1、2023-2-14战略管理-价值链分析战略管理战略管理-价值链分析价值链分析战略管理-价值链分析上一讲的要点上一讲的要点lBCG方法的主要内容方法的主要内容lBCG方法的局限性方法的局限性l战略经营单位的管理体制战略经营单位的管理体制lMckinsey方法的主要内容方法的主要内容lMckinsey方法的局限性方法的局限性 思考题：在什么条件下可以把战略经营单思考题：在什么条件下可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如何考核？位看作一个投资中心，这时应如何考核？战略管理-价值链分析本讲主要内容本讲主要内容一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤二、价值链分析的基本步骤
2、三、价值活动体系三、价值活动体系四、虚拟价值链四、虚拟价值链五、价值链的改进五、价值链的改进战略管理-价值链分析一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链l迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的待，是无法理解企业的竞争优势的”。l竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。而又相互衔接的活动。l战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”战略管理-价值链分析案例：人民捷运公司案例：人民捷运公司售票
3、服务售票服务 飞机作业飞机作业 机上服务机上服务 行李托运行李托运机上售票机上售票 旧飞机旧飞机 不供餐饮不供餐饮 收费托运收费托运市区售票市区售票 新飞机新飞机免费餐饮免费餐饮 免费托运免费托运价值链价值链人民人民捷运捷运大公司大公司战略管理-价值链分析案例：卡西欧案例：卡西欧集成电路设计集成电路设计及制造及制造产品设计产品设计与生产与生产产品销售产品销售自行设计自行设计委托加工委托加工使用专用集成使用专用集成电路开发产品电路开发产品注重对零售商注重对零售商的准联合的准联合购买标准购买标准集成电路集成电路使用标准集成使用标准集成电路开发产品电路开发产品通过零售商通过零售商价值链价值链卡西欧卡
4、西欧其他其他企业企业战略管理-价值链分析价值链的概念价值链的概念l价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。l价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。两类：基础活动和支持性活动。l价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。战略管理-价值链分析支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链战略管理-价值链分析价值链的构成价值链的构成l上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面
5、每一项活动又可以进一步分解，如：运营生产热处理机加工组装调试质量检验战略管理-价值链分析价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益战略管理-价值链分析价值链的关键环节价值链的关键环节l在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。往能够在竞争中占据主动。l
6、例：碳酸饮料例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售战略管理-价值链分析二、价值链分析二、价值链分析价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：l识别和界定活动识别和界定活动l分析活动的意义和效率分析活动的意义和效率l需求提高活动效率或重组的途径需求提高活动效率或重组的途径战略管理-价值链分析识别活动识别活动l如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为的工作都作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失，分析将过于繁杂并失去战略意义去战略意义l区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动活动l区分开占成本比重大的
7、活动区分开占成本比重大的活动l区分开成本正在迅速上升的活动区分开成本正在迅速上升的活动l区分开区分开“经济性经济性”不同的活动不同的活动战略管理-价值链分析例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见战略管理-价值链分析活动的经济性活动的经济性l活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项
8、却与累计量有关（学习曲线）。济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。l区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。提高效率、降低成本。战略管理-价值链分析活动分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：l这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？重要吗？l我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？更合理的方式？更先进的技术？l这项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？战略管理-价值链分析结构性成本驱
9、动因素结构性成本驱动因素l规模效益规模效益l学习曲线学习曲线l技术条件技术条件l资金密集程度资金密集程度l产品线的复杂性产品线的复杂性战略管理-价值链分析运营性成本驱动因素运营性成本驱动因素l员工对持续改进工作的认同程度员工对持续改进工作的认同程度l质量意识和质量管理能力质量意识和质量管理能力l新产品的市场开发周期新产品的市场开发周期l利用现有设备能力利用现有设备能力l工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效l企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本战略管理-价值链分析成本标杆成本标杆l对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是对一些主要的活动，通过与
10、竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。不足。l许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。效的管理手段。战略管理-价值链分析三、价值活动体系三、价值活动体系l波特在波特在“战略是什么战略是什么”一文中，进一步发挥了一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。持久竞争优势的基础。战略管理-价值链分析战略定位与价值活动战略定位与价值活动以西南航空公司为例以西南航空公司为例l市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，
11、如商业旅行者、举家外出者以及学生；l西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓战略管理-价值链分析西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行
12、李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动战略管理-价值链分析活动的配合活动的配合l定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；l西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是
13、其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；互配合以及相互加强；l配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面战略管理-价值链分析配合的类型配合的类型l每项活动或功能与总战略的简单一致性配合每项活动或功能与总战略的简单一致性配合l第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第二种配合是在加强活动的联系时出现的；l第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（特所称的努力最优化（optimization of optimization of effortef
14、fort）跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；浪费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。后服务或使顾客自助服务成为可能。战略管理-价值链分析配合与可持续性配合与可持续性l大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一
15、个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性战略定位更具持续性l一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；从公司外部解开，因而也很难模仿；l公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更
16、加困难。了运营的有效性，从而使模仿更加困难。战略管理-价值链分析四、虚拟价值链四、虚拟价值链l虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。时，这就对传统的运营方式提出了挑战。l人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。值增殖过程。战略管理
17、-价值链分析信息技术与企业价值链信息技术与企业价值链辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业企业基础设基础设施施人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购采购企业企业内物内物流流经营活经营活动动企业企业外物外物流流营销营销与销售与销售服务服务盈利盈利规划设计模型规划设计模型自动人事管理自动人事管理电脑辅助设计电脑辅助设计电子市场调电子市场调查查在线零部件采购在线零部件采购自动自动仓储管仓储管理理灵活灵活生产生产制造制造自动自动订单处订单处理理网上网上营销营销销售终销售终端机端机远程远程服务服务电脑电脑辅助服辅助服务务战略管理-价值链分析信息的五项价值增殖活动信息的五项价值增殖活动l从顾客角度看，
18、信息可以直接为顾客带来价值从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 收集信息，收集信息，分析和整理信息，分析和整理信息，针对顾客的需要选择信息，针对顾客的需要选择信息，为信息加上更醒目的标识（包装）或图象，为信息加上更醒目的标识（包装）或图象，分发有价值的信息。分发有价值的信息。战略管理-价值链分析利用信息技术的利用信息技术的“价值机会矩阵价值机会矩阵”价值活动分发信息包装信息选择信息分析信息收集信息价值活动价值活动战略管理-价值链分析虚拟价值链的运作过程虚拟价值链的运作过程l虚拟价值链的运作过程是非线形的虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有
19、组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。需求，为他们创造出新的价值。战略管理-价值链分析利用信息创造价值的三个阶段利用信息创造价值的三个阶段l第一阶段第一阶段“清晰性清晰性”，即企业利用信息获得一，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；种更为有效地控制有形操作的能力；l第二阶段，第二阶段，“映射能力映射能力”，企业用虚拟活动代，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；l第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。战略管理-价值链分析五、价值链的改进五、价值链的改进改进价值链的两种途径改进价值链的两种途径l提高活动的效率提高活动的效率l重组价值链重组价值链2023-2-14战略管理-价值链分析
