1、张张 艳艳zhangyan_ 2014年年4月月13日日企业人力资源管理师（四级）培训企业人力资源管理师（四级）培训第一章第一章 人力资源规划人力资源规划企业人力资源管理师（四级）企业人力资源管理师（四级）一、考试内容一、考试内容考试分为理论知识考试和专业能力考试，主要内容包括：（1）理论知识理论知识：职业道德及相关法律法规，劳动经济学、劳动法、现代企业管理、管理心理与组织行为、人力资源开发与管理等基础知识，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等基本专业知识。（2）专业能力专业能力：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。六
2、大专业知识在理论知识考试和专业能力考试中所占的比例如下表所示。项项 目目理论知识理论知识()专业能力专业能力()基础知识基础知识30第一章第一章 人力资源规划人力资源规划1515第二章第二章 招聘与配置招聘与配置1020第三章第三章 培训与开发培训与开发1015第四章第四章 绩效管理绩效管理1015第五章第五章 薪酬管理薪酬管理1520第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理1015合合 计计100100二、考试题型二、考试题型1考试模块（1）职业道德、理论考试考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）题型：选择题题量：125道答题方式：题卡作答或上机考试成绩折算方法：理论成绩=职业道德
3、成绩+理论知识成绩90%（2）专业技能考试考试内容：专业技能（100分）题型：简答题、计算题、综合题答题方式：闭卷纸笔作答或上机考试成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩100%2评定成绩理论成绩、实操成绩分别达60分，评定成绩为合格，可获得企业人力资源管理师（四级）职业资格证书。第一章第一章 人力资源规划人力资源规划职业标准要求职业标准要求工作内容能力要求相关知识组织信息采集与处理1能够利用档案记录、调查资料等采集组织信息2能够整理、汇总和分析组织信息，并撰写调研报告1人力资源规划的概念和内容2组织信息管理的原理和要求组织结构图绘制1能够根据企业现行组织机构设置情况绘制组织机构分布总图2能
4、够根据设计要求绘制组织职务图、职责图和功能图1现代组织结构的概念和类型2企业组织结构设计基本要求工作岗位调查1能够运用面谈、书面调查等方式采集岗位信息2能够运用岗位写实、作业测时、岗位抽样等现场观测方法采集岗位信息1工作岗位研究的基本概念2工作岗位调查的基本方法员工与工时统计1能够对员工的人数及结构进行统计分析2能够核算员工工时消耗并分析工时利用情况1员工分类统计的内容2工作时间统计的内容劳动定额管理1能够进行工时与产量定额的换算2能够根据工作要求制定劳动定额1劳动定额的基本内容2劳动定额的原理和方法人力资源费用预算与核算1能够填报人工成本预算2能够填报人力资源管理费用预算3能够进行人力资源管
5、理费用核算1人工成本的概念及其构成2人力资源管理费用的构成3人力资源管理费用预算和核算的要求要点详解要点详解第一节第一节 企业组织信息的采集与处理企业组织信息的采集与处理第一单元第一单元 组织信息的采集组织信息的采集【学习目标学习目标】掌握人力资源规划的概念和内容、组织信息的概念和特点、采集处理信息的原则，以及采集信息的工作程序和基本方法。【知识要求知识要求】一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述（重点）（重点）（一）人力资源规划的内涵1人力资源规划的内涵人力资源规划有广义广义和狭义狭义之分：（1）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；
6、（2）狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。【例题例题1.1.11.1.1】狭义的人力资源规划是指（）。（2006年5月二级真题）A企业人力资源战略规划B企业人力资源开发计划C企业人力资源供需预测D企业人力资源制度规划【答案答案】C【解析解析】狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企
7、业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。2人力资源规划的类型从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年及以上的计划）和短期计划（一年及以内的计划），介于两者之间的为中期计划。【例题例题1.1.21.1.2】下列属于长期人力资源规划的是（）。（2007年11月四级真题）A二年计划B三年计划C四年计划D五年计划【答案答案】D【解析解析】长期规划是指五年及以上的规划。（二）人力资源规划的内容（重点）（重点）1战略战略规划战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策
8、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2组织组织规划组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3企业人力资源管理制度管理制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4人员人员规划人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。5人力资源费用费用计划费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、
9、结算，以及人力资源费用控制等。二、企业信息采集和处理的基本原则二、企业信息采集和处理的基本原则（一）准确性准确性原则即在企业信息采集和处理的过程中，调研人员必须本着科学的态度和实事求是的精神，客观地反映企业实际情况，这样获得的信息才是可信可靠的。（一）系统性系统性原则即对企业信息要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，保证和调查主题相关的信息的完整性，以避免企业做出片面的决策。（二）针对性针对性原则即有的放矢，有目的、有计划地采集和处理企业信息。（三）及时性及时性原则即信息只在一定时间范围内发挥作用，特别是供求信息、市场信息、新技术信息等发挥作用的时间很短。（四）适用性适用性原则即根据企业内
10、部各管理层次和管理系统的不同需求，提供不同类别和形式的信息。（五）经济性经济性原则即在信息采集和处理的过程中，统筹考虑企业的经济效益。【能力要求能力要求】一、企业组织信息采集的程序一、企业组织信息采集的程序（重点）（重点）（一）调研准备调研准备阶段1初步情况分析。初步情况分析是指调研人员对本部门、本企业已掌握的相关信息进行初步分析，了解情况，提出假设的调研主题。要求企业和部门在提供信息时，从实际出发，实事求是，并尽可能突出重点，抓住问题的要害。2非正式调研。非正式调研是指对假设的调研主题展开调查，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。3确定调研目标。调研目标的确定是指在初步情况分析和非正
11、式调研之后，逐步缩小调查范围，明确调查目的，确定调查项目的重点。（二）正式调研正式调研阶段1相关信息的来源（1）原始资料。原始资料又称第一手资料，或初级资料，是指调研人员自己采集的资料。（2）二手资料。二手资料又称次级资料，是指经过别人采集、整理和初步分析过的资料。这种资料通过机关、企业等单位或报纸杂志获得，成本低，但很可能失实，或由于时间、地点、条件变化而使资料失去使用价值。2选择抽样方法，设计调查问卷理想的调查问卷和科学合理的抽样方法，是调研顺利进行的保证。调查问卷应根据调查内容而设置，要求做到文字简练、通俗易懂，内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查
12、者用“”或“”来回答，这样也便于数据的统计、处理和分析。3实地调查实地调查又称现场调查，是指到现场去调查，以获取第一手资料。【例题例题1.1.31.1.3】（简答题）请简述企业组织信息采集的程序。（2007年11月四级真题）二、企业组织信息采集的方法二、企业组织信息采集的方法（重点）（重点）（一）档案记录法1档案记录法的含义档案记录法是指向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设、运行状况以及关于重大事件或决策的档案记录的方法。2档案记录法信息采集的内容档案记录法可用于采集组织过去的决策机构效果、决策效率、决策效果、执行效率、文件审批效率和文件传递效率。（1）决策机构的效果。指从接到
13、接到一项要求或一项情报，到开始正式研究开始正式研究的时间。（2）决策效率。指接到相关情报后做出决策的时间。（3）决策效果。指因采取该项决策而给企业带来的收益收益。（4）执行效率。指在某个问题决定后，从开始执行到取得执行结果的时间从开始执行到取得执行结果的时间。现实中，为了提高不同项目间执行效率的可比性，可按决策执行的复杂程度进行分类，并根据实际数据，订出标准。（5）文件审批效率。指一项报告或其他文件从转到转到负责人手中到批复批复的时间。这也应根据问题的复杂程度、重要性和需要调查研究的时间，订出几种标准。对于重大问题应计算延误的损失。（6）文件传递效率。指文件从发出单位发出单位至到达接收单位接收
14、单位的时间，主要是企业内部文件的传递效率。（二）调查研究法1询问法（1）询问法的含义询问法是指调查者通过询问的方式向被调查者展开调查的方法。它要求调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后根据提纲向被调查者展开询问，采集相关信息。（2）询问法的类型根据调查者与被调查者接触方式方法的不同，询问法可以分为：当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查法和问卷调查法等。当面调查询问法a含义：当面调查询问法又称面谈调查询问法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法。通过当面调查询问了解他们的观点，观察他们的反应。b优点：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以直接、深入地了解被调查者的真实观点，采
15、集到的资料比较全面、可靠。c缺点：耗时长；成本高成本高；调查结果易受调查者的主观因素影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。d适用范围：适用于采集内容比较复杂，要求比较细致的信息。电话调查法a含义：电话调查法又称电话询问法，指通过打电话的方式对组织人员展开询问的方法。b优点：成本低，速度快，调查面广、量大，还能设置统一的调查询问表格，采集到的数据便于统计处理。c适用范围：这种方法适用于要及时采集的一些简单信息，尤其是在只要了解被调查者对某种情况的看法，如是与非、好与差、正确与错误、要与不要等简单问题的情况下。会议调查询问法a含义：会议调查询问法是指调查单位或调查者邀
16、请被调查对象（一般十几个人），在约定的时间、地点集中，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。b优点：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面调查询问法相比，花费的时间和费用较低，效率较高。c缺点：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。会议调查询问法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力，因此调查者会前要有充分准备，拟好调研提纲，才能使调查会收到较好的效果。d适用范围：适用于对学者、专家或企业高层人士的调查。邮寄调查法a含义：邮寄调查法又称函件询问法，或函件调查法，是指调查者通过信函邮寄
17、的方式，把事先设计好的调查表发送给被调查者展开调查的方法。b优点：成本低；不受行业和区域的限制，调查面广、量大，采集到的信息广泛、全面；不受时间限制，被调查者有充分的时间进行深入的思考。c缺点：邮寄往返麻烦，耗时长，回收率低，有时甚至会影响调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难。d适用范围：适用于采集内容比较简单，答题要求不高，时限较长的调查。问卷调查法a程序：首先，调查者把事先准备好的调查问卷当面交给被调查者，并向他说明回答的方法和具体要求；然后，被调查者根据要求自行填写问卷；最后，调查者定期回收问卷。b优点：这种方法费用适中，回收率较高，效果良好。日记调查法a含义：日记调查法即
18、请固定的被调查单位逐日逐项填写，调查者定期汇总。b适用范围：这种方法适用于采集内容较多，答题要求不高，被调查者比较集中，时限较短的调查。【例题例题1.1.41.1.4】在信息采集的方法中，当面调查询问法的优点是（）。（2005年11月三级真题）A方式方法机动灵活B可以深入地了解到被调查者的实际意见C不受时间地点的限制D所花费的人力、物力、财力比较小E收集到的资料信息比较快，量也比较大【答案答案】ABCE【解析解析】当面调查询问法又称面谈调查询问法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法。通过当面调查询问了解他们的观点，观察他们的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以
19、直接、深入地了解被调查者的真实观点，采集到的资料比较全面、可靠。这种方法适用于采集内容比较复杂，要求比较细致的信息。2观察法（1）含义：指调查者通过到现场观察被调查者的言语和行为，采集相关信息的方法。（2）优点：在调查过程中，被调查者不知道自己正受到观察，他们的行为不受外界因素的干扰，采集到的信息可信度较高。（3）缺点：调查者往往只能观察到被调查者的表面行为，难以把握其心理变化，了解其思想，因此需要较长时间的观察，才能得到理想的结果；但时间延长，费用也会随之增加。（4）观察法的类型直接观察法a含义：直接观察法是指调查者自己或派遣他人直接到现场对被调查者的行为、言论、反应、感受等进行观察和记录，
20、从而采集相关信息的方法。b优点：能较客观地获得高准确性的第一手资料。c缺点：调查面窄；耗时长；有时会被被调查者觉察，引起误解。d适用范围：采集内容复杂多变，被调查者比较集中，被调查内容固定但调查地点可变的调查。行为记录法a含义：行为记录法是指调查者借助特定的仪器、设备或工具，记录被调查者的行为和反应，从而采集相关信息的方法。b适用范围：行为记录法适用于采集内容复杂多变，被调查者比较集中，调查地点固定的调查。【例题例题1.1.51.1.5】不属于企业组织信息收集方法的是（）。（2007年11月四级真题）A调查研究法B档案记录法C日记调查法D媒体采访法【答案答案】D【解析解析】企业组织信息采集的方
21、法包括：档案记录法；调查研究法。日记调查法属于调查研究法中的询问法。第二单元第二单元 组织信息的处理组织信息的处理【学习目标学习目标】掌握企业组织机构信息处理的基本程序和方法。【能力要求能力要求】企业组织信息的处理是指对调查研究所获得的资料进行去粗取精、去伪存真的筛选，并对资料进行科学统计和综合分析的过程，包括企业组织信息的分析，调研报告的撰写，企业组织信息的传输、存储和检索。一、企业组织信息的分析一、企业组织信息的分析（重点）（重点）（一）可靠性分析1可靠性分析的含义信息的可靠性分析是指根据信息的可能准确度准确度和信息源可靠性信息源可靠性，对所搜集的信息进行评级的过程。2评估信息源可靠性的标
22、准过去提供信息的质量、提供信息的动因、是否拥有所提供信息的所有权，以及信息源的可信度。在信息准确度方面，可以通过其他信息源来证实，单一信息源不是可靠的信息源。一般将从单独信息源获得的信息作为第一手资料对来自第二个信息源的信息加以证实。（二）数理统计分析信息的数理统计分析是指应用经济数学和统计学的工具和方法，根据具体管理任务的要求，对组织机构信息进行分类、排序、计算、比较和选择，使其成为符合一定管理决策要求所必需的信息的过程。（三）经济学分析SWOT分析法。其中S即strength，表示组织的优势；W即weakness，表示组织的劣势；o即opportunity，表示组织面临的机会；T即thre
23、at，表示组织面临的威胁。【例题例题1.1.61.1.6】SWOT分析法是对企业组织信息进行（）最常用的方法。（2007年11月四级真题）A财务报表分析B可靠性分析C经济学分析 D数理统计分折【答案答案】C【解析解析】SWOT分析法是对企业组织信息进行经济学分析的最常用的方法。SWOT分析法从各个角度对组织现状进行分析，组织面临的是机会还是威胁，拥有多少优势、多少劣势，主要取决于组织实力。二、调研报告的撰写二、调研报告的撰写（一）调研报告的含义调研报告是指根据调查研究和数据分析的情况写出的、供企业决策者使用的书面报告，主要包括调研的目的和要求、调研的方式和方法、调研结果的结论和对相关问题的建议
24、等，以及调研过程的详细资料和统计分析附表。（二）撰写调研报告的注意事项撰写调研报告必须坚持真实、完整、客观和适用的原则，具体应当注意以下几点：1必须明确说明调研资料的来源，以示资料的可靠性；2必须说明对资料进行统计分析的方法，以示资料的科学性；3必须说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性；4必须对企业组织信息进行分类。三、企业组织信息的应用三、企业组织信息的应用（一）企业组织信息的传输企业组织信息的传输形成了企业信息流，在其传输过程中，信息发布方和接收方之间建立起了双边或多边关系，应当明确规定各类信息的来源、目的地，以及最佳传输路径，避免信息传输不通畅
25、，造成信息孤岛。（二）企业组织信息的存储有价值的企业组织信息要么对组织当前的管理决策有指导作用，要么对组织未来的管理决策有指导作用，要么对二者均有指导作用。针对后两种企业组织信息，应进行存储，以备后用。（三）企业组织信息的检索企业信息库中存贮着大量关于技术、经济、生产、人事等的信息，因此应建立一套科学的检索方法，以便能迅速从中查找所需信息。第二节第二节组织结构图的绘制组织结构图的绘制【学习目标学习目标】掌握现代企业组织结构的概念与类型，以及组织结构图绘制的程序和基本方法。【知识要求知识要求】一、现代企业组织的概念一、现代企业组织的概念（重点）（重点）（一）管理体制中的“体”管理体制中的“体体”
26、是指企业组织的有形部分有形部分，如车间、班组、科室、岗位可视作管理单位，“企业车间班组岗位”之间则形成管理层次。（二）管理体制的“制”管理体制的“制制”是指企业组织的无形部分无形部分，组织职能对不同管理层次、不同管理单位分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，形成制度。不同的管理体制既可反映为“体”的不同，也可反映为“制”的差别，从而形成组织的差异。【例题例题1.2.11.2.1】企业管理体制中的“制”指的是（）。（2003年6月三级真题）A企业组织的无形部分B中层管理者之间的关系C不同管理单元的沟通D决策层对企业的控制力【答案答案】A【解析解析】组织职能要对不同管理层次、不同管理单位分
27、别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，形成制度，这是企业组织的无形部分，即管理体制的“制”。二、现代企业组织结构的类型二、现代企业组织结构的类型（重点）（重点）（一）直线制1直线制的含义及其组织结构图直线制又称军队式军队式结构，是一种最简单最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。图1-1 直线制组织结构图2直线制结构的优缺点（1）直线制结构的优点结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。（2）直线制结构的缺点组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏
28、专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。3直线制结构的适用范围直线制组织结构只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。【例题例题1.2.21.2.2】直线制结构的优点是（）。（2005年5月四级真题）A结构简单，指挥系统清晰、统一B责权关系明确C横向联系少，内部协调容易D信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高E经营管理事务依赖于少数几个人【答案答案】ABCD【解析解析】
29、直线制结构的优点包括：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。经营管理事务依赖于少数几个人是直线制结构的缺点。（二）职能制1职能制的含义和组织结构图职能制又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。职能制组织结构在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥从上级各职能部门的指挥。图1-2 职能制组织结构图2职能制结构的优缺点（1）职能制结构的优点提高了企
30、业管理的专业化程度和专业化水平；每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。（2）职能制结构的缺点多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；过分强调按职能进行专业
31、分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；职能制组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。3职能制结构的适用范围职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制1直线职能制的含义和组织结构图直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。图1-3 直线职能制组织结构图2直线职能制的特点（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；（2）职能管理
32、部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。（3）直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，因此，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。3直线职能制结构的适用范围直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难
33、。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着倾向于更多分权的改革问题。【例题例题1.2.31.2.3】（）不属于直线职能制职能部门的职责。（2006年5月二级真题）A须向厂长经理请示和汇报B具有参谋指导的作用C对业务部门进行直接指挥D受其直接上属的指挥和命令【答案答案】C【解析解析】直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直
34、式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。（四）事业部制1事业部制的含义和组织结构图事业部制又称分权制结构分权制结构，遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的总原则，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利
35、润指标对事业部实施控制。2事业部制结构的优缺点（1）事业部制结构的优点优点权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力。各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。（2）事业部制结构的缺点缺点容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；各
36、事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。3事业部制结构的适用范围事业部制结构适合经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异适合经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企大、要求较强适应性的企业。图1-4 事业部制组织结构图（五）超事业部制1超事业部制的含义和组织结构图超事业部制又称执行部制，是一种在事业部制基础上演变而来在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它首先按产品、地区和顾客产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供的产品（服务）种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，
37、即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；总公司总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。图1-5 超事业部制组织结构图2超事业部制的优缺点（1）超事业部制主要的优点优点可以联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势；超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性；能够使公司总经理从繁重
38、的日常事务中解脱出来，将自己的时间和精力主要集中在企业重大战略性决策上。（2）超事业部制的缺点缺点管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更紧迫；管理人员增多，企业费用增加。3超事业部制的适用范围超事业部制主要适用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业。（六）矩阵制1矩阵制的含义和组织结构图矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统的现代企业组织结构形式。图1-6 矩阵制组织结构图2矩阵制的优缺点（1）矩阵制组织结构的优点 将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；能在不增加机构设置和人
39、员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。（2）矩阵制的缺点组织关系比较复杂。【例题例题1.2.41.2.4】某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂
40、濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这
41、些问题。请回答以下问题：请回答以下问题：（1 1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业事业部部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？的组织结构形式具有哪些优点和缺点？（2 2）在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当）在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？（3 3）上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信）上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法产品事业部的管理人员加强沟
42、通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？为什么？（2004年6月二级真题）三、组织结构设计后的实施要则三、组织结构设计后的实施要则（重点）（重点）（一）管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事正常日常工作，可管辖1530人；从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖37人。（二）明确责任和权限的原则1责任和权限的定义责任责任就是指必须完成与职
43、务相称的工作义务。权限权限就是在完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。2明确责任和权限管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下属，并向其授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。（三）优先组建管理机构和配备人员的原则组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时，为了达到目标，要确定工作岗位的要求，并确定合适的管理人选。（四）分配职责的原则各级主管在分配工作划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，令许多下属一起承担；量材施用，任人唯贤；经常检查，抬遗补缺，以防止出现工作上缺口。【例题例题1.2.51.2.5】（）是根据岗位性质和特点，对岗位员工全部工作任务和工作责任从时间、空间上做出的界定。（2007年11月四级真题）A责任B任务C职责D职权【答案答案】C【解析解析】A项责任即岗位责任，是指根据劳动分工与协作的要求，规定员工在本岗位范围内对事、对物或对人所承担的各种义务。B项任务是为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。D项职权是指职务范围以内所应具有的权力。岗位权限是在完成岗位职责范围内的工作任务时，可在一定限度内自主行使的各种权力。
