1、第 1 頁第一章迎接策略性人力资源的挑战第 2 頁人力资源的挑战 企业的人力资源如何影响绩效？企业如何透过人力资源方案，来处理职场上的变化和趋势？拟定以及执行人力资源策略，协助公司维持长久竞争优势。第 3 頁当今管理者在人力资源领域面临的主要挑战 环境 组织 文化 个人第 4 頁当今管理者在人力资源领域面临的主要挑战环境 瞬息万变 人力多元化 全球化 网络的崛起 立法 工作和家庭角色改变 技能短缺 服务业的兴起第 5 頁当今管理者在人力资源领域面临的主要挑战组织 竞争的地位：成本、质量、独特核心能力Core Competence 分权化 缩编 组织再造Reengineering 自我管理的工作
2、团队 小型企业的成长 组织文化、科技、外包第 6 頁当今管理者在人力资源领域面临的主要挑战个人 人员和公司的配合：冰山理论 道德难题与社会责任 生产力 授权 人才流失 工作缺乏保障第 7 頁HR Strategy Leads to Improved Organizational Performance HR StrategiesOrganizational StrategiesOrganizational CharacteristicsOrganizational CapabilitiesEnvironments第 8 頁主动性人力资源策略组织策略组织策略组织特质组织特质组织能力组织能力环境环
3、境人力资源人力资源策略策略第 9 頁波特的特殊化企业策略 强调创新和弹性 广泛的工作分类 松散的工作规划 外部招募 团队训练 重视以个人为基础的叙薪方式 以绩效评估作为发展的工具第 10 頁波特的低成本领导策略 有效率的生产 明确的工作说明 详细的工作规划 重视技术方面的资格和技能 重视和工作相关的训练 重视以工作叙薪 以绩效评估作为控制工具第 11 頁波特的焦点企业策略 低成本 特殊化第 12 頁表表1.11.1波特的企业策略以及配合的人力资源策略波特的企业策略以及配合的人力资源策略企业策略共同的组织特色人力资源策略总成本领导策略持续进行资本投资和取得资本的管道。对劳工进行严密的监督。严密的
4、成本控制，需要经常、周详地进行控制报告。低成本分配体系。有结构的组织和职责。便于制造的产品。有效率的生产。明确的工作说明详细的工作规划。重视技术方面的资格和技能。重视和工作相关的训练。重视以工作叙薪。以绩效评估作为控制工具。特殊化企业策略强大的营销能力。产品工程。强大的基本研究能力。企业具备高质量或技术领导的名声。足以吸引高技术人才、科学家或创意人才的舒适环境。强调创新和弹性。广泛的工作分类。松散的工作规划。外部招募。团队训练。重视以个人为基础的叙薪方式以绩效评估作为发展的工具。焦点企业策略结合成本领导和特殊化策略，以单一策略为目标。以上人力资源策略的综合。资料来源：Common organi
5、zational characteristics:Porter,M.E.(1980).Competitive Strategy,40-41.New York:Free Press.第 13 頁麦尔斯与史诺(Miles and Snow)防御者策略 人员招募 内部招募 人力资源部门做出招募决定 重视技术方面的资格和技能 正式的招募和适应过程第 14 頁麦尔斯与史诺(Miles and Snow)前瞻者策略 人员招募 外部招募 主管做出甄选的决定 重视求职者和公司文化的配合 非正式的新进员工招募和适应过程第 15 頁麦尔斯与史诺(Miles and Snow)防御者策略 薪资 固定薪资 依工作叙薪
6、 依年资叙薪 中央集权的薪资决定第 16 頁麦尔斯与史诺(Miles and Snow)前瞻者策略 薪资 变动薪资 依人叙薪 依绩效叙薪 分权式的薪资决定第 17 頁人力资源部门如何成为人力资源部门如何成为企业策略伙伴？企业策略伙伴？第 18 頁领导了解领导的本质和风格，并在专业职责的表现上展现适当的领导特质。在多重的表现层次上展现领导风范：个人团队单位或组织对公司事业的了解了解公司的事业（结构、愿景和价值观、目标、策略、财务和绩效）。了解单位业务，包括对竞争对手、产品、技术和竞争优势。了解内部和外部顾客。了解企业和个别业务所处环境（内部和外部）。了解：主要的业务领域。业务全球化的本质、规模，
7、以及对人力资源造成的影响。信息科技对竞争力和业务流程的影响。人力资源策略的思维了解策略性的业务规划流程。了解并应用有系统的人力资源规划流程。选择、设计、以及整合人力资源系统，或为公司建立有组织的思考模式、能力和竞争优势。在企业人力资源的架构之下，建立和整合业务单位的人力资源策略。流程技能所有的人力资源专家都应该具备主要企业流程的能力，了解特定业务单位的管理流程。了解某些主要流程，包括咨询、解决问题、评估诊断、研讨会设计等。了解组织变革和发展的基本原则、方法以及流程。促进和管理组织的变革。在不确定性和矛盾之中，得以平衡、整合以及管理。人力资源科技所有人力资源专家在探讨公司竞争优势时，应对人力资源
8、体系和做法采取通才的观点。通才能够设计、整合以及执行人力资源体系，从而开发组织的能力，以及创造公司的竞争优势。专才能够设计提供尖端的做法，满足公司对竞争的需求。所有的人力资源专家都能够衡量人力资源体系和做法的效能。表表1.4人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力第 19 頁领导 了解领导的本质和风格，并在专业职责的表现上展现适当的领导特质。在多重的表现层次上展现领导风范：个人团队单位或组织对公司事业的了解 了解公司的事业（结构、愿景和价值观、目标、策略、财务和绩效）。了解单位业务，包括对竞争对手、产品、技术和竞争优势 了解内部和外部顾客。了解企业和个别业务
9、所处环境（内部和外部）。了解：主要的业务领域。业务全球化的本质、规模，以及对人力资源造成的影响信息科技对竞争力和业务流程的影响。表表1.4人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力第 20 頁表表1.4人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力人力资源策略的思维了解策略性的业务规划流程。了解并应用有系统的人力资源规划流程。选择、设计、以及整合人力资源系统，或为公司建立有组织的思考模式、能力和竞争优势。在企业人力资源的架构之下，建立和整合业务单位的人力资源策略。流程技能所有的人力资源专家都应该具备主要企业流程的能力，了解特定业务单位的管理流程。了解某些主要流程，包括咨询、解决问题、评估诊断、研讨会设计等。了解组织变革和发展的基本原则、方法以及流程。促进和管理组织的变革。在不确定性和矛盾之中，得以平衡、整合以及管理第 21 頁第 22 頁表表1.4人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力人力资源部门成为策略伙伴所需具备的能力人力资源科技所有人力资源专家在探讨公司竞争优势时，应对人力资源体系和做法采取通才的观点。通才能够设计、整合以及执行人力资源体系，从而开发组织的能力，以及创造公司的竞争优势。专才能够设计提供尖端的做法，满足公司对竞争的需求。所有的人力资源专家都能够衡量人力资源体系和做法的效能。第 23 頁
