1、本公司的地位对第一位制造企业的对策对第二位制造企业的对策对第三位制造企业的对策对第四位制造企业的对策对五位制造企业的对策基本战略第一位企业包围战术稳定竞争掌握差别用销售力量和财务力量保持优势包围战术稳定竞争有效地利用第三位制造厂对付第二位制造厂同盟化包围战术阻碍和第二位制造厂同盟创造互补的关系集团化作为适应市场变化的尖兵来使用稳定市场稳定竞争包围战术和第二位保持差距第二位企业在力量用尽时休战等待环境变化,注意掌握机会在新领域领先以产品和技术力量为中心打进现有领域保持20%以上的差距阻碍第三位制造厂和第一位结成同盟协调对第一位的战略和第四位制造厂协调,使市场稳定作为对第三位的战略,和第四位同盟创
2、造互补的关系支持第五位制造厂的产品、市场差别战略到力量用尽时和第一位休战注意市场变化，争取在新领域领先看准时机挑战第三位企业采取协调的路线共存战略作为对第二位制造厂的对策,和第一位制造厂同盟不能和第一位结成同盟时,和第二位的制造厂共同向第一位挑战和第一位结成同盟向第二位挑战把第二位打败把当前的目标集中到第二位对第四位保持差距在竞争上不搞过分的刺激成为五位以下集团的领导者防止向第一、二位制造厂集中作为使市场不稳定的尖兵来使用和第一位同盟把第二位打败把五位以下组成集团，使市场不稳定越过第二位，目标是第一位第四位企业*把第四位以下的集结起来,形成和第一位对等的集团*和第一位共同努力稳定市场*用差别的
3、产品和第一位共存*用四位以下的集体力量向第二位挑战*要避免市场不稳定*扯第三位的后腿,聚集三位以下的集团*要避免竞争激化*成为五位以下的集团的领导者*创造弱者的集结条件*把五位以下组成集团*和第一位协调*努力稳定市场第五位企业*确立共存条件*和第一位共存*做到不被敌视*稳定市场*在思想上不准备竞争*稳定市场*基本上用对第一位的战略*在思想上不准备竞争*稳定市场*基本上用对第一位的战略*用有差别的产品向第四位挑战*思想上不准备竞争*和第一位共存*在别的领域倾注力量0销售额创业期成长期成熟期衰退期曲线1曲线2时间22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星问题金牛狗类65743
4、618销售额增长率相对市场份额100.4 0.30.20.10.5121.54销售额增长率=(本期总销售额上期总销售额)/上期总销售额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/该项业务主要竞争对手本期销售额应用BCG矩阵的战略选择企业的独特优势多少小 大企业竞争地位差别僵持产量规模分层专业分工 小 大企业竞争地位差别企业的独特优势多少市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率高中低行业吸引力DFEABC行业前景经营单位的竞争能力能力潜力能力潜力 可简单的 描述为“有 能力晋升 二级”可明确的 包括诸如 领导能力、智力、价 值观等特 有品质高中低低 中 高失
5、败者失败者淘汰出局表现尚可表现尚可考虑发展表现尚可表现尚可保留原位业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量中坚力量计划提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量进入下一个发展机会超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用硬性等 分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可 25-40%业绩不佳 15-25%失败者 5-10%市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃抽资、清算或放弃维持现状或抽资市场集中或抽资清算增加市场份额市场集中发展（成长）建立市场份额竞
6、争地位产品-市场演化阶段（1 1）外部因素评价（）外部因素评价（EFEEFE）矩阵）矩阵外部因素评价（外部因素评价（EFEEFE）矩阵）矩阵外部因素评价（外部因素评价（EFE）矩阵）矩阵（2）内部因素评价（）内部因素评价（IFE）矩阵）矩阵内部因素评价（内部因素评价（IFE）矩阵）矩阵内部因素评价（内部因素评价（IFE）矩阵）矩阵（3）定量战略计划矩阵（优势）定量战略计划矩阵（优势）定量战略计划矩阵（劣势）定量战略计划矩阵（劣势）定量战略计划矩阵（机会）定量战略计划矩阵（机会）定量战略计划矩阵（威胁）定量战略计划矩阵（威胁）目标层目标层准则一准则一准则二准则二准则三准则三方案方案1方案方案2方案方案3方案方案4层次分析法层次分析法因素B因素C因素A决策点决策点决策点决策点决策点决策点决策点状态点1状态点2状态点3状态点4状态点5状态点6状态点7状态点8好，0.2/300差，0.8/30
