1、1中国电信集团公司大客户事业部中国电信集团公司大客户事业部 2内容结构内容结构大客户价值定量分析大客户价值定量分析大客户价值评估体系大客户价值评估体系大客户价值评估软件大客户价值评估软件3目录目录大客户价值定量分析大客户价值定量分析第一部分：大客户价值定量分析第一部分：大客户价值定量分析一一、大客户价值定量分析方法大客户价值定量分析方法二、大客户价值分析案例二、大客户价值分析案例5对“利润”的理解n完全分摊成本：将企业所有的成本分摊到所有的业务中，包括共同成本根据不同的动因分摊到各个业务中。n增量成本：指企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本，即 不包括共同的网络折旧及管理费用等。增
2、量成本是业务经营的盈亏平衡点，如果收入低于增量成本的话，企业则完全是亏损经营，因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。完全分完全分摊摊成本成本增量成增量成本本收入收入收入收入利润利润运营决策目的整体效益分析目的6盈利性分析的差异性aBbc普通电话可视电话 如果普通电话业务成本定义为（如果普通电话业务成本定义为（a+ca+c），），则可视电话成本为（则可视电话成本为（b b）（）（增量成本）增量成本）如果电话业务成本定义为（如果电话业务成本定义为（a+a+部分部分c c），），则可视电话业务需要收回（则可视电话业务需要收回（b+b+其它其它c c的的成本），成本），c c的成本由普通电
3、话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本FACFAC）业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同.一般而言，新业务一般而言，新业务(新项目新项目)不不需要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。需要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。C：为共同成本7未来成本盈利模型-作业成本法（ABC）虚作业成本虚作业成本输出输出业务费、广业务费、广告等直接分告等直接分配的成本配的成本工资福利、工资福利、水电等部门水电等部门成本成本网络折旧、网络折旧、修理费等网修理费等网络成本络成本董事会费等董事会费等企业支撑成企
4、业支撑成本本部门成部门成本本网络元素成本网络元素成本动因输入：动因输入：非财务信息（如业务量、用户数、房屋面积等）非财务信息（如业务量、用户数、房屋面积等）P1P2C1C2C3P1P2C1C2C3P1P2C1C2C3P1P2C1C2C3输入输入通信业务通信业务成本成本固定资固定资产折旧产折旧财务费用财务费用营业费用营业费用管理费用管理费用营业外收营业外收支支前端作业成本前端作业成本后端作业成本后端作业成本23%23%23%23%51%51%3%3%客户群客户群产品产品v作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义：业务定价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等8前端作业举例营销战略规划农村统包管理
5、广告管理营业厅业务管理宣传管理经销商业务代办的渠道管理展览管理代理商业务代办的渠道管理市场调研、分析和预测 客户等级服务管理市场经营分析客户信息管理客户服务规范和质量监控直接销售客户信息服务（查询、咨询、业务申请等）客户经理销售故障/投诉的受理社区经理销售农村统包销售计费规划、控制和实施管理电话销售收款管理网上销售欠费管理营业厅销售销售监控产品相关技术研究和管理销售支持新产品、新业务开发管理处理订单针对客户群的成熟产品研究业务开通产品管理户线竞争/攻楼计划公免业务管理营销主渠道管理和建设特殊通信和重点通讯、临时通信大客主渠道管理商客主渠道管理互联互通策略研究、实施制度等管理公客主渠道管理管理与
6、其他运营商之间的网间互联、网元出租业务10000号主渠道管理9网络元素2个基础资源类网元编号编号基础资源类网络元素清单基础资源类网络元素清单4001 机房（含空调）4002 动力电源7个传输类网元编编号号传传输输网网络络元元素素清清单单3001 光缆3002 电缆3003 管道3004 杆路3005 PDH/SDH传输系统3006 WDM传输系统3007 卫星系统48个非传输类网元编编号号非非传传输输网网络络元元素素清清单单编编号号非非传传输输网网络络元元素素清清单单101 远端模块701 IP电话骨干102 本地数字交换局801 IP骨干103 汇接数字交换局802 IP互联网接入平台104
7、 配线架及机柜901 DDN本地客户端设备105 接入设备902 DDN本地骨干106 ISDN接入设备903 DDN国家/省骨干107 本地交换其它业务平台904 DDN国际互联108 信令系统1001 ATM/FR本地骨干201 IC卡平台1002 ATM/FR国家/省骨干202 200,201,17908智能电话平台1003 ATM/FR国际互联203 固网短信平台1101 分组交换网网元204 其它卡业务平台1201 ADSL客户端设备301 长途交换1202 ADSL网络端设备302 长途话音其它平台1301 FTTB+LAN网络端设备401 国际交换1401 声讯业务平台501 电
8、话网网间互联交换1501 ICP相关平台502 互联网网间互联交换1601 IDC平台601 智能业务控制点1701 视讯业务平台602 智能业务交换点1801 小灵通交换603 智能业务接入点1802 小灵通基站604 智能网业务其它平台1901 无线局域网设备605 鉴权平台2001 CDMA基战606 长途SCP平台2002 CDMA交换607 专用终端公用电话特有网元9999 其它10计算客户群总成本客户群成本客户群成本产品成本产品成本客户群成本客户群成本产品成本产品成本客户群成本客户群成本产品成本产品成本客户群专属客户群专属成本成本产品成本产品成本大客大客商客商客公客公客流动客户流动
9、客户产品总成本产品总成本123业务费、广业务费、广告等直接分告等直接分配的成本配的成本工资福利、工资福利、水电等部门水电等部门成本成本网络折旧、网络折旧、修理费等网修理费等网络成本络成本董事会费等董事会费等企业支撑成企业支撑成本本部门作业部门作业成本成本网络元素网络元素成本成本11120/20原则02040608010012014016012345678910平均用户数累积的平均利润 利利润润额额 第一部分：大客户价值定量分析第一部分：大客户价值定量分析一一、大客户价值分析方法大客户价值分析方法二、二、大客户价值分析案例大客户价值分析案例13客户价值分析案例总体利润比较注：1、总客户数中包括P
10、HS用户；2、大客户为收入2000元以上的客户及党政军客户；3、利润不包括其他业务利润；3、大客户以0.2%的用户数，占收入的21%，利润的24%25%。单位：元、户主营业务 收入 利润（全部成本利润（增量成本总用户数949959大客户收入大客户利润大客户利润大客户数2010所占比例21.0%所占比例24.1%所占比例24.7%大客所占 比例0.2%99.80%80.5%79%75.9%0.20%19.5%21%24.1%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%用户数成本收入利润大客户其它客户增量99.
11、80%85.4%79%75.3%0.20%14.6%21%24.7%0%50%100%用户数成本收入利润完全分摊14分析案例不同客户群利润率比较0.0%50.0%100.0%150.0%200.0%250.0%300.0%大 客 户72.5%295.8%其 它 客 户58.8%154.2%收 入 利 润 率成 本 利 润 率完全分摊成本和增量成本下，从大客户的收入利润率可以推出，每百元收入中大客户为企业带来的利润比其它客户分别高5.8元和13.7元。收入利润率利润收入利润率利润/收入收入成本利润率利润成本利润率利润/成本成本增量成本下大客户总的收入利润率与成本利润率均高于其它客户群0.0%10
12、.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%大客户35.4%57.5%其它客户29.6%43.8%企业平均30.7%46.5%收入利润率成本利润率完全分摊成本下本地电话 长途电话 基础数据互联网出租电路大客户44.6%22%24.8%75.9%3.1%其它客户31%22.1%25.7%50.9%7.2%本地电话 长途电话 基础数据互联网出租电路大客户69.8%78%64.6%85.5%70%其它客户57.6%67%58.2%68.5%61.7%增量成本下15分析案例按收入段利润分析1万元以下的大客户是本地/长途语音类业务的消费主体，均超过30；而10万元以上的大客户则是数据类业务出
13、租电路和数据的消费主体，均超过50；而其他业务（主要指800和电视会议）几乎全部是由10万元以上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例等因素影响着客户通信业务的构成及比例。收入与业务的特点：16收入与营销费用v0v1000v2000v3000v4000v5000v6000v7000v8000v9000v10000v大于10万 v2万-10万v1万-2万v1万以下v每百元营销费用产生v的收入 可以看出随着客户收入的下降，每百元销售费用创造的收入也迅速下降。不同收入段的差别很大，10万元以上的客户营销费用对收入的拉动更为突出，是210万元客户的3倍，是1万元以下客户的9倍。
14、这主要有两个原因：一是由于“业务覆盖”不同形成的，高收入大客户业务种类相对丰富，相同的营销费用可能是针对较多的业务种类进行的，单位销售成本可以促进多业务收入增加；二是由于“规模经济”，高收入客户的收入基数较大，营销费用的增加远远低于收入的增长额。高收入的大客户（尤其是2万以上的）具有业务构成和收入基数的优势，同时营销费用的产出效率又高，因此可以适当加大营销费用预算。分析案例收入与营销费用客户收入段百元营销费用产生的收入17分析案例累计收入与累计利润变化趋势 05 0 01 0 0 01 5 0 02 0 0 02 5 0 03 0 0 0大 于 1 0 万大 于 2 万大 于 1 万全 部累
15、计 收 入累 计 客 户 数累 计 利 润从图中可看出，“1万5”为一个重要的拐点，在1万5千元以后累计客户数曲线陡峭；而累计收入和累计利润曲线则相对平缓，尤其是利润曲线增长缓慢。这说明随客户数的大幅度增加，累计利润并未随客户数的激增而有明显变化。大于2万的客户共计211个占客户数的9%,但累计收入占总收入的62，累计利润占总利润的57，符合大客户内部的“2/8”原则，是大客户中的“大客户”。18目录目录大客户价值评估体系大客户价值评估体系第二部分：大客户价值评估体系第二部分：大客户价值评估体系一一、大客户价值评估大客户价值评估方法与指标设计方法与指标设计二、二、大客户价值分析评估步骤大客户价
16、值分析评估步骤三、三、大客户价值评估案例大客户价值评估案例20进行大客户价值评估的意义 1 1、将企业关注的重点从单纯的收入引向关、将企业关注的重点从单纯的收入引向关注客户价值注客户价值，关注有价值的客户。关注有价值的客户。分析哪些客户是高价值客户，哪些客户是一般价值客户？哪些客户属于低价值客户？低价值客户一般价值客户较高价值客户高价值客户212 2、建立大客户价值金字塔，根据客户价值细分客户群，指导营销策略的制、建立大客户价值金字塔，根据客户价值细分客户群，指导营销策略的制定。定。通过客户价值的进一步分析，开展差异化客户管理和营销，合理分配企业资源。进行大客户价值评估的意义低价值客户一般价值
17、客户较高价值客户高价值客户当前价值当前价值忠诚忠忠诚忠潜在价值潜在价值22 3 3、不断提升客户价值，从而提升企业自身价值。、不断提升客户价值，从而提升企业自身价值。客户是价值创造的起点和终点，企业通过满足客户需求创造价值，提升企业的盈利能力进行大客户价值评估的意义客户电信企业客户特征客户关系客户贡献客 户 价值企 业 价值23大客户价值研究_既是重点又是难点 发展趋势：客户的货币价值 非货币价值客户的当前价值 潜在价值24大客户与其它客户特点大客户的特点决定了其客户价值评估的多样性及复杂性直接收入 间接收入营销费用社会影响力行业影响力新业务的促进流失性高（超价格弹性）低（价格弹性）高（低收入
18、）低（公费或高收入）其它客户高高多低少低低低少大客户高多高11112112PPQQPPPQQQE25大客户价值的多维分析方法潜在潜在当前当前有形价值有形价值无形价值无形价值直接利润直接利润间接收入间接收入社会地位社会地位行业地位行业地位品牌效益品牌效益客户价值的全方位多角度分析客户价值（客户价值（V V）（）（历史价值）历史价值）当前价值当前价值潜在价值潜在价值26客户价值指标的相关研究网通的客户价值模型网通的客户价值模型 交易类指标：交易类指标：主要有交易次数、交易额主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间
19、、平均交易周额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。期、销售预期金额等。财务类指标：财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平均欠款额、平均欠款率等。均欠款额、平均欠款率等。联络类指标：联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、比例、投诉次数投诉次数/比例、建议次数比例、建议次数/比例等。比例等。特征类指标：特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、区域
20、、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。无子女等。目前，客户价值的研究更多的集中在对公众客户上，对大客户价目前，客户价值的研究更多的集中在对公众客户上，对大客户价值的研究还相对缺乏值的研究还相对缺乏27大客户价值评估指标设计初步方案 类别 序号 指标 权重 1 平均每月计费收入 35%2 对公众客户群/商业客户群收入贡献 5%3 对客户的单独运维或营销成本的投入（-9%）客户贡献类（
21、40%）4 客户累计欠费时间（-8%）5 价格敏感度 5%6 新业务使用 3%7 带宽业务所占比例 3%8 社会及政策影响力 5%9 客户自身经营状况 3%10 对客户未来一年电信业务需求的预测 3.5%11 客户在价值链中的作用 8%客户特征类（34%）12 客户对电信服务的依赖度和需求度 3.5%13 客户最近一年业务的转网情况 6%14 客户对电信企业的综合满意度 8.50%15 客户使用中国电信通信费用占其总通信支出的比例 5%16 双方维系服务关系的时间 4%客户关系类（26%）17 与大客户的互惠关系 2.50%专家测评-2%-3%28大客户价值评估软件分析输入客户 A客户 B客户
22、 N客户信息直接贡献客户特征客户关系指标体系当前价值潜在价值忠诚度影响力评估结果评 估 模 型价值分析营销策略决策支撑。大客户经理计算机分析者决策者29大客户价值评估分析内容第二部分：大客户价值评估体系第二部分：大客户价值评估体系一一、大客户价值评估大客户价值评估方法与指标设计方法与指标设计二、二、大客户价值分析评估步骤大客户价值分析评估步骤三、三、大客户价值评估案例大客户价值评估案例31大客户价值分析评估方法第一：总体价值分析指标得分指标得分大客户等级大客户等级80分以上钻石级（高价值大客户）60分80分白金级（较高价值大客户）40分60分黄金级（一般价值大客户）40分以下白银级（低价值大客
23、户）32第二：当前价值与潜在价值分析第二：当前价值与潜在价值分析当前价值分析潜在价值分析当前价值越高，对企业的直接收益贡献越大。潜在价值评价试图预测出客户未来价值的趋势，使企业在保存量的基础上，更多的考虑如何激增量。（5个指标，总分16分）（4个指标，总分40分）1大客户平均每月计费收入2对公众客户群/商业客户群收入贡献3对大客户的单独运维或营销成本投入4客户累计欠费时间1新业务使用2带宽业务所占比例3客户自身经营状况4对客户未来一年电信业务需求的预测5客户对电信服务的依赖度和需求度大客户价值分析评估方法33潜在价值低高当前价值高低3421客户价值矩阵象限1.客户当前价值和潜在价值都较高象限2
24、.当前价值较高，但后期发展能力有限，有价值下降的可能或风险；象限3.客户的当前价值及潜在价值较低；象限4.虽然当前的价值较低，但未来的价值较高。客户群按价值的划分客户生命周期客户生命周期萌芽期萌芽期发展期发展期成熟期成熟期衰退期衰退期客户细分客户细分发展型客户发展型客户增强型客户增强型客户保留型客户保留型客户维持型客户维持型客户01234567891011引入期衰退期成熟期成长期大客户价值分析评估方法34制定大客户营销发展策略制定大客户营销发展策略高价值大客户（客户当前价值和潜在价值都较高）次价值大客户（当前价值高，未来价值低的客户）潜在价值大客户（当前的价值较低，但未来的价值较高）低价值大客
25、户（当前价值及潜在价值较低）应积极巩固客户关系，提升客户忠诚度，激发客户增量需求，并探索建立互惠互利的战略合作关系。应给予适当的关注，如果客户的潜在价值低的主要原因是由于客户忠诚度低造成的，在增加该客户成本投入时应谨慎行事。应积极引导和激发客户的消费，通过为客户量身定制解决方案，扩大客户的业务范围和使用量。以下情况企业可能考虑放弃：1）价格极其敏感，忠诚度低，感化成本高；2）提出的质量附加成本很高，且信用状况很差。大客户价值分析评估方法35 一方面企业要维系现已有客户价值，另一方面要促使客户价值的不断提升，使低价值客户向潜在价值客户、次价值客户、甚至高价值客户方向转变，潜在价值客户和次价值客户
26、向高价值客户转变。潜在价值客户高价值客户次价值客户低价值客户潜在价值低高当前价值低高大客户价值分析评估方法36第三：忠诚度和流失性分析第三：忠诚度和流失性分析 低高低高3421高低总/潜在价值忠诚度象限2的大客户是价值高、忠诚度较低的客户群，一旦流失对企业将造成重大损失，因此企业必须加大管理，提早采取措施，避免这部分大客户流失。忠诚度评分10分1 价格敏感度2 客户最近一年里业务的转网情况3 客户对电信企业的综合满意度4客户使用中国电信通信费用占其总通信支出的比例5 双方维系服务关系的时间6 与大客户间的互惠关系（6个指标，总分31分）大客户价值分析评估方法37第四步：影响力分析第四步：影响力
27、分析第五步：客户关系分析第五步：客户关系分析1社会及政策影响力2客户在价值链中的作用（2个指标，总分13分）大客户价值分析评估方法12345双方维系服务关系的时间与大客户的互惠关系客户最近一年业务的转网情况客户对电信企业的综合满意度客户使用中国电信通信费用占其总通信支出的比例(5个指标，总分26分)38大客户价值分析评估方法第六步：不同行业大客户的价值评价及分析第六步：不同行业大客户的价值评价及分析 根据不同行业大客户的平均分数，可以进行不同行业间的总体价值评价及分角度价值评价。寻找各行业特点，制定不同的营销策略。除上述介绍的分析方法外，通过连续几年信息，可以对大客户价值进行长期滚动分析，从各
28、种角度透视大客户价值的发展趋势。第二部分：大客户价值评估体系第二部分：大客户价值评估体系一一、大客户价值评估大客户价值评估方法与指标设计方法与指标设计二、二、大客户价值分析评估步骤大客户价值分析评估步骤三、三、大客户价值评估案例大客户价值评估案例40本地网大客户价值评估案例评测主体：本地网客户经理和行业经理评测对象：IT/党政/金融/科教/置业/旅游/商贸/制造八个行业的 12201220家大客户评测方法：应用“大客户价值评估软件大客户价值评估软件”评测目的：基于价值评估的现有客户分级；基于分角度价值评估的客户细分和市场定位评测时间：2004年6月41区间区间 80分以上分以上（含（含60分）
29、分）8060分分之间之间60-40之间之间40分以下分以下（不含（不含40分）分）客户客户 数量数量26254793147平均分平均分84.1867.2150.4034.50客户客户 性质性质最有价值最有价值 客户客户较高价值较高价值 客户客户一般价值一般价值 客户客户较低价值较低价值 客客户户客户客户 级别级别钻石级钻石级白金级白金级黄金级黄金级白银级白银级基于客户价值的分级，是内部客户分级管理的基础；进行企业资基于客户价值的分级，是内部客户分级管理的基础；进行企业资源分配的依据，制定市场策略的参考。源分配的依据，制定市场策略的参考。平均分为平均分为52.7分分，占满分占满分100分的分的5
30、3。有。有46的客户达到了平均水的客户达到了平均水平。平。本地网大客户价值评估案例42评估案例分析 分析维度之一以当前价值和潜在价值两个综合性指标构建二维矩阵，以当前价值（15.5分）和潜在价值（9.1分）的平均分为参考进行全新的客户细分。43客户生命周期客户生命周期萌芽期萌芽期发展期发展期成熟期成熟期衰退期衰退期客户细分客户细分发展型客户发展型客户增强型客户增强型客户保留型客户保留型客户维持型客户维持型客户客户生命周期理论与价值矩阵客户生命周期理论与价值矩阵 客户生命周期理论认为，一个企业在存续过程中大致要经历萌芽期、发展期、成熟期客户生命周期理论认为，一个企业在存续过程中大致要经历萌芽期、
31、发展期、成熟期和衰退期四个时期。和衰退期四个时期。在这四个时期企业的经营策略、经营收益和经营风险各不相同。这就决定了企业在不在这四个时期企业的经营策略、经营收益和经营风险各不相同。这就决定了企业在不同时期内对电信的贡献也会有所变化。同时期内对电信的贡献也会有所变化。客户在自身的存续和发展过程中，其客户类别将经历了几次不同的转换。客户在自身的存续和发展过程中，其客户类别将经历了几次不同的转换。价值矩阵与客户生命周期理论的结合提供了一种动态的客户细分方法。利用这种细分价值矩阵与客户生命周期理论的结合提供了一种动态的客户细分方法。利用这种细分方法，我们不仅可以判别客户当前所属的客户群，还可以识别客户
32、在未来一段时期内方法，我们不仅可以判别客户当前所属的客户群，还可以识别客户在未来一段时期内可能发展的客户类型。可能发展的客户类型。评估案例分析 分析维度之一44A-增强型客户群 （310个大客户）当前价值和潜在价值均高出一般水平，是企业价值的主要源泉客户的需求是制定市场战略的导向，新业务推广和深度销售的目标营销费用适当倾斜，个性化营销方案B-发展型客户群 （245个大客户）当前价值低于一般水平，潜在价值较高从中长期收益分析客户，强化客户跟踪，注重新业务的引导消费，开展交叉销售适当的优惠策略锁定客户C-维持型客户群 （437个大客户）当前价值和潜在价值均低于一般水平在利润贡献小于0的情况下，可考
33、虑放弃加强沟通，观察客户发展是否有明显变化营销预算的适当缩减D-保留型客户群 （228个大客户）当前价值高于一般水平，潜在价值较低继续优质的服务，获取客户当期对企业贡献。中长期营销预算适当缩减评估案例分析 分析维度之一45以客户总价值和忠诚度构建二维矩阵，以其均值作为基准将客户进行分类，从中找出客户流失的关键区域。117443274386评估案例分析 分析维度之二46分析客户流失不是单纯分析客户数分析客户流失不是单纯分析客户数量的流失，而是基于数量的客户量的流失，而是基于数量的客户价值流失分析。价值流失分析。区域客户价值较高，但忠诚度较区域客户价值较高，但忠诚度较低。这是防止客户流失的关键区低
34、。这是防止客户流失的关键区域，该类客户的流失损失要远远域，该类客户的流失损失要远远高于高于区域客户。针对该类客户，区域客户。针对该类客户，应把握其决策的敏感因素应把握其决策的敏感因素价价格、服务、新业务或客户关系。格、服务、新业务或客户关系。从客户最关心的问题入手，提前从客户最关心的问题入手，提前防范，将流失风险将到最低。防范，将流失风险将到最低。该区域客户群忠诚度较低也可能是该区域客户群忠诚度较低也可能是由于市场的竞争结构所造成的。由于市场的竞争结构所造成的。高价值客户是各运营商争夺的焦高价值客户是各运营商争夺的焦点，面临多种优惠选择，客户对点，面临多种优惠选择，客户对企业的忠实关系就会受到
35、干扰。企业的忠实关系就会受到干扰。因此对该区域的高价值客户，重因此对该区域的高价值客户，重点防守。点防守。典型客户：黄龙饭店、财政局、苏宁电器等评估案例分析 分析维度之二47行业行业客户数量客户数量总价值总价值平 平均分均分当前价值当前价值平均分平均分潜在价值潜在价值平均分平均分忠诚度忠诚度平均分平均分影响力影响力平均分平均分IT12451.8814.449.4721.936.03北区11640.099.127.5918.794.58党政27656.9615.379.6824.976.98金融8959.621.339.4422.066.76科教9644.8316.228.1816.73.72旅
36、游13254.1516.678.6323.775.09南区10451.1714.789.1122.754.53商贸9257.0618.439.3323.655.65制造9154.2516.689.6723.154.75置业10052.3215.478.7923.54.56合计122052.2315.858.9922.135.27钻石级客户的行业分布科教4%南区4%制造8%IT8%党政36%金融40%在25个钻石级客户中，党政有9个，金融有10个评估案例分析 行业分析维度48以本地网以本地网平均水平平均水平或行业平或行业平均水平为均水平为基准基准IT党政金融科教旅游置业制造当前价值/潜在价值总价
37、值/忠诚度潜在价值/忠诚度评估案例分析 行业分析维度49评测总体分析评测总体分析n 最有价值的行业是金融保险业和党政军n 依照总价值评分进行客户分级，钻石客户25个，是大客户中的大客户，企业价值的核心源泉n 当前价值是企业制定近期营销策略的依据；潜在价值是企业规划中长期市场战略的参考n 当前价值/潜在价值矩阵提供了客户细分的方法n 总价值/忠诚度矩阵提供了分析客户流失的方法评估案例分析 评测总体分析50目录目录大客户价值评估模型工具大客户价值评估模型工具51大客户价值评估模型工具软件52计算结果显示53分行业显示54总体分析55不同行业比较56自定义查询57图形分析58象限分析59收入总体分析
38、收入总体分析功能展示了各行业的各项业务收入占总收入的比重收入总体分析功能展示了各行业的各项业务收入占总收入的比重.从而从而发现不同业务入在行业上的分布差异发现不同业务入在行业上的分布差异.60收入行业比较收入行业比较展示了各行业的业务构成情况收入行业比较展示了各行业的业务构成情况,显示了不同行业的消费特点和显示了不同行业的消费特点和消费结构消费结构,为制定具有行业特点的营销策略提供支持为制定具有行业特点的营销策略提供支持.61收入结构分析根据客户的收入信息根据客户的收入信息,软件可以自动生成每一软件可以自动生成每一客户的业务收入结构图客户的业务收入结构图.通过业务收入结构的趋通过业务收入结构的趋势分析势分析,可以针对不同可以针对不同客户的客户的需求需求特点调整特点调整产品策略产品策略.62下一步的工作连续年份的分析完善收入拉动贡献的分析功能深化收入预测的方法研究和软件功能实现客户分类分析的实证研究,分类分析的步骤形成完整的”客户价值为导向;客户行为为媒介;客户关系为基础”的大客户评估框架.636363
