1、第六章第六章 员工绩效评估员工绩效评估 绩效评估的定义 绩效评估的目的 绩效不良及绩效评估不良的原因 绩效评估与其他环节的关系 传统人事考核与现代绩效评估的比较 绩效评估的类别 绩效评估的一般过程 绩效评估的发展趋势绩效的定义 员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。工作绩效具有：多因性 多维性 动态性绩效评估的定义 绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、与传递的过程。绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战
2、略目的的一种管理沟通活动。组织绩效评估的目的组织绩效评估的目的1.了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差 距和困难。2.建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下 级关系。3.表达管理层对员工的工作要求和发展期望。4.获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、需求和建议。5.共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作 目标。绩效评估的目的绩效评估的目的员工参加绩效评估的目的员工参加绩效评估的目的 明确自己所担负工作的目标、职责和要求。明确自己所担负工作的目标、职责和要求。使自己的工作成就，工作实绩获得组织的赞赏和认可。使自己的工作成就，工作实绩获得组织的赞赏和认可。使自己在工作中的需要获得组织的
3、理解和帮助。使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助。提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予 以的支持。以的支持。了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。调整工作方式，以期更好地完成任务。在绩效评估工作中获得参与感。在绩效评估工作中获得参与感。绩效评估与人力资源管理的其他环节绩效评估与人力资源管理的其他环节传统人事考核和现代绩效评估的特点比较传统人事考核和现代绩效评估的特点比较比较内容比较内容传统人事考核传统人事考核现代考核评估现代考核评估目的目的
4、1 总结过去经验教总结过去经验教 训，不重视未来训，不重视未来 的改进。的改进。2 考核是为了对上考核是为了对上 级有所交代，注级有所交代，注 重形式。重形式。3 完成人事工作。完成人事工作。1 总结过去经验教训，重点在于总结过去经验教训，重点在于 提出未来的改进思路和方法。提出未来的改进思路和方法。2 评估是为了完善组织的人力资评估是为了完善组织的人力资 源管理，注重内容。源管理，注重内容。3 形成员工对组织的归属感，提形成员工对组织的归属感，提 高员工满意度。高员工满意度。方法方法1 主观描述。主观描述。2 单向评定。单向评定。3 独立的考核。独立的考核。1 制定绩效标准，记录绩效，评制定
5、绩效标准，记录绩效，评 估绩效。估绩效。2 双向沟通。双向沟通。3 作为人力资源管理系统中的连作为人力资源管理系统中的连 续性的考核。续性的考核。员工的权利员工的权利1 员工不能了解考核结果。员工不能了解考核结果。2 员工不能提出要求。员工不能提出要求。3 员工没有提出问题，解释员工没有提出问题，解释 问题的机会。问题的机会。1 员工有权了解考核结果。员工有权了解考核结果。2 要求员工提出建议，充分要求员工提出建议，充分 了解员工的要求。了解员工的要求。3 让员工提出问题，并允许让员工提出问题，并允许 充分解释。充分解释。上级主管的上级主管的地位地位1 居高临下，一言堂。居高临下，一言堂。2
6、主管掌握整个考核过程。主管掌握整个考核过程。1 平等沟通，互相交流。平等沟通，互相交流。2 员工参与整个评估活动。员工参与整个评估活动。结果结果1 不了解员工的想法和要不了解员工的想法和要 求。求。2 没有获得建议。没有获得建议。3 下达未来的工作任务。下达未来的工作任务。4 员工无所收获。员工无所收获。5 组织无实质性改进。组织无实质性改进。1 了解员工的想法和要求。了解员工的想法和要求。2 获得员工对组织发展的意获得员工对组织发展的意 见、建议和创新观念。见、建议和创新观念。3 共同制定未来的工作目共同制定未来的工作目 标。标。4 员工增强自信心和满意员工增强自信心和满意 感，获得发展的机
7、会。感，获得发展的机会。5 组织增强了凝聚力，提高组织增强了凝聚力，提高 了效率。了效率。接上页绩效评估的类别 面向素质技能的考核 面向工作结果的考核 面向活动表现的考核绩效评估的一般过程 制定考绩标准 实施考绩 考绩结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正绩效指标的类型绩效指标的类型指标类型举例数据来源数量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据管理费用率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期绩效指标设置原则（SMARTS）V S-S-所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛而谈。所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛
8、而谈。V M-M-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。准。V A-A-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。能够获得的技能条件下可行的。V R-R-所描述的内容须是合理的。这些目标在目前的条件下是否可以达所描述的内容须是合理的。这些目标在目前的条件下是否可以达到？时间是否足够？是否能在一个季度
9、中有那么多的销售需求？不可到？时间是否足够？是否能在一个季度中有那么多的销售需求？不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。V T-T-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。V S-S-所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应高才能获得，应 跳一跳跳一跳 才能构才能构 够得到够得到。实施绩效评估实施绩效评估
10、*员工自我评估员工自我评估 由员工本人对照自己的绩效标准进由员工本人对照自己的绩效标准进 行自我评估、填写述职表、写出自行自我评估、填写述职表、写出自 我评估小结我评估小结 *评估者对被评估者进行评估评估者对被评估者进行评估 听取被评估者的上司、听取被评估者的上司、同事、下属同事、下属 以及客户意见的基础上形成评估意以及客户意见的基础上形成评估意 见，采取表格的形式，如各类考核见，采取表格的形式，如各类考核 表、鉴定表等。表、鉴定表等。绩效评估的发展趋势“”取代取代“记分查核型记分查核型”“”取代取代 “主管中心型主管中心型”“”取代取代“终合抽象基准终合抽象基准”“”取代取代 “硬体中心型硬
11、体中心型”“”取代取代 “纵向评价纵向评价”用于人数不多，工种较单一的员工用于人数不多，工种较单一的员工 先列出评估因素先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与在每一评估项下，列入最优与 最差、次优与次差最差、次优与次差直至排直至排 完。完。排排列列评评估估表表评评估估的的因因素素：工工作作的的质质量量评评估估的的因因素素：工工作作数数量量序序号号员员工工姓姓名名序序号号员员工工姓姓名名1.2.3.4.5.11.12.13.14.15.1.2.3.4.5.11.12.13.14.15.*将每一评估因素项下的每一位评估将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为者与他人一一对比，
12、好于记为“+”，不好记为，不好记为“-”。*用于人数不多的场合用于人数不多的场合 对对 比比 评评 估估 表表ABCDEA+-B-C-+D+-+E+-评评估估结结 果果中中优优 秀秀差差差差中中 强制分类法是将员工绩效分成若干个强制分类法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比，等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归视员工的总体工作绩效将他们分别归 类类 强制分类法可用于评估对象较多的评强制分类法可用于评估对象较多的评 估工作估工作强强制制分分类类评评估估表表等等级级优优（10%）良良（50%）中中(40%)较较差差(20%)最最差差(10%)员员工
13、工姓姓名名XXXXXX.XXXXXX.量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少，这 种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企业单位所选用员员工工绩绩效效评评估估表表员员工工姓姓名名 职职务务 评评估估日日期期工工作作部部门门 工工号号 评评估估人人 评评估估因因素素评评估估因因素素最最差差：1分分差差：2分分中中：3分分良良：4分分优优：5分分工工作作质质量量工工作作数数量量工工作作纪纪律律设设备备维维护护和和物物耗耗创创新新意意识识与与行行为为评评估估意意见见：评评估估人人签签名名：人人力力资资源源部部员员工工签签名名：门
14、门审审核核意意见见：员员工工意意见见：负负责责人人签签名名：最最差差：不不能能完完成成任任务务差差：勉勉强强完完成成任任务务中中：基基本本完完成成任任务务良良：完完成成任任务务较较好好优优：完完成成任任务务特特别别杰杰出出绩效记分表绩效记分表姓名姓名 部门部门 单位单位 职别职别员工评估者员工评估者 评估者与被评估者的关系评估者与被评估者的关系绩效因素绩效因素评分评分得分得分备注备注工作质量工作质量杰出杰出 优优 良良 中中 差差10 8 7 6 5 4工作数量工作数量10 8 7 6 5 4工作实绩工作实绩创新创新10 8 7 6 5 4纪律性纪律性杰出杰出 优优 良良 中中 差差5 4 3
15、 2 1 0责任性责任性5 4 3 2 1 0合作性合作性5 4 3 2 1 0工作态度工作态度积极性积极性5 4 3 2 1 0知识技能知识技能杰出杰出 优优 良良 中中 差差9 7 5 3 1 0决断洞察决断洞察9 7 5 3 1 0人际关系人际关系9 7 5 3 1 0能力能力应用开发应用开发9 7 5 3 1 0杰出：成绩非常突出，合计得分：杰出：成绩非常突出，合计得分：68 分以上分以上优：优：没有过失，没有过失，合计得分：合计得分：53-67 分分良：良：符合要求，符合要求，合计得分：合计得分：38-52 分分中：中：勉强符合要求勉强符合要求 合计得分：合计得分：24-37 分分差
16、：差：不符合要求不符合要求 合计得分：合计得分：23 分以下分以下合计得分合计得分评估人评估人 签名签名 晕轮效应晕轮效应 感情效应感情效应 近因效应近因效应 偏见偏见 心境与健康心境与健康 确定面谈者 收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面 谈对象工工作作考考评评面面谈谈表表姓姓名名岗岗位位部部门门职职位位受受雇雇日日期期考考评评日日考考评评等等级级考考评评内内容容优优良良中中差差进进步步情情况况知知识识技技能能知知识识应应用用能能力力对对工工作作的的理理解解工工作作态态度度独独立立工工作作能能力力工工作作质质量量人人际际关关系系能能力力适适应应能能力力创创造造能
17、能力力一一般般员员工工工工作作奉奉献献精精神神学学习习能能力力口口头头表表达达表表 达达能能力力书书面面表表达达计计划划组组织织能能力力管管 理理 者者 外外加加领领导导能能力力说说明明1.此此人人可可以以提提升升吗吗?可可以以 不不可可以以。如如果果可可以以,请请说说明明哪哪一一工工作作岗岗位位最最适适合合他他(她她)?他他(她她)有有哪哪些些潜潜能能?2.为为了了适适应应提提升升后后的的工工作作,应应给给与与哪哪些些培培训训?采采取取哪哪些些措措施施?3.你你是是否否与与他他人人讨讨论论过过此此评评定定?有有 没没有有 为为什什么么?1、面谈开场 2、面谈对象简要进行自我评估 3、面谈者对
18、面谈对象进行评估 4、双方商谈 5、进一步讨论 6、确定绩效评估的得分或等级 7、绩效评估面谈结束绩绩效效评评估估面面谈谈的的注注意意事事项项 保保持持友友好好的的认认真真的的态态度度。注注意意倾倾听听下下属属的的意意见见,设设身身处处 地地的的为为下下属属改改善善工工作作绩绩效效来来考考虑虑问问题题。不不要要面面谈谈者者一一 言言堂堂,不不给给下下属属发发言言的的机机会会。先先肯肯定定成成绩绩,再再指指出出缺缺点点。并并给给下下属属充充分分表表白白解解释释的的机机 会会。评评估估以以事事实实为为依依据据。避避免免牵牵扯扯员员工工前前几几年年的的旧旧帐帐,也也不不 要要将将被被评评估估者者与与
19、他他人人作作比比较较。着着重重员员工工的的工工作作绩绩效效,避避免免涉涉及及与与此此无无关关的的问问题题。把把握握面面谈谈的的局局面面，避避免免冷冷场场，避避免免出出现现双双方方的的冲冲突突 僵僵局局。在在面面谈谈过过程程自自始始自自终终应应当当制制造造轻轻松松可可信信和和以以诚诚 相相待待的的气气氛氛。应做什么应做什么 事先做好准备事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具确定今后发展所需采取的具 体措施体措施 思考负责人在下属今后发展思考负责人在下属今后发展 方面的角色方面的角色不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 将工作考核与工资和晋升一将工作考核与工资和晋升一 并谈论并谈论 只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面 只讲不听只讲不听 过分严肃或对某些失误过分严肃或对某些失误“喋喋 喋不休喋不休”
