温度记录法涡流试验油分析 分析一段时期内的失效数，观察相似和差别的模式渗透试验声音传播试验X光试验完全生产力维护20第一版:1998.3故障维护故障维护即时的、事情发生之后停机的维修.反应的和非受控的完全生产力维护21第一版:1998.3维护活动比较任何维护项目都可以包括部分或全部这些种类.
7、维护策略根据行业、企业文化、管理理念而变化.反应性反应性计划性计划性预测性预测性定义定义在故障时修理经常检查。持续监控设备理念理念总是会有一些不能预料的问题定期监控设备以在问题变大之前发觉它们预防性维护好，但不够充分时间安排时间安排当机器或过程运行不正常时安排维护。维护人员按照企业里预先规定的途径，按计划按时测量波动的读数。在超过警戒线、但还未发生重大故障之前安排维护。对生产的影响对生产的影响中断生产；影响上游和下游操作最小；维护可以安排在非生产时间。同前。何时有效何时有效停机时间的机会成本较小。企业有一套按照预防性维护程序来做的纪律。停机时间的成本很高。如何使停机时间最小：如何使停机时间最小
8、：维持大量的维护人员和备件经常检查。安装永久性探测器和监控设备。完全生产力维护22第一版:1998.3生产力维护生产力维护生产力维护预防性维护预防性维护纠正性维护纠正性维护维护的预防维护的预防完全生产力维护23第一版:1998.3纠正性维护通过下列方法改进机器:数据收集解决问题以改进或修改机器完全生产力维护24第一版:1998.3维护的预防通过下列方法改进机器:数据收集开发“免维护”设计完全生产力维护25第一版:1998.3生产力维护 积极，结合实践和经验 小组进行问题解决和持续改进活动 文件和数据支持的组织结构和形式上的长期承诺完全生产力维护26第一版:1998.3二、中岛的TPM理念 A.
9、A.自动化的影响自动化的影响a)a)机器替代了人，机器是人的延伸机器替代了人，机器是人的延伸b)b)无论自动化程度多高的工厂，设备效率总是无论自动化程度多高的工厂，设备效率总是能追逆到人的行为能追逆到人的行为c)c)生产设备对产量、质量、成本、交付、健康生产设备对产量、质量、成本、交付、健康和安全以及员工的士气产生了极大的影响和安全以及员工的士气产生了极大的影响B.B.I make you fix I make you fix a)a)人员忙于排除故障，恢复生产人员忙于排除故障，恢复生产c)c)双方都把设备能开动、运行看作是机器条件双方都把设备能开动、运行看作是机器条件恰当恰当C.C.TPMT
10、PM针对针对6 6种主要损失种主要损失a)a)设备故障设备故障b)b)设定和调整设定和调整c)c)空闲和小的中断、停顿空闲和小的中断、停顿d)d)降低速度降低速度e)e)过程的不合格品过程的不合格品f)f)降低产量降低产量(开始开始 稳定稳定)D.D.维修人员维修人员a)a)检查设备退化检查设备退化b)b)修复设备退化修复设备退化E.E.5 5个个TPMTPM活动活动a)a)改善每台设备的有效性改善每台设备的有效性b)b)自主性维护自主性维护c)c)维修部门的计划性维护维修部门的计划性维护d)d)通过培训提高操作和维护技能通过培训提高操作和维护技能e)e)早期设备管理早期设备管理(维护的预防和
11、无需维护的设维护的预防和无需维护的设备设计备设计)完全生产力维护27第一版:1998.3你来这里的理由 你们公司和部门需要作出改变 管理者派你来 需要新的:对转换到TPM体系的理解实现转换的技能 将你们公司的现状与 TPM 体系比较完全生产力维护28第一版:1998.3如何实现每一个人必须每一个人必须:参与其中参与其中;获得培训获得培训;分担责任分担责任;完全生产力维护29第一版:1998.3需要改变什么 组织必须改变其理念 从从:总是救火到到:计划、制定优先次序、预防和预测如何做如何做:通过准备、确实地行动和持续跟踪 这就意味着改变从从:如果设备没有损坏就不修理它到到:使设备比新到时更好并且
12、总是能满足大量生产和连续的服务的需要完全生产力维护30第一版:1998.3三、TPM的阶段完全生产力维护31第一版:1998.3TPM 阶段 1 到 4 管理策划和承诺 在组织内推行管理计划 建立作业指导书确定新职责和标准操作 通过培训改变企业文化完全生产力维护32第一版:1998.3管理者的作用和职责 理解，然后承诺 确定目标 选择 适当的资源和经费 人员和时间完全生产力维护33第一版:1998.3TPM 计划 他们将要做什么?谁来做?确定时间表完全生产力维护34第一版:1998.3TPM 组织结构QOS筹划指导委员会筹划指导委员会TPM 小组小组组织的TPM观念是什么?完全生产力维护35第
13、一版:1998.3Omnex 观点把TPM实施工作作为一个新的QOS改进项目完全生产力维护36第一版:1998.3管理行动计划 任命一个负责人和实施小组 明确TPM计划 确定基本的 TPM 方针 规定TPM的支持和报告结构;公布组织机构图 确定影响TPM过程的人员的技能、职责、工作责任和培训需求 提供硬件/软件来列表、跟踪、安排进度和报告 完全生产力维护37第一版:1998.3行动计划项目(续)为TPM过程形成受控文件：方针、程序和作业指导书清单：批准的供应商；过程及辅助设备；试验和测量设备具有校准计划；备件和维护、修理及运行(MRO)库存 评审进度、问题和总的结果？在工作不利时鼓励正面的趋势
14、 提供维护审核体系 发展与供应商的合作关系 保持参与保持参与完全生产力维护38第一版:1998.3谁需要培训?高层管理者 TPM小组 作业员 维修工 主管根据TPM的策略制定培训完全生产力维护39第一版:1998.3培训 改变企业文化 什么是 TPM?TPM 将如何带来利益 新的工作职责和技能 公司TPM计划/最终期限完全生产力维护40第一版:1998.3经常性的培训 技能提高 问题解决法 小组工作/活动 使用数据 设备设计的强化完全生产力维护41第一版:1998.3生产部门的角色培训主管、小组长和所有协作者.公司的改进计划在大整体规划中每个协作者的参与 保持记录、收集数据并报告人-机合作必需
15、的工作细节和设备细节解决问题、Kaizen和持续改进等小组职责符合标准，ISO/QS-9000、ISO 14000、工装和设备、可靠性和可维护性完全生产力维护42第一版:1998.3指示范例指示指示指示：指示：实物资产保存日期：日期：1991年4月1日 该指示的目的是阐明公司在实物资产保存方面的立场。保持实物资产是公司的一个基本目标。设施和工具的磨损状况会降低生产能力、增加生产成本，并且对产品的质量有坏影响。为了保证公司实物资产的持续保持，必须做到：每个生产设施开发并保持一个有成本效益的预防性维护程序。该程序必须提供正式的计划，为日常维护确定适当的时间间隔，诊断性检查、文件问题、开始建立补救措
16、施计划并验证修理的有效性。完整的维护文件必须建立在设备失效数据分析基础上，并用来决定进一步的复原或修改措施。制定熟练职业要求的程序；必须建立和保持适当的学徒和熟练工级别的培训，以满足将来的需要。在不约束必要的修理和替换的前提下，控制财务体系的维护成本。要为学徒培训计划和熟练工人的持续培训制定适当的预算供给。制造和财务人员负责在各自领域解释和管理本指示。建议公司所有的辅助部门和成员采用类似的指示。J.M.RusherT.P.Oberman总裁执行副总裁副总裁部门总经理总经理和执行董事、海外制造和装配?成员affiliates由以上人员指派的人完全生产力维护43第一版:1998.3程序范例主题主题
17、:编号编号:101日期日期:1997。3加工程序加工程序有形资产保存有形资产保存预防性维护和维护培训预防性维护和维护培训适用于适用于:制造工程部X现场工程部质量控制X操作管理新新X修订修订有效性:立即立即I.目的II.应用本程序主要针对公司的加工和装配操作.适用时，程序中的操作原则也适合于公司内部其他操作为实现本程序的目的，推荐所有公司的辅助和附属部门采取控制.III.定义预防性维护(PM)是一种全面的管理方法，通过PM，整个维护的努力将被组织和管理起来，使公司的资产-人、物和资金的使用有效性最大化。其目标包括使生产力、产品质量和有形资产的使用寿命最优化.在PM中,只要有可能改进设备和工装，培
18、训、设计、计划编制、进度安排、检查、纠正、重新设计中的学术和工程技术都是适用的 完全生产力维护44第一版:1998.3程序范例（第2页）主题主题编号编号:101日期日期:1997.3加工程序加工程序有形资产保存有形资产保存预防性维护和维护培训预防性维护和维护培训Page2of3IV.操作原则预防性维护预防性维护正式的预防性维护是实现有效的维护的最适当的方法.为最合适的保存有形资产,应该实施包括下列基本要素的计划:计划编制和进度安排;检查;纠正措施;数据收集和分析;结果的衡量.计划编制和进度安排首要的是制定一个实施预防性维护计划。这包括决定需要检查、监控或计划性维护的设备或过程并制定一个实施时间
19、表。计划应考虑设备的复杂性，使用年度，环境的要求、利用的程度、故障易发程度和可用性等因子。制造商对新设备的维护的建议应仔细考虑并在适用时采纳.设备调查和历史记录的分析可提有设备的需求。检查进行检查的目的是发现 不良情况,如果不纠正,将导致停机,加快退化和过早磨损.在检查期间,可以确定调整、综合修理或更换的需要，并可以立即采取纠正措施，计划后续的修理纠正措施通过直接观察设备、或通过设备修理或停机时间记录的分析而确定的问题,应该跟踪直到它们消除降低到可接受的水平。数据收集和分析重大的维护活动的正确的历史记录 应该通过一个数据收集系统来积累，并有充分的细节供分析。维修人员应该有组织和赋予职责以确保数
20、据分析将用统计概念和方法，确定改进的机会和预防问题结果的衡量有效的预防性维护计划应该监控.虽然 PM 有时产生短期利益,PM 从根本上是一个长期的活动，目的是提供持续改进设备的在用时间、维护材料利用、产品质量和过程领域。评估应该在一个足够长的时间内对适当的因子进行测量。培训培训培训是决定预防性维护的有效性的一个关键的因素.应制定正式的培训计划并由在技术上和人员培训管理上有资格的人员管理。一个成功的预防性维护计划的关键因素包括培训的质量和水平。技术的改变、加工实践和管理规则已经大大增加了加工复杂性。更高的技术努力要求提高的技能针对快速改变的要求，定期更新知识是必需的。完全生产力维护45第一版:1
21、998.3程序范例（第3页）主题主题:编号编号:101日期日期:1997.3加工程序加工程序有形资产保存有形资产保存预防性维护和维护培训预防性维护和维护培训Page3of3V.职责加工人员加工人员有在预防性维护和培训计划上给部门提供技术协助的职责.操作者操作者有实施有形资产保存指导和本程序的职责.VI.参考文件No.D-101,有形资产保存(见附件 A)工厂工程程序 II d 8,统一维护操作M.J.McElmeelM.J.McElmeel完全生产力维护46第一版:1998.3制定基线 填写附在本教材后面的查核单:管理承诺培训计划 这些将用来制定一个基线以评估贵公司的体系完全生产力维护47第一
22、版:1998.3TPM第5阶段自主的维护计划完全生产力维护48第一版:1998.3从清洁开始自主的维护 当操作工学会清洁他们的机器时，会增加对机器的了解。总是维持周围环境清洁和整齐的秩序 变成一个“客厅式工厂”满足环境责任，通过:清洁处理废料纯净的空气和水完全生产力维护49第一版:1998.3管理者支持 规定各种规则，通常和过程的类型联系在一起，如：遵守政府、健康、安全和环境法规全员参与到各自的领域和机器现场整理的理念结构采用如5S等有名的程序完全生产力维护50第一版:1998.35 S 清理seiri 分类和组织 整理seiton 保持整齐有序 清洁seiso 擦亮和清洁 维护seikets
23、u 标准化 修养shitsuke 持续和维持完全生产力维护51第一版:1998.3同时.第第6 6个个S S shikkari 满意满意&激动激动如果你努力,显示出主动性并特别努力地去做，达到第 6个S是可能的完全生产力维护52第一版:1998.3自主的维护 消除污染源头和死角 检查润滑和紧固走向自主维护 培训操作员区分正常和不正常的设备状态 执行日常检查完全生产力维护53第一版:1998.3操作者的任务期望操作者：紧固松动的螺钉给零件加润滑油检查摩擦面和开关警惕下列情况：磨损的迹象 不正常的景象、声音和气味完全生产力维护54第一版:1998.3操作员需要 利用设计的并结合在体系中的测量仪器进
24、行精确的设备设定 结合标准化的清洁程序和检查活动也是文件化和标准化的 知道什么时候要对轻微的异常情况进行快速反应，通知经理，或停止一个过程并视需要关掉设备。分担观察和记录维持的职责完全生产力维护55第一版:1998.3什么是自主的维护 操作员自己维护他们的设备，而且是独立于维护部门的活动 这些活动包括：日常检查润滑零件替换简单维修异常状况监测精度检查完全生产力维护56第一版:1998.3第1步：清洁和检查清除机器上所有的污垢，润滑，紧固螺栓，发现并纠正问题完全生产力维护57第一版:1998.3第2步：根除污源 治理污垢来源；防止溅污，提供清洁和润滑的可得性 缩短清洁和润滑的时间完全生产力维护5
25、8第一版:1998.3第3步：制定标准 编写标准，保证清洁、润滑和紧固的有效进行 安排定期任务的时间表完全生产力维护59第一版:1998.3第4步：进行常规检查 按照检查手册进行技能培训 利用常规说明查找并修正设备的轻微异常状况完全生产力维护60第一版:1998.3第5步：进行自主的检查 为自主检查准备标准的查核单 进行检查完全生产力维护61第一版:1998.3第6步：实行目视维护管理 标准化和目视管理所有车间日常维护和保养 建立一个综合的维护管理体系完全生产力维护62第一版:1998.3第7步：开展始终如一的自主管理 制定企业政策和目标 把改进活动变成日常工作的一部分 保存、分析和利用可靠的
26、MTBF数据来改进设备完全生产力维护63第一版:1998.3清洁工作指导书 清洁不是可有可无的世界第一流的设施都像商店的陈列橱一样干净、漂亮 制定机器的清洁、检查、紧固和润滑程序/标准由操作员、维护和监督人员共同制定完全生产力维护64第一版:1998.3工作指导书编写指南 使用：简单的词和短句 相当于初中学生的阅读水平应尽量多用插图，尤其是关键尺寸 提到日常任务时只写一个名称；详细描述不经常做的任务 用透明的封面保护每日/每周的查核清单，并和设备放在一起 为定期不超过一个月的任务制定具体的工作步骤 要求雇员在完成的任务栏签名 记录完成任务的时间 大样本的检查的后续管理，以保证质量完全生产力维护
27、65第一版:1998.3使用检查单完全生产力维护66第一版:1998.3检查单A/B完全生产力维护67第一版:1998.3检查单C/D完全生产力维护68第一版:1998.3检查单E/F/G完全生产力维护69第一版:1998.3检查单H/I/J完全生产力维护70第一版:1998.3检查单K/L/M/N完全生产力维护71第一版:1998.3检查单O/P完全生产力维护72第一版:1998.3制定基线填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习：检查体系检查反馈润滑体系泄漏标签完全生产力维护73第一版:1998.3TPM第6阶段计划的预防性维护体系完全生产力维护74第一版:1998.3维护部门的
28、作用 确定部门培训需求：专业的商务技巧、新的维护政策、实践和程序、小组问题解决法、统计过程控制 确定关键生产过程因此决定了关键设备 编写并利用作业指导书来计划并进行设备维护练习完全生产力维护75第一版:1998.3查核单范例完全生产力维护76第一版:1998.3检查清单范例卡车卡车3500英里换油英里换油目的：目的：列出换油的警告事项和步骤参考：参考：司机的车辆手册警告：警告：在钻入车底之前，确定车辆已经卡稳。刚刚工作过的发动机里的热油会燃烧！在开动内燃机和柴油机时，确定有足够的流通空气。程序：程序：从仓库里拿出要更换的油拿工具：滤污器、油嘴、扳手、抹布运行发动机，至少3分钟，以加热油并混合污
29、垢物质把车辆防置在液压机台、起重机或换油站上确定起重锁和各种安全装置都处在安全位置把滤污器放在排油管下方用扳手拧下排油管的塞子，让油排进滤污器当油开始缓慢滴下时，把排油管的塞子放回原处如果发动机有第二个机油箱，用上述方法再做一遍打开引擎盖，打开加油盖，把新的油加入发动机运行发动机1分钟，使机油循环察看下面有没有泄漏用量油计检查，确保所有区域都有一定量的机油擦干净溢出的油关上引擎盖，擦干净油迹和手指印在换油标签上填写英里数，把标签贴在司机旁边车门的铰链栏内，把旧的标签撕掉把车开到停车区警惕其他问题的迹象在这张检查清单上签名并写上日期；写上英里数检查人：_ 日期：_车辆编号#：_车牌号：_ 里程表
30、英里数：_其他事项：完全生产力维护77第一版:1998.3计划时考虑的问题 什么是瓶颈和/或特殊的设备？这个设备是否.会“出问题”，从而导致我们无法满足交付要求？没有保持在“正常状态”，从而影响产品质量？这个设备是否负责特殊、重要、安全或其他特性(对产品的符合性和功能来说很关键的)？完全生产力维护78第一版:1998.3关键过程和支持设备分级 最关键的非常昂贵的停机时间；体系功能的破坏；延误交货的可能性 重要的有另一个选择可以节约时间小时、天或星期 生产价值低的直接关系生产的 生产价值低的不直接关系生产的完全生产力维护79第一版:1998.3关键过程和支持设备分级生生产产率率瓶颈设备瓶颈设备产
31、量变动较大的设备产量变动较大的设备无备用生产设备无备用生产设备与同业比较生产性低的设备与同业比较生产性低的设备故障较多的设备故障较多的设备故障影响较大的设备故障影响较大的设备质质量量影响品质较大的设备影响品质较大的设备品质变动较大的设备品质变动较大的设备因故障而发生品质变化的设因故障而发生品质变化的设备备品质要求较高的设备品质要求较高的设备容易疏忽百又会影响品质的容易疏忽百又会影响品质的设备设备成成本本使用高价原料的设备使用高价原料的设备需要较多员工的设备需要较多员工的设备耗能源多的设备耗能源多的设备因故障招致生产损失较大的因故障招致生产损失较大的设备设备交交付付很多种类的产品通过的设备很多种
32、类的产品通过的设备接近末端工的设备接近末端工的设备影响生产时限的设备影响生产时限的设备因局部故障而导致全线停机因局部故障而导致全线停机或迟延的设备或迟延的设备安安全全安全设备安全设备故障结果影响环境的设备故障结果影响环境的设备空气调节设备空气调节设备完全生产力维护80第一版:1998.3为什么要做设备分级？这样，人们就可以确定：所需的备件和设备什么零件是和设备同时使用的什么零件是独特的，并且只能从制造商或特殊的供应商处获得零件在保证期内修理需要的特殊工具完全生产力维护81第一版:1998.3建立设备的历史资料 利用制造商提供的信息 规格、零件清单、保证期 预期的机器使用寿命 每台机器的折旧状况
33、 根据制造商的建议/要求进行了设定？在正确的设置下运行时，机器的产能？机器的生产能力完全生产力维护82第一版:1998.3计划的设备历史 设备：名称数量位置 进厂日期 维护和检查频率的时间计划 指导说明检查预防性维护再翻新 维护工作日期 修理/再翻新成本完全生产力维护83第一版:1998.3决定PM时间间隔/频率 首先评估关键设备；然后是所有的设备 采用制造商的建议和你自己内部的信息和经验 保证期是否是由规定的维护类型和时间间隔决定的？完全生产力维护84第一版:1998.3维护时间安排/计划员确定并培训或雇用人员：专职工作，负责大部分中等和所有大型设施超过200台设备 向维护人员签发工作命令并
34、协调生产时间计划协调生产时间计划维持所有这些活动和设备历史的记录，并向管理层报告，以便其进行评审和行动订货、维持、签发和跟踪库存完全生产力维护85第一版:1998.3计划查核清单计划查核清单工作范围工作范围工作描述清晰吗？工作命令得到了适当的批准？工作命令完整吗？该工作以前要求过吗？该工作以前做过吗？工作位置工作位置知道机器或工作的具体位置吗？需要任何装备、处理或设备吗？有人去工作场所验证过实际位置吗？优先权优先权该工作会打断其他维护或生产工作的计划吗？需要任何特殊零件、材料和/或工具吗？该工作需要加速执行吗？要求要求需要工具、设备或其他MRO项目吗？有任何需要跟踪的安全因素或程序吗？有谁有资
35、格做这个工作吗？方法方法把该工作分解成各个要素了吗？制定出好的次序了吗？所有的材料和设备都放在工作区域吗？时间和适当的人数确定了吗？材料材料所有所需的材料和设备都在并且可得吗？需要的打印稿、图纸、草稿或设备手册都有吗？交流交流创作者？调度员？每个工艺？生产？所有相关人员设备和机器在安排的时间有空吗？计划查核清单范例完全生产力维护86第一版:1998.3工作命令体系指派一个人员签发、维持和记录工作命令，这样可以准时开展工作时间计划时间计划:反应、纠正、预防、预测、生产、计划和改进维护记录记录:所有的计划或非计划活动和设备历史资料对TPM来说是必需的完全生产力维护87第一版:1998.3工作命令
36、工作命令体系是一个沟通体系，通过它对工作进行要求、分类、计划、时间安排、控制和分析 一个典型的大型企业范例：维护工作命令计划并安排时间的工作工作要求非计划性的修理口头要求紧急修理 标准的工作命令日常、重复的工作工程工作命令 非维护性工作完全生产力维护88第一版:1998.3组织库存 把货物存储在中心位置或最常使用的地方 对所有的货物和相应的存储位置进行标识 确定所有关键备件的最大-最小尺寸要求 把尽可能多的部件换成通用型的，例如马达、泵、灯、电器和水管 只要可行，尽量把设备换成通用型的完全生产力维护89第一版:1998.3制定基线填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习：历史数据维护
37、审核安全相关问题预防性维护体系完全生产力维护90第一版:1998.3TPM第7阶段提高OEE，进行问题解决完全生产力维护91第一版:1998.3工程部门的作用 新产品、过程、设备、工具和设施的策划 确定管理计划方案的活动和时间表 确定可能的新设备和工具是外购还是新做？决定对现有体系进行全部重新设计还是修改 领导计划小组，保证有生产、维护和操作人员的输入完全生产力维护92第一版:1998.3额外的工程部门的活动 和其他小组开发过程流程、PFEMA和作业指导书 研究现有的证据，把防错和预防性维护建立在新过程中 用包括操作员和维护人员的跨职能小组领导内部过程改进活动 收集和分析数据完全生产力维护93
38、第一版:1998.3可靠性FMEA 可靠性FMEA是TPM努力中的有效工具 操作的失效模式和6种损失有关：设备失效设定和调整空闲和较短的停机减慢的速度过程的缺陷产量减少(从启动到稳定生产)完全生产力维护94第一版:1998.3可靠性FMEA 小组为每个失效模式建立清单：失效对部门、企业或客户的影响失效的原因控制损失的现行控制 在分级时取得一致：严重度发生频度探测度 为可靠性FMEA制定分级表完全生产力维护95第一版:1998.3工程问题解决帮助帮助选择以下可量测指标：每天或每周设备失效的次数由于失效产生的设备停机时间计划和非计划的维护活动的比较完成的工作命令和延误的、未执行的和未完成的命令的比
39、较量化过程能力的过程和产品特性设备产能和实际产量的比较完全生产力维护96第一版:1998.3测量设备的有效性TPM并不局限于那些影响可得性的故障它也通过改进以下方面来提高总体设备有效性：可得性性能质量 质量产品比率完全生产力维护97第一版:1998.3设备的有效性目标 85%以上 计算公式：可得性 x 性能比率 x 质量比率 故障故障 设定调整设定调整 其他其他X 空闲和轻微中断损失空闲和轻微中断损失 速度降低的速度降低的 损失损失X 报废报废 返工返工 不合格品损失不合格品损失 调试损失调试损失完全生产力维护98第一版:1998.3利用数据进行改进 分析故障维护数据，确定问题以改进可得性 研
40、究：相对于购买时寿命的实际寿命质量数据，以确定问题，改进质量 实行：问题解决法(8D)，采用跨职能小组来确定根本原因纠正措施体系纠正措施(例如变更机器设计)完全生产力维护99第一版:1998.3计算机 强烈建议使用当你列出所需物品时，很容易就会想到它 把一台维护计算机接入你公司的内部网络是：一个明显的信号，表明TPM是公司的一个支柱参与到设备和过程的计划、启动和运行良好的维护是基线的一部分完全生产力维护100第一版:1998.3系统方法 大部分超过100人的公司利用计算机来控制：过程 支持服务，例如财会 技术支持维护似乎不是一个重点 如果财会、质量、工程、进度安排、生产和人力资源需要计算机为什
41、么不给为所有这些方面服务的维护工作配备计算机呢？完全生产力维护101第一版:1998.3为什么需要维护软件？维护设备历史文件 处理工序、记录和追踪完成 安排所有类型的维护 提供数字化和图形化的数据 提供维护信息的“瞬态图”和MRO（维护、修理及运行）清单、工序和设备文件互动 在确定、购买、接收、储存和使用中追踪零件和材料 和公司的其他系统连接 具有采用条形码的能力完全生产力维护102第一版:1998.3维护软件 硬件问题需要在整体操作体系的监控中加以解决 一些维护软件Maintenance ProMaximoPenguinCOMMS 计算机化维护管理体系Datastream完全生产力维护103
42、第一版:1998.3MMIS位置和/或车间工作中心市场领域的操作位置和/或车间工作中心位置和/或车间工作中心质量OSHAEPA管理政策其他计划和时间安排建造或改造量测和控制量测选择的系统的效率数据库财务超时/停机时间劳动力成本设备成本材料成本服务成本LEMSO预防性维护“设备”记录（PCR）工作命令/程序工作时间表历史反馈几种库存控制零件可得*零件编号目录备件/部件的标准化正式请求会计支出工资成本(过分单纯化的观点)“攻击”车PMMS子系统采购*不一定在手头工程部门制造过程即建筑师/工程师量测子系统生产/操作.维护工作控制子系统库存子系统完全生产力维护104第一版:1998.3制定基线填写本培
43、训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习：纠正措施完全生产力维护105第一版:1998.3TPM 第8阶段预测性维护完全生产力维护106第一版:1998.3使用真实的工具我们通常不需要花很多时间就能让维护人员对这部分过程感兴趣。真的，对于每一个不同的过程和设备来说，这部分过程都可能需要一整天。完全生产力维护107第一版:1998.3设备检查 在进行作为PM的一部分的设备检查时，要记录实际的读数并验证它们是否处在规范容限里。设备历史文件要采用文件检查单或转录到数据库 监控和/或制作实际读数的图表，这样有助于确定显示需要纠正措施的图形或趋势完全生产力维护108第一版:1998.3非破坏性检查（N
44、DT)这总是你的优先选择.(你不需要把产品拆开或再装起来！)不会损坏设备并且对技术人员来说很安全完全生产力维护109第一版:1998.3预测性维护小组 培训所有的用户和维护技术人员最基本的NDT和视觉、听觉、嗅觉和感觉常识 那些最熟悉设备的人员最经常使用和在意设备的人员重要的首次警报和响应小组完全生产力维护110第一版:1998.3进行预测性维护 温度：温度：温度计、热敏电阻、记号笔、不干胶贴纸、油漆、红外线、热电堆或热流计 振动振动/磨损磨损：加速计、金属探伤器、频闪观测器、超声波或激光找正完全生产力维护111第一版:1998.3进行预测性维护 材料不良材料不良(裂纹、孔等等裂纹、孔等等)：
45、磁力学、渗透染料、涡流、射线照相、超声波学、洛氏硬度试验、音速共振、电晕接收器或光学孔径仪 腐蚀、侵蚀、沉淀和铁锈：腐蚀、侵蚀、沉淀和铁锈：超声波学、射线照相、阴极电位读数和重力完全生产力维护112第一版:1998.3进行预测性维护 流动：流动：氖和氟利昂探测器、烟幕弹、气敏传感器、快速连接量规或压力具。有关电的有关电的：电缆故障探测仪、电源插座检查器、高电位、伏欧表(VOM)、示波器、静态仪、频率记录器、相角计、断路开关检查器、安培探针、电流探测仪、兆欧表和记录安培表。完全生产力维护113第一版:1998.3进行预测性维护 张力张力：V-Belt低压、间隙探针或扭矩计 化学化学/物理试验物理
46、试验：粒子分析、光谱油分析、湿度试验和其他液体试验，或是O2、CO2、pH读数和粘性试验完全生产力维护114第一版:1998.3利用传感器 建立或添加到设备和工具上可利用各种不同式样、尺寸和灵敏度的传感器 在手提式检测器中，激光和超声波是常用的，而且不贵，它们可以补充和扩展人的感觉完全生产力维护115第一版:1998.3制定基线填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习：预测性维护计划完全生产力维护116第一版:1998.3TPM第9阶段继续培训来改进现有设备并且为新设备做准备完全生产力维护117第一版:1998.3培训纪律机器操作员和维护人员需要以下方面的培训：为公司服务的态度参与和
47、涉及的以下活动：计划和时间安排 过程控制 检查 数据采集 保存记录 审核 问题解决 持续改进 成本控制 管理评审完全生产力维护118第一版:1998.3培训是基础 使用测试、检查和测量设备时 在重大的技术问题上，由操作员、维护人员、工程师和管理者组成的团队准确记录并使用数据来分析问题和进行改进完全生产力维护119第一版:1998.3改进技巧：工作中培训 确定对先期维护培训的需求 开始培训，提高维护人员的技能 用合格的技术人员来培训各项技能 组织最优秀的主管对机器操作工进行日常维护活动的培训 对所有小组进行团队工作和SPC的培训完全生产力维护120第一版:1998.3为什么要学习问题解决法？其他
48、部门请你帮忙解决问题 小组问题解决法可以改善你自己的部门，也可以解决一些非常困难的问题，为公司的其他部门或人员提供重要的帮助完全生产力维护121第一版:1998.3TPM第10阶段维护预防完全生产力维护122第一版:1998.3先期策划 维护和工程人员必须参加APQP 跨职能小组 新产品或设备要求所有的部门：调查、拜访制造商和/或其他拥有相似机器或生产过程的工厂分配计划的完成日期理解部门职责每一个部门都要参加策划会议完全生产力维护123第一版:1998.3先期策划活动 调查和拜访.制造商的生产地点，该工作由维护、工程、生产和质量人员在采购和发运新设备之前完成 对操作员进行以下培训.生产、维护、
49、预期的产量和产品质量 计划.密封轴承一个切入点进行所有正常的维护活动探测器、安全装置和其他无需维护的装置预防性维护完全生产力维护124第一版:1998.3开发分承包方 利用TE附录 利用APQP 进行机器试运行 利用问题解决法改进设计完全生产力维护125第一版:1998.3当设备到达时 准备好一个或几个查核清单 安装好，运行几个小时或几天，时间由项目的大小而定 进行策划，确保设备在开始阶段是稳定的、具备能力的、能在设计速度运行并且能生产出100%合格的产品完全生产力维护126第一版:1998.3新设备查核清单范例维护考虑事项是否评论1.标准化a.正在使用的设备能否提供期望的功能？b.新设备和现
50、有设备一样吗？c.现有设备有设备方面的问题吗？d.我们可以用现有的人员直接维护这个新设备吗？e.维护要求符合我们现有的程序吗？2.可靠性和可维护性a.卖 方 可 以 证 明 该 设 备 在 矿 石 的 最 小 值 也可 以工作？（附详细资料，如有）b.所有的零件和劳力都有90天以上的担保？c.设计容错吗？d.测试通过了吗？3.修理用零件a.是否提供了推荐的替代品清单？b.备件的美元价格是否小于设备成本的10%？c.我们是否已经有了可替换的零件？d.是否可以从其他供应商处买到这些零件？e.是否需要任何特别高质量或昂贵的零件？4.培训a.是否需要特殊的技术培训？b.制造商是否会提供培训？I.在第一
