1、18:251Production and Operations Management18:252目目 录录n第1讲、绪论n第2讲 生产与运作战略决策n第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划n第4讲 运作流程设计与工作设计n第5讲 质量管理与连续改进n第6讲 设施选址与设施布置n第7讲 供应链管理战略与设计n第8讲 供应链管理与电子商务n第9讲 案例n第10讲 库存管理n第11讲 生产运作活动的计划与控制n第12讲 MRP,MRPII与ERPn第13讲 JIT与精益生产方式n第14讲 服务运作管理n第15讲 全球运作18:253第1讲、绪论n运作管理的基本概念n运作管理的目标与基本问题n运作管理
2、与企业其它职能之间的关系n运作管理的作用和意义n运作管理学的发展过程n现代运作管理的新趋势18:254什么是生产与运作活动？n把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程18:25518:256 什么是生产运作系统？什么是生产运作管理管理 是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程 生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位管理在企业管理和企业组织体系中的地位 决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素18:2571990 1992 1994 19961.一致的质量2
3、.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格低价格9.NPI*速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格低价格8.NPI 速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格低价格5.快速交货6.NPI 速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格低价格5.快速交货6.产品性能7.NPI 速度速度竞争的重点的变化:前五位的竞争成功关键因素前五位的竞争成功关键因素*NPI：引入新产品的速度*波士顿大学对美国212家公司连续10年的追踪调查18:258生产与运作管理的两大任务18:259生产与运作管理的目标QDCQDCS S:在适当的时侯，
4、在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当质量的向顾客提供适当质量的 产品和服务。产品和服务。18:251018:2511（1）产出要素管理n质量(Quality)保证和提高质量n时间(Delivery time)适时适量生产n成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润n服务（Service)提供增值服务18:2512n产品质量和可靠性质量和可靠性(Product Quality and Reliability)n产品/服务质量和过程质量n工序质量对产品质量起着关键的决定作用n制造企业中的增值服务作业n信息处理(Information processing)n问
5、题解决(Problem solving)n销售支援(Sales support)n技术支援(Field support)18:2513（2）投入（资源）要素管理18:2514（3）环境要素管理18:2515生产运作管理的层次：生产运作管理的层次：生产运作的战略决策生产运作系统设计决策日常运行决策18:251618:251718:2518运作管理的作用与意义n运作是企业创造价值的主要环节n企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源n企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一n提高劳动生产率是社会生产永恒的主题n创新和提高生产率是一个国家和企业竞争
6、力的核心n生产率水平决定生活标准提高的速度n“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇18:2519 运作管理学的发展过程 泰勒的科学管理法泰勒的科学管理法福特制福特制日程计划日程计划 库存管理库存管理 统计质量控制统计质量控制(经典生产管理学经典生产管理学)18:2520OROR在生产管理中的应用在生产管理中的应用各个单项管理分支的建立各个单项管理分支的建立生产系统的选择、设计和改造生产系统的选择、设计和改造生产系统综合管理论（生产系统综合管理论（MRPIIMRPII，JITJIT，OPTOPT）生产管理理论在非制造业的运用生产管理理论在非制造业的运用运作管理运作管理信息技术给生产运
7、作管理带来的变革信息技术给生产运作管理带来的变革(ERP,ERP,供应链管理供应链管理,敏捷制造敏捷制造,大规模定制大规模定制)18:2521Historical Development of OMn1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式 n代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Fordn动作与时间研究n甘特图，EOQn大量生产(Mass production)n装配流水线n1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学n代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayon霍桑试验(Hawthorne studies)n
8、1940s 运筹学运筹学n代表人物：George B.Dantzig,n线性规划的单纯型方法 18:2522n1950s 项目计划技术项目计划技术n计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)n成组技术(GT)n1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理n代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨n物料需求计划(MRP)n全面质量管理(TQM)n1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统n代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.n准时生产方式(Just-In-T
9、ime)n柔性柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，n服务领域的工业化大量生产方式n最优生产技术(OPT)18:2523n1990s 业务流程重整与供应链管理业务流程重整与供应链管理n代表人物：Micheal Hammer,n业务流程重整(BPR)n因特网，EDI,电子商务n供应链管理n企业资源计划系统(ERP)n2000-大规模定制大规模定制n大规模定制(Mass Customization)n敏捷制造(Agile Manufacturing)n网络化n虚拟化n并行化n简洁化18:2524n生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础
10、上能够向顾客提供的产品范围。n生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量n产品品种数n作业转换时间(Setup time)n经济加工批量n不同种类零件数n通用性和标准化程度n产品零件表平均层数n不同种类工序数n操作工人掌握不同工种技能系数n盈亏平衡点占产能比例n最大生产能力平均利用系数18:2525业务流程重整业务流程重整(BPR)n业务流程重整的定义业务流程重整的定义n 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。n业务流程重整的规则：业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按
11、任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用 IT 简化和自动实现业务流程8.考核流程绩效9.遵循自然秩序自然秩序n顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事18:2526现代生产运作管理的新趋势 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征18:252718:2528第2讲 生产与运作战略决策n生产运作战略决策的基本概念n产品组合和进出策略n产品竞争策略与服务竞争策略18:2529 生产运作战略决策的基本概念什么是战略？
12、对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划18:2530 什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则 是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略18:2531运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业经营战略企业经营战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&
13、D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略18:2532运作战略决策的主要内容n产品决策n新产品选择n产品组合策略n生产进出策略n竞争策略（产品与服务）n生产运作组织方式决策n运作类型的划分n几种不同的生产运作组织方式n生产集成度18:253318:2534产品组合策略产品组合策略突出什么特点？突出什么特点？关联性关联性系列化系列化多样化多样化18:2535如何进行产品组合？如何进行产品组合？需要考虑哪些方需要考虑哪些方面的条件？面的条件？市场条件市场条件生产运作条件生产运作条件财务条件财务条件如何评价这些条件？如何评价这些条件？分级加权法分级加权法成本效益分析法成
14、本效益分析法18:2536 表2.1 分级加权法(A)(B)分级主主要要考考虑虑因因素素权权重重很很好好40 好好 30 尚尚可可 20不不好好10坏坏0(A)(B)销销售售0.20 8竞竞争争能能力力0.05 2专专利利保保护护0.05 2技技术术成成功功的的机机会会0.10 3材材料料(有有无无,好好坏坏,及及时时供供应应)0.10 3附附加加价价值值0.10 3与与主主要要业业务务的的相相似似性性0.20 6对对现现有有产产品品的的影影响响0.20 2总总计计1.002918:2537如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？理论制定生产进出策略？18:2538 竞争
15、策略n竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力n什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。18:2539 成功企业的共同特点成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项 麦肯锡公司18:2540 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本？成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性18:2541服务运作与竞争策略n服务作业的类型服务
16、作业的类型n高接触型服务作业n接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间全部服务时间n低接触型服务作业n两种服务作业的区别 n对于大多数服务来说：过程就是产品过程就是产品n服务的性质服务的性质 n1.每个人都是服务专家2.服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异3.工作质量不等于服务质量4.服务既包含有形的属性，也包含无形的属性5.高接触型服务是被体验的(experienced,“moment of truth”)，而商品是被消费的6.有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业18:2542Structuring the Service Encountern设计服务组织需考虑的设计服务组织需考
17、虑的 4 个要素个要素 n1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？3.制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统 -对于服务，过程就是产品n确定服务战略的焦点确定服务战略的焦点n服务战略开始于选择运营焦点n著名服务企业的运营焦点运营焦点18:2543 企企业业 待待遇遇 快快捷捷方方便便 价价格格 品品种种 独独特特技技能能 Federal Express Corporation Wal-Mart Stores Price Club Disneyland American Express Company McDonalds
18、 Corporation Dominos Pizza Marriott Corporation American Airline Southwest Airline Singapore Airline 著名服务企业的运营焦点著名服务企业的运营焦点18:2544n三种典型的服务系统设计方法三种典型的服务系统设计方法n生产线方法nMcDonalds 的例子 自助服务方法n个别照料方法n服务管理的现代观点服务管理的现代观点n服务利润链18:2545Service Profit Chain收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买 依赖性满足目标按顾
19、客需 要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。18:2546n度量服务质量的主要指标：度量服务质量的主要指标：n获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式n沟通：语言通俗，表达准确沟通：语言通俗，表达准确n技能：员工拥有必备的技能和知识技能：员工拥有必备的技能和知识n礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的n可靠：服务的提供具有一致性和正确性可靠：服务的提供具有一致性和正确性n响应：主动地、快速地响应顾客
20、需求响应：主动地、快速地响应顾客需求n理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务n安全：使顾客不感到疑虑和不安安全：使顾客不感到疑虑和不安18:2547n服务企业通常采取三种措施控制服务质量：n大量投资于人员的甄选和培训n使服务过程标准化n监测顾客的满意度n改进服务效率的途径n提高服务人员的技能和工作强度n牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量n使服务“工业化”n为某些服务创造产品的解决方式n重新设计服务过程n奖励顾客实行自助服务18:2548服务运作与竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？18:2549服务竞争策略之一：价格策略n服务价格难以采
21、用以成本为基础的定价法n服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本n例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？18:2550服务竞争策略之二：留住客户策略n对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务n开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍n现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉n长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 如何留住客户？如何留住客户？18:2551服务竞争策略之三：挽回失败策略n失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回n顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服
22、务体验n公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨n大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因n企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 18:2552生产与运作管理生产与运作管理Production and Operations Management18:2553第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划n生产运作类型的划分n生产运作组织方式的选择n运作能力的利用率n能力计划的决策方法n学习效应和学习曲线18:2554生产运作组织方式n生产运作组织方式的含义：n生产运作系统的结构及其运行方式n主要取决于什么？n产品
23、特点n运作技术n生产批量n标准化程度18:2555制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类18:2556服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类 通用型服务通用型服务 专用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类 技术密集型技术密集型 劳动密集型劳动密集型3.按顾客参与程度分类:高接触高接触 低接触低接触18:2557 通用型通用型/低接触低接触专用型专用型/高接触高接触计事务所1
24、8:2558两种基本的生产运作组织方式n 工艺对象专业化(process focused)n围绕生产工艺组织资源。以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一个工序提供一个场地。一个工序完成产品所需的某一特定功能，集中了了同类设备、同类型工种的作业人员，从事相同或相似工艺方法的工作 n 产品对象专业化(product focused)n围绕产品组织资源。在同一个生产单位中，集中加工某一产品所需要的设备和不同工种的工人，完成一个产品所需的工序按照产品加工顺序排列，使该产品的大部分或者全部工艺都能够在该生产单位完成。18:2559AFEDCB18:2560AEFDECDBA18:256118:
25、2562 18:2563生生 产产 运运 作作 组组 织织 形形 式式 工艺对象专业化工艺对象专业化 产品对象专业化产品对象专业化 小批量、订货生产产品小批量、订货生产产品 大批量、备货生产产品大批量、备货生产产品 生产周期较短生产周期较短 生产周期较长生产周期较长 处于寿命周期早期的产品处于寿命周期早期的产品 处于寿命周期中、后期处于寿命周期中、后期 的产品的产品 适于适于“早进早出早进早出”策略策略 适于适于“晚进晚出晚进晚出”策策略略 设计质量设计质量 质量的稳定性质量的稳定性 强调顾客化产品和产量的强调顾客化产品和产量的 强调低成本强调低成本 灵活变动性灵活变动性 缩短交货时间缩短交货
26、时间 交货时间长交货时间长 产品战略产品战略生产运作生产运作战略决策战略决策18:2564纵向集成与虚拟集成18:2565纵向集成与虚拟集成（续）18:2566纵向集成与虚拟集成（续）18:2567生产运作能力的基本概念一般定义：设施的最大产出率广义地讲：人员能力、设备能力和管理能力的总和狭义地讲：是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 实际生产能力取决于所生产的产品 企业内各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量18:2568如何度量生产如何度量生产运作能力？运作能力？18:2569如何度量生产如何度量生产运作能力？运作能力？技术上的技术上的“最大最大”含义；含义；
27、除设备所需的正常维修除设备所需的正常维修保养时间以外，设备连保养时间以外，设备连续运转时的产出能力续运转时的产出能力18:2570如何规划生产运作能力1.能力究竟多大好?2.能力的利用率多高为最好？利用率=平均产出率/能力 能力缓冲=1-利用率3.不同行业、不同企业在能力缓冲上的不同考虑4.能力扩大的时间与规模 积极策略/消极策略/中间策略18:257118:257218:257318:2574能力规划的辅助决策方法n如何估计未来的能力需求?n市场需求能力需求n需要采取哪些决策步骤？n如何评价候选方案？n定量/定性方法n难点：未来需求的不确定性18:2575Chapter 7 Strategi
28、c Capacity Planning7.1 Capacity Management in Operationsn生产能力的概念生产能力的概念(P.264)生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 n实际生产能力取决于所生产的产品n战略性能力计划战略性能力计划n企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响n例：松下电工执行总裁的困扰例：松下电工执行总裁的困扰18:2576n规模经济规模经济(Economies of Scale)n随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降n“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在
29、数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大”n规模经济与经验曲线(Experience Curve)n产品符合顾客需要n足够大的需求n范围经济性范围经济性(Economies of Scope)与战略柔性与战略柔性(P.272)n以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合，它要求在不同产品线之间快速转换n大规模定制试图实现二者的结合大规模定制试图实现二者的结合18:2577n增加生产能力应考虑的因素增加生产能力应考虑的因素n保持系统各部分的均衡n增加产能的频率n利用外部资源n消除瓶颈消除瓶颈(Bottleneck)环节环节n最大限度利用瓶颈环节生产能力原则n外包(Outsour
30、cing)n决策树方法决策树方法(P.276,Example 7.2)n考虑资金的时间价值nNPV法和内含报酬率法(Internal Rate of Return,IRR)nnjnjiFiiAiA)11()1(1)11(1)(年金折现终值折现18:2578Planning Service Capacityn服务能力对时间和地点的依赖性服务能力对时间和地点的依赖性n时间-服务不能储存起来供以后之用n地点-服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大n经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜n通过多场所的方式扩张服务能力通过多场所的方式扩张服务能力n特许经营特许经营n创业阶段n特许经
31、营阶段n大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败n服务成长矩阵n成长阶段n成熟阶段18:2579 学习效应和学习曲线什么是学习效应？一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。18:258018:2581 学习曲线的基本规律n生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个n累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率)n时间的减少服从指数分布18:2582两种学习效应 个人学习个人学习组织学习组织学习18:2583学习曲线的运用帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划帮助企业
32、制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略18:258418:2585运用学习曲线的几个注意问题n影响企业学习效应的主要因素之一：生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础n影响企业学习效应的主要因素之二:产品的复杂性n资本投入的比率也会影响学习曲线的变化n不能盲目接收产业的平均学习率 18:2586生产与运作管理Production and Operations Management18:2587第4讲 运作流程设计与工作设计n生产运作流程的基本概念n生产运作流程的构成要素及其设计n工作设计与工作研究的基本概念n个人的工作方式n小组的工作方式n企业
33、组织的工作方式18:2588生产运作流程的基本概念n生产运作流程：n能够把一定投入（input)变换成一定产出（output)的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。n生产运作流程的选择设计：n选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等18:2589物流物流混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材原材料料 WIP完成完成品品数据数据&计划计划信息流信息流市场需求，市场需求，订单订单18:2590生产运作流程的构成要素n投入n产出n任务n物流和信息流n库存物流物流混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤
34、包装包装原材料原材料 WIP完成品完成品数据数据&计划计划信息流信息流市场需求，订市场需求，订单单18:25916060分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个6060分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品流程的节拍、瓶颈与空闲时间18:25926060分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个6060分钟分钟/100100个个4545分钟分
35、钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品6060分钟分钟/100/100个个6060分钟分钟/100/100个个4545分钟分钟/100/100个个3030分钟分钟/100/100个个4545分钟分钟/100/100个个流程的生产能力及其平衡18:2593生产周期18:2594包括包装工序的生产周期18:2595 工作设计与工作研究的基本概念n将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。n把工作中不合理、不
36、经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。18:2596n决定如何有效地组织生产运作过程。n以内函方式提高效率。n“work smart,not hard”。目的18:2597如何设计个人的工作方式？n泰勒的科学管理方法n时间与动作研究n工作标准n作业测定n工作设计中的行为理论n工作扩大化(job enlargement)n工作职务轮换(job rotation)n工作丰富化(job enrichment)18:2598如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者监督者人员人员组织组织技术技术CBA21D43组织者组织者组织组织技术技术人员人员（a
37、)传统工作方式：传统工作方式：把任务分给每个人把任务分给每个人（b)新型工作方式：新型工作方式：把任务分给一组人把任务分给一组人18:2599传统工作方式与团队工作方式的对比传统工作方式传统工作方式团队工作方式团队工作方式最大分工和简单工作最大分工和简单工作最少的智能工作内容最少的智能工作内容众多从属关系众多从属关系人员高素质、多技能人员高素质、多技能较多的智能工作内容较多的智能工作内容管理层次少，基层自主管理层次少，基层自主性强性强18:25100如何设计小组（团队）的工作方式？n问题解决式团队(Problem-Solving Team)n例：QC小组n特定目标式团队(Special-pur
38、pose Team)n例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组n自我管理式团队(Self-Managing Team)n例:IBM的集成电路板工厂,AT&T的租赁公司18:25101如何设计企业组织的工作方式？18:25102 BPR的宗旨n“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”n从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。n拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度18:25103BP
39、R的出发点 对劳动分工论的反思n建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病n管理的间接费用急剧增大n部门主义泛滥n整体意识变得淡薄18:25104 如何进行BPR?“在已有知识和现代技术的前提下,如果今天重新创建这个企业，将怎样做？”18:25105业务流程重整的规则：业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用 IT 简化和自动实现业务流程8.考核流
40、程绩效9.遵循自然秩序自然秩序n顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事18:25106如何进行BPR？n把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中去把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中去n把数项工作或业务重组把数项工作或业务重组,合并为一合并为一n工作流程的各个步骤按照其自然顺序进行工作流程的各个步骤按照其自然顺序进行,打破直线化打破直线化的工作流程的工作流程,可以交叉或并进可以交叉或并进n工作超越组织界限工作超越组织界限,在最适当的场所进行在最适当的场所进行n为同一工作设置若干种进行方式为同一工作设置若干种进行方式n只在有经济意义的时侯才进行管理只在有经济意义的时侯才进行管
41、理,尽量减少检查尽量减少检查,控控制制,调整等不增加价值的活动调整等不增加价值的活动18:25107信息技术在信息技术在BPRBPR中的重要作用中的重要作用建立数据共享、建立数据共享、协同工作的基协同工作的基础础不是改善旧过程，不是改善旧过程，而是摈弃之而是摈弃之打破旧方式，打破旧方式，建立新流程建立新流程18:25108BPR的案例之一：IBM信用公司问题的提出：为什么一项业务的平均处理时间那么长？7天18:25109IBM信用公司n原来的分工方式建立在一个十分隐蔽、但根深蒂固的错误前提之上n考虑到了最复杂的申请案件，按照最复杂的情况设计流程问题的根源何在？问题的根源何在？18:25110I
42、BM信用公司n结果：业务处理时间：7天4小时 业务处理量：增加100倍（不是100）！n要点：不是考虑“如何改进利息计算方式、信用调查方式”、等等，而是考虑“如何改进融资流程”18:25111BPR的案例之二：福特汽车公司问题的提出：为什么我们要这么多人来做这项工作？500人?18:25112福特汽车公司要点：n不是以组织为再造对象，而是以流程n“28”法则的适用n流程改变的结果必然形成与该流程相适应的组织形式n信息技术在其中的重要作用18:25113从业务流程重构到企业重构规章制度的规章制度的改变改变对人的素质、对人的素质、技能要求的技能要求的改变改变企业的根企业的根本性变革本性变革18:2
43、5114BPR参考文献nHammer,Michael,The Reengineering Revolution,Harper Business,1995 Eisner,Howard,Reengineering Yourself and Youe Compony:From Engineer to Manager to Leader,Artech House,2000n张金成，再造工程：企业竞争力的新支点，天津人民出版社，1996n芮明杰，再造流程，浙江人民出版社，1997 18:25115工作研究n指运用系统分析方法把工作中不经济指运用系统分析方法把工作中不经济,不合理不合理,混混乱的因素排除乱
44、的因素排除,寻求更好寻求更好,更经济更经济,更容易的共走更容易的共走方法方法,以提高系统的效率以提高系统的效率.n5 5W1HW1H”分析法提出问题分析法提出问题n“四巧四巧”技术技术(ecrs)ecrs)进行改进进行改进18:251165 5W1HW1H”分析法分析法nWHY:n为什么这项工作是必不可少的为什么这项工作是必不可少的n为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行n为什么要为这项工作制定这些标准为什么要为这项工作制定这些标准n为什么完成这项工作需要这些投入为什么完成这项工作需要这些投入n为什么这项工作需要这种人员素质为什么这项工作需要这种人员素质n
45、WHAT:这项工作的目的何在这项工作的目的何在?nHOW:这项工作如何能更好地完成这项工作如何能更好地完成nWHO:和人是这项工作的恰当人选和人是这项工作的恰当人选nWHERE:何处开展这项工作最恰当何处开展这项工作最恰当nWHEN:何时开展这项工作最恰当何时开展这项工作最恰当18:25117四巧四巧”技术技术(ECRS)ECRS)nElimination:取消:对任何工作首先要问为何要干,能否不干:n取消所有可能的工作,步骤或动作n减少工作中的不规则性n取消工作中一切怠工和闲置时间,休息除外nCombination:合并:如果工作不能取消,考虑能否于其他工作合并nRearrangement:
46、重排:对工作顺序进行重新排列nSimplification:简化:工作内容,步骤,动作等方面的简化18:25118生产与运作管理Production and Operations Management18:25119第5讲 质量管理与连续改进n连续改进的基本思想n质量成本与连续改进n质量管理的两大类工具n连续改进的其它工具n服务质量管理的特殊性18:25120连续改进的基本思想n任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地n改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，.n贵在“连续”，贵在“全员参与”n找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是
47、发动100个员工，每人取得0.1的改进是可以做得到的18:25121 质量成本与连续改进n什么是质量成本？18:25122质量成本的构成18:25123￥18:2512418:25125质量管理的两大类工具n统计质量管理方法“QC”七种工具“企业内95%的质量管理问题，可通过活用这七种工具而得到解决”石川馨n组织性质量管理方法/PDCA循环18:2512618:2512775502536121023261629%42%69%79%87%18:25128金属熔化温度铸勺状态浇铸温度浇铸时间浇铸顺序干燥程度模体含碳量铸模表面有裂纹原材料混合比例炉膛温度出炉频率炉渣量冷却温度浇铸顺序浇铸过热与否浇涛
48、量铸模温度金属成份模体厚度18:25129 18:2513018:2513118:25132组织性质量管理方法nPDCA循环n全面质量管理（TQM)nISO9000质量保证体系18:25133连续改进的其它工具n5W1H分析法nECRS（四巧）技术n流程图n人机联合分析18:2513418:251355W1H分析法（续）18:2513618:25137服务质量管理的特殊性不同的定义方法服务质量主要取决于顾客的评价，而不是企业内部标准 产品质量：产品符合规定要求的程度 服务质量：顾客所期待的服务与实际所感受到的服务的一致性服务质量难以使用精确的定量描述18:25138不同的评价方法只有一部分服务
49、质量可由服务提供者来评定，其余的只能通过顾客的体验、感受来评价顾客对服务质量的评价不完全取决于一次体验，往往需要很长一段时间，往往是在接受了竞争对手的服务之后同一服务，不同的顾客有不同的评价18:25139不同的管理控制方法服务质量不可能在“出厂前把关”服务中的质量问题难以“返修”，必须“第一次就把事情做对”员工的工作态度和技能培训十分重要可定量控制与不可定量控制服务质量的动态性极强，必须不断改进，尤其是在竞争对手改进以后18:2514018:25141生产与运作管理生产与运作管理Production and Operations Management18:25142第第6 6讲讲 设施选址与
50、设施布置设施选址与设施布置n设施选址问题的基本类型设施选址问题的基本类型n供应链结构与设施选址决策供应链结构与设施选址决策n制造业和服务业在设施选址上的不同考虑制造业和服务业在设施选址上的不同考虑n因特网给设施选址带来的变化因特网给设施选址带来的变化n设施选址的决策支持方法设施选址的决策支持方法n设施布置的基本问题和基本类型设施布置的基本问题和基本类型n设施布置的一些方法设施布置的一些方法18:25143设施选址问题的基本类型设施选址问题的基本类型设施设施使生产运作过程得以进行的硬件手段的集合使生产运作过程得以进行的硬件手段的集合 设施选址设施选址运用科学的方法决定设施的地理位置运用科学的方法
