1、机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。2023年1月30日1侏罗纪公司原有组织结构侏罗纪公司原有组织结构股东会监事会董事会总经理董事会秘书总经理办公室行政总监财务总监市场总监产品总监项目总监技术研究院院长数据服务部西安分公司行政文化中心人力资源部资本运营部财务部销售部技术支持部图形技术部目标评价技术部钻录井技术部地球物理技术部数据库技术部勘探开发技术部技术服务部技术研究院通用组件研究室新技术研发室质量控制室2原有组织结构的问题原有组织结构的问题 包总的管理跨度过大 战略性事项和日常运营类事项混杂，精力分散，难以同时处理好 包总和付总两人的权利组合
2、存在决策风险 从领导风格上互补性不强 与其他高层沟通不足 新的团队没有得到很好的融合 缺乏正式的沟通渠道 相互接触很少，缺乏了解 没有人督办决策的实施，使一些决策执行不利3侏罗纪公司治理结构的核心内容是：董事会参与重大决策、经营管侏罗纪公司治理结构的核心内容是：董事会参与重大决策、经营管理执行委员会通过月度例会和每周工作调度会负责整体运营发展理执行委员会通过月度例会和每周工作调度会负责整体运营发展股东会董 事 会预算委员会薪酬委员会董事长包总主席：黄总主席：独立董事核心管理团队战略决策层战略委员会主席：包总经营管理执行委员会计划预算月例会付总、黄总委员会、相关部门重大项目月例会包总、付总主席包
3、总；成员付总、黄总、谭院长CEO市场部产品部技术服务部资源中心财务部人力资源部行政部工作调度周例会质量控制部项目部研究院4侏罗纪董事会的产生和议事规则侏罗纪董事会的产生和议事规则侏罗纪董事会产生机制产生机制由股东大会选举产生人员构成人员构成董事长一名、执行董事5名、建议非执行董事1名（董事长包世界；董事黄旭南、付振华、谭远华、沈建石、王振宇）议事周期议事周期每半年一次会议召集人会议召集人董事长（包总）会议参与人会议参与人全体董事会议列席人会议列席人监事、非董事会成员的高级管理人员、其他决策机制决策机制多数通过；赞成和反对票数相当时，董事长有权再投一票其他其他5董事会行使的职权按照决策事件分为单
4、独行使和提交股东会决策两类董事会行使的职权按照决策事件分为单独行使和提交股东会决策两类 制订公司的中长期发展目标和战略；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案；制订公司的上市方案；制订公司的重大投资方案（指投资额超过万元或高于公司净资产20%的投资方案）；制订公司的重大债务融资方案（指除发行债券之外，融资额超过万元或高于公司净资产40%的债务融资方案）；制订公司的重大资产处置方案（指价值超过万元或高于公司净资产10%以上的资产抵押、出租或转让等资产处置方案）；拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；拟订公司章程修改方
5、案；审议批准公司的经营计划；审议批准公司改善管理、提高业绩的方案；审议批准公司的非重大投资方案（指投资额不超过万元或低于公司净资产20%的投资方案）；审议批准公司的非重大债务融资方案（融资额不超过万元或低于公司净资产40%的债务融资方案）；审议批准公司的非重大资产处置方案（指价值不超过万元或低于公司净资产10%以上的资产抵押、出租或转让等资产处置方案）；决定公司内部管理机构的设置及设置调整；制定公司的基本管理制度；聘任或者解聘公司总经理；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司其他高级管理人员；决定总经理和其他高级管理人员的薪酬和考核事项。由董事会提交股东会决策由董事会提交股东会决策由董事会单独行使
6、由董事会单独行使6董事会下设三个专业委员会，分别代行相应职能范围事项的决策并董事会下设三个专业委员会，分别代行相应职能范围事项的决策并监督执行监督执行主主席席主主要要职职责责 审议公司年度经营计划，并报请董事会批准 制定公司的年度经营计划和预算 批准侏罗纪公司骨干管理人员（部门经理）考评、激励方案的确立和修改.黄总 协助董事会制定高级管理人员的继任计划和选拨过程 界定侏罗纪公司管理团队的职责和权限划分 制定和修改侏罗纪公司管理团队的考核标准 依据考核标准对侏罗纪公司管理团队进行考核并确定奖惩.外部独立董事战略委员会战略委员会 制定公司发展战略并申请董事会批准 监督战略的实施 在战略实施过程中根
7、据环境和发展状况适时调整战略并提请董事会批准.包总预算委员会预算委员会薪酬委员会薪酬委员会7对侏罗纪公司组织结构和高层分工的建议（待讨论）对侏罗纪公司组织结构和高层分工的建议（待讨论）执行委员会销售部质量控制部资源中心数据服务部行政人事部付总产品部（含西安分公司）技术服务部黄总战略干部管理财务部资本运营部包总项目部（含西安分公司）研究院技术部研究院工程部谭院长CEO 付总同时负责执委会决议的执行和资源协调 黄总同时负责公司预算的检查调整要点：调整要点：资源中心调整至北资源中心调整至北京，和质量控制京，和质量控制部共同由付总主部共同由付总主管管项目部调整至烟台，项目部调整至烟台，和研究院共同由和
8、研究院共同由谭院长主管谭院长主管技术服务部调整，技术服务部调整，和产品部同班人和产品部同班人马，共同由黄总马，共同由黄总管理管理数据服务部调整至数据服务部调整至付总管理付总管理8高层分工需要考虑每个人的特性高层分工需要考虑每个人的特性兼顾企业长期和短期的效益和效兼顾企业长期和短期的效益和效率的高质量决策，需要四大角色的协作率的高质量决策，需要四大角色的协作角色角色关键词关键词对企业的影响对企业的影响时期时期（P）满足客户需求客户需求、成效效益短期（A）行政管理能力系统化、常规化效率短期（E）具有创新精神创新、冒险效益长期（I）具有整合能力信念、职业化要求效率长期9工作调度周例会、预算检查和项目
9、推进会月例会是执委会进行管理的工作调度周例会、预算检查和项目推进会月例会是执委会进行管理的主要手段主要手段侏罗纪经营管理执行委员会侏罗纪经营管理执行委员会主要会主要会议议工作调度周例会预算检查月例会项目推进月例会权限关权限关系系最高向工作调度会汇报向工作调度会汇报设置目设置目的的 日常工作情况信息通报 突发事件处理和紧急资料调配 月例会提交议题的讨论决策 对上一月度预算内发生费用进行确认 对超出预算部分的费用进行审核和原因分析 确定工作调度会需要决策的预算有关事项 对上一月度的项目进度和投资人员资源进行确认 对未完成进度或超出计划投入部分进行讨论和原因分析 确定工作调度会需要决策的项目有关事项
10、会议原会议原则则信息充分沟通执委会成员全部参与高效率决策会前充分准备会议讨论充分会前充分准备会议讨论充分议事周议事周期期每周召开每月召开每月召开召集人召集人包总傅总、黄总包总、傅总参与人参与人全体执委会成员相关部门领导相关部门领导列席人列席人相关部门领导和业务人员相关业务人员相关业务人员10工作调度周例会的主要输入信息、提供部门和输出信息（待讨论）工作调度周例会的主要输入信息、提供部门和输出信息（待讨论）输入信息 各部门 日常工作进度 临时突发事件 重要人事变动 需要其他部门配合或公司层面协调资源的事项 市场部 重要的市场信息 研究院 重要研发成果 月例会召集人 例会需要提交调度会决策的事项提
11、交执行信息 对突发事件的处理决议 由于人事变动引发的人员调整和招聘决议 对各项工作相关部门的配合要求提交进一步研究信息 可能引发的专项市场机会研究 可能引发的重要研发方向的专项讨论 可能引发的流程和组织结构局部微调11项目推进月例会的主要输入信息、决策点和输出信息（待讨论）项目推进月例会的主要输入信息、决策点和输出信息（待讨论）主要输入信息 市场部 待开发项目线索 项目开发的进展情况 执行中项目的收款情况 项目部 已签单项目需求分析进度报告 现有人员状态报告 研究院 执行中项目的研发进度 现有研究院资源利用率情况 组件开发成果通报提交执行信息 对待开发项目的筛选和资源协调 对开发中项目的筛选和
12、资源协调 新签单项目的人员组成和帐户信息 对执行中项目的资源协调提交工作调度会讨论决策信息 重大的项目和资源调整 可能的战略性项目机会 新的项目外研发计划 人力资源招聘、培训计划12预算检查月例会的主要输入信息、提供部门和输出信息（待讨论）预算检查月例会的主要输入信息、提供部门和输出信息（待讨论）输入信息 财务部 上一月度计划预算情况 上一月度计划预算实现情况 重要的偏差发生事项 各部门 对重要偏差发生事项的解释 可能的改进方案 下一月度的计划预算提交执行信息提交工作调度会讨论决策信息 重大的计划预算偏差 经过确认的下一月度计划预算13会议在召开前要进行充分的准备、会议要形成决议、会后及时通报
13、并会议在召开前要进行充分的准备、会议要形成决议、会后及时通报并监督执行监督执行 会议召开的准备 确定会议召开的时间、地点和参会人员 确定会议议题，提出资料和数据要求 将与议题有关的资料事先分送参会人员阅读 会议中的注意事项：会议记录有专人/专门的部门负责记录 会议注意提高效率，集中讨论议题，避免发散 会议的讨论要形成决议，明确落实部门和责任人 会议记录包括以下内容：会议召开的日期、地点和召集人、参会和列席人员 会议议程 沟通和讨论的要点 讨论的结果和形成的决议 各项任务的责任人和完成时间 会议结束后，及时将会议记录发送给各相关部门和个人，听取反馈，监督执行 下一次会议将对本次会议的决议执行情况
14、进行评价和记录14对由本治理结构和高层分工方案引发的一些其他问题，本咨询项目将对由本治理结构和高层分工方案引发的一些其他问题，本咨询项目将在以后在其他任务设计中予以回应在以后在其他任务设计中予以回应 西安的功能定位及相应的管理模式 战略规划流程（含战略设计、监控及调整）计划预算流程(含计划预算制定、监控及调整）组织职责描述 规划至少3个职级序列：销售序列、技术序列、管理序列，给员工更大的成长空间 技术战略制定流程？西安应扮演什么角色？对西安如何管理？问题问题在其他任务设计中的回应在其他任务设计中的回应 战略如何调整？计划预算如何根据情况变化调整？各部门职责如何更清楚？如何给新人更多的成长空间？如何整合3大块技术资源？
