海尔的主要业绩.doc

1、第一节 海尔的主要业绩 【管理名言】 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 张瑞敏 海尔的发展是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 147 万元的小厂，17 年之后成为 一个国际知名的大型企业集团，年销售额从 1984 年的 384 万元增加到 2001 年的 600 亿元， 业绩增长 1 万多倍，并保持年 80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 600 亿，每一 天的产值是 16 亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年(1984 年)一年产值的 40 倍！ 这个数据是相当惊人的。 海尔让全世界的客户关注它的品牌、 使用它的产品、 接受它的服务、 谈论它的文

2、化理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 表表 1 11 1 海尔的业绩表海尔的业绩表( (一一) ) 时间 1984 1988 年 19881992 年 1992 1996 年 1996 1997 年 1997 1998 年 1998 2000 年 阶段 特 征 亏损到盈 利 快速增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 年 销 售 收 入 147 万 元 (1984 年) 26 亿 (1988 年) 1048 亿 (1992 年) 62 亿 (1996 年) 168 亿 (1997 年) 268 亿 (1999 年) 406 亿 (2000

3、年) 主要 产品 冰箱 扩展：冰柜、 空调 扩展：洗衣机 房地产、生 物、制药 彩电、计算 机、微波炉 手机、通讯 管理 方法 严格规章 制度 国际质量论 证 OEC 管理法 团队管理 六管理 市场链 SST 组织 机构 直线 职能制 直线 职能制 分事业部 制多利润中 事业部制 本部制 平行结构的流 程网络 表表 1 12 2 海尔的业绩表海尔的业绩表( (二二) ) ( (时间：时间：20002000 年年) ) 名 称 数 量 说 明 全球营业额 406 亿元 2001 年销售额 680 亿元是 1984 年的 19770 倍 年利税 30 亿元 1995 年至 2000 年累计为国家纳

4、税 52 亿元 职工人数 3 万人 是 1984 年人数的 375 倍 品牌价值 300 亿 是中国家电行业第一品牌 产品门类 68 大门类 68 大门类共有 10800 个规格品种 出口创汇 28 亿 产品销往 160 个国家和地区，海外 38000 个网点 表表 1 13 3 海尔的业绩表海尔的业绩表( (三三) ) 时 间 内 容 1997 年 美国家电杂志公布全世界增长速度最快的企业，超过 GE 名列榜首。 1998 年 3 月 正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成为登上哈佛讲坛的第一位中 国企业家。 1998 年 11 月 英国金融时报 ：亚洲地区声誉最佳公司评选中海尔名列第七

5、。 1999 年 12 月 英国金融时报公布全球 30 位最受尊重的企业家排名中，张瑞敏荣居第 26 位。 2000 年 7 月 张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管理模式的第一位亚洲企业 家。 2000 年 5 月 美国科尔尼管理公司财商杂志评选为“全球最佳运公司” 。 2001 年 2 月 第二期美国家电制造商将海尔排为全球畅销家电制造商第九位。 2001 年 8 月 福布斯杂志评出 2000 年全球白色家电品牌前十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面， 海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一个罕见的成功案例。 今 天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什么样的管理思想、管理模式使

6、海尔在过去的 17 年中取得如此巨大的成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什 么样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题；海尔今天正在做的事情， 可能是很多企业明天将要遇到的问题。 所以我们主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管 理模式： 海尔特色的企业文化； 海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式； 海尔成功的品牌战略； 海尔独创的人力资源开发与管理模式； 海尔的组织构架。 第二节 企业文化的内涵 1 1企业文化的含义企业文化的含义 【自检】 在学习海

7、尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到底什么叫做企业文化？ 企业文化企业文化 就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、 价值观、 行为规范的总称。 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为规范。 【案例】 在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最熟悉松下文化、理念和 价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个 标准就是松下企业文化的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车，当车停在路边的时候， 在全世界 3 万

8、多丰田员工中的任何一位如果在这个时候经过， 他一定走上前去问候一声： “我 是丰田的员工，有什么需要我帮助的吗？” 这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。 2 2海尔的企业文化海尔的企业文化 在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化： 海尔的作风、 海尔的管理以及海尔的目 标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (1)企业精神：追求卓越、敬业报国。 (2)工作作风：迅速反应、马上行动。 (3)集团模式：联合舰队式，实现 112 的效能。 (4)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域， “要么不干，要干就要争第一” 。 (

9、6)内部管理模式：OEC 管理、市场链。 (7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先的设计， 研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ISO9001 标准； 市场目标下不断的质量改进； 最新技术和先进标准； OEC 管理法； 用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服务新标准： 不断向用户提供预料之外的满足。 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 (9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。 【自检】 你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来并与海尔文化对比，看看各自的优缺点是 什么。 _ _

10、 _ 如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。 _ _ _ 第三节 企业文化的作用 1 1企业文化的魅力企业文化的魅力 如果你曾经到过海尔， 或者曾经关注过海尔， 你就会发现， 海尔有非常独到的企业文化。 你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着海尔文化。 【案例】 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她 19 岁的时候走进 海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受 3 年海尔文化的洗礼，3 年之后得了疾病，被 诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最 后再看一眼她所工作的海尔。 就在她去世之后， 她的家人让她的灵车在海尔的大门口整

11、整停 了 15 分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集 体。 前两年在海尔还流传着一个故事： 有一位进入海尔工作的大学生， 在一段短暂的时间之 后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏 总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我 缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。 这就是海尔。 【自检】 你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在下表中划出在你的企业中，对企业的认可和执 行程度。用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。

12、 百分比(%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 献身 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能发现什么问题？ _ _ _ 2 2“吃休克鱼吃休克鱼” 海尔在 1998 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产 来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大学的讲台， 成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。 他当时带去的案例就是吃休克鱼。 什么叫吃休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方 式：资产比较强的企业去兼并小企业的时

13、候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼 并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼； 另外前几年还有一种企业之间的联合， 即强强合作， 叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还 是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死 的“鱼” ，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产 来激活。海尔成功的在 17 年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资 产。 人们说美国是霸权主义， 他们最想做的就是兼并别人， 没想到海尔还可以不用钱而是用 文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例

14、】 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前， 是一个非常著名的洗衣机厂。 在 1995 年之前曾经是国内同行业的前三名， 后期由于管理不善， 到 1995 年初期它已经是资 不抵债，当时的亏损达到一亿多元，并且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产 的洗衣机常常在发出去之后又被退货。 当时青岛的市政府就做出决定： 让海尔兼并红星电器 厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在 1995 年之前，海尔还没有开始大规 模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现红 星洗衣机总厂， 第一不缺资金， 第二有现代化的整个生产流程的设备

15、， 第三也不缺技术力量。 那么它失败在什么地方呢？就在一点管理模式上， 企业文化上。 海尔就决定用无形资产， 用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： 给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大； 对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； 对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合； 立即行动。 我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是策略，三是资源，四是 行动。 决定兼并之后， 海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。 那么这第一批进入红星电器 厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。

16、 因为当去盘它的整个的资产 的时候，已经发现红星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人， 他们做的第一件事情， 就是文化先行作为整 个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾 经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总 裁相信，在 10 年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及 海尔的独特的管理理念。 第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品； 第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 第三， 给员工们定出自己未来的发展

17、目标， 就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第 5 个月它就第一次盈利 150 万。用了两年时间，红 星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。 这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的 案例，也就是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。 3 3海尔文化的重要性海尔文化的重要性 你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔文化真的会有如此大的威力吗？这里有兼并 过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以看到海尔文化的力量。 【案例】 漏检事件漏检事件 在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的管理思想叫做日事日毕， 日清日高。就是所有的人，都要当日做的事

18、情一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个 目标，今天一定要比昨天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还 是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们自然就把这一套管 理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。 第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。 但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务副总经理，就决定抓住 这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸海尔人上发出一个 公开的大家都可以讨论的论题范萍的上级负什么责任 。当时红星电器厂的人认

19、为 罚员工是正常的， 但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数人， 少数人要负多数人的 责任，如果出差错的话，首先领导要承担责任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你 复检没有复检出来？还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚 300 元， 另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。 这件事情在红星电器厂引起了很大的震动， 也 就是在这件事上红星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。 那么企业文化的重要性在哪里？ 企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅” ，是企业行动的“指 南” ，在企业经营活动中具有无法替代的核心作用。 所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。 【总结】 企业文化是需要一代一代人的传承， 企业文化对于企业发展起着至关重要的作用， 企业 文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几条： 是企业的灵魂； 是企业经营活动的统帅； 是企业行动的指南； 在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。 你可能会接触到有一些企业很成功， 但是并没有非常明确的企业文化。 但事实上任何一 个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化 的企业，一定是那些失败的企业。 【心得体会】 _ _ _