1、 战略诊断咨询报告（电器行业）目录?项目背景?内容摘要?行业背景、XX的发展历史和现状概要?发现的问题以及初步建议?其它发现 企业发展遇到一系列的瓶颈，为实现企业目标，需要马上解决存在的问题，迅速建立后继发展所需的核心竞争能力 发展瓶颈?产品技术含量相对较低，难以进入高端市场?单一的销售渠道带来潜在的非系统性风险?难以保证产品质量的一致性?国际化经营遇到重重阻力 企业的目标?成为低压电器及相关产业的领先企业?成为跨国经营的世界级企业 未来的核心竞争力?多层次的销售渠道和供应网络?高效的企业资源管理能力?高素质的运营团队和管理团队?产品集成能力 本工作的目的?发现企业战略实施过程中，存在着的主要
2、问题，给出解决这些问题的初步建议?加强管理，为正确决策提供依据 通过战略诊断，XX的最高层领导了解目前企业战略实施过程中，存在着的问题?低档产品市场的增长率逐步降低，对于高档产品的需求仍将保持高速增长?端到端的服务和解决方案是该行业企业业绩增长的主要驱动力?外商企业在高端产业占有较大的市场份额，以价格为主要竞争手段的国内企业占据了低压电器的低端市场?单纯使用低标方法选择供方导致产品品质和交货期不稳定?公司战略 企业面临新的挑战：国际化和产业一体化 产业战略 功能战略和运作 -竞争环境 行业特征 供应网络?XX对经销商的控制力度较弱?渠道转网和经销商联合对抗的风险一直存在?销售网络 整个战略诊断
3、模块历时约一个月 项目前期 准备以及 制定访谈 计划 实施内部 访谈以及 数据收集 筛选主要 问题，形 成初步建 议 形成战略 诊断报告 1 2 3 4 战略诊断 业务蓝图设计 系统实现 上线准备 上线和系统支持 1b 2 3 4 5 项目准备 1a 0.6周 1.6周 1周 1周 通过一个多星期的访谈，我们试图多层次、多角度的了解公司的现状和发展环境 总裁 办公室 质管部 国际易部 人力资源部 信息中心 财务中心 技术中心 生产采购中心 销售中心 仪器仪表分公司 成套设备分公司 副总裁 股份公司 集团范畴 公司内部访谈对象 高层?股份公司职能部门的部门负责人9人*?集团公司主要分公司的负责人
4、2人 基层?公司基层管理人13人*?公司普通员工2人 外部访谈对象?低压电器行业专家2人?国际贸易专家1人 主要访谈对象 为受访对象*目前股份公司职能部门和集团公司职能部门用的是同一套班子*受访基层管理人的职务级别从副处级至副总经理助理。目录?项目背景?内容摘要?行业背景、XX的发展历史和现状概要?发现的问题以及初步建议?其它发现 内容摘要?我国低压电器工业经历了快速的发展，预计在 2010年前，低压电器行业仍将保持稳步的增长?低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所具有的新技术仍就代表着未来低压电器行业发展的趋势?巨大的国际市场中,服务和解决方案为跨国企业带来新的市场，成为国外输
5、、变、配、送电企业新的利润驱动力?XX经历了十九年的快速发展获得巨大的成就,其销售收入主要来源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业，低档低压电器产品是 XX的主要利润来源,庞大的国内销售网络是目前 XX的核心资源?日趋激烈的市场竞争，使得 XX在企业发展战略上面临两个方面的挑战 在国际化方面，目前 XX存在的主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设 产业一体化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方案和服务成为可能，进而提升企业的盈利模式和运作模式,有步骤建立产业一体化，将有助于 XX建立价值竞争力?环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能，特别是采购和销售的管理，提高核心竞争力
6、在采购方面，目前XX存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到进一步的提升 在销售渠道方面，XX存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户的双重影响 目录?项目背景?内容摘要?行业背景、XX的发展历史和现状概要?发现的问题以及初步建议?其它发现 建国以来，我国低压电器工业得到了长足的发展。预计到2010年前，低压电器行业仍将保持稳步的增长 6002000150012.180120050010001500200025001979年1995年2000年020406080100120140低压电器企业（个）销售收入（亿元）目前：销售收入和企业数量 未
7、来：发电量和低压电器需求量 0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.0019981999200020012002E2003E2004E2005E2006E2007E2008E2009E2010发电量(百亿KWH)低压电器需求（亿元）CAGR=6.4%CAGR=5.2%目前?低压电器市场在1979至2000年间实现了10.99%的年增长率，但增长速度在1995年之后开始放缓?低压电器企业数目的变化趋势也由原来的快速增加，变化为逐步减少?企业规模偏小且数量过多，区域结构趋同且重复建设严重，技术结构不合理且主要产业技术水平低是目前存在于我国低压电器企业内的主要问题
8、未来?随着我国国民经济的持续增长，国家对于电力需求也将进一步加大。这将成为低压电器行业实现进一步增长的支柱?我们预计低压电器市场将在2010年前继续保持6.4%的年增长率，但该增长速度将明显低于整个国民经济的增长速度 主要发现 备注：低压电器的需求的预测是基于对发电量的预测，控制装置产量的预测以及低压电器需求和控制装置产量之间的配比关系作出的。资料来源：中国信息数据库，中国信息数据库，毕博分析 低压电器企业在国内市场竞争激烈，四类企业各具优势 四类企业规模?我国低压电器企业面临供过于求的局面，加上国外企业的涌入，国内市场的竞争日趋激烈?国内企业大多活跃于低端市场，由于产品技术含量不高，制造成本
9、和销售价格成为企业在低档产品市场上成功的关键因素?由于国内企业技术相对落后，高端市场大多由三资企业占据?竞争并不平等，质优未必市场优。各种非公平竞争现象存在于供销环节中 市场竞争环境 三资企业 国有重点 骨干企业 国有中型 企业，集 团企业 民营企业 描述?这些企业大多由国内原骨干、重点企业与国外大公司的结合而建立，多由外国公司控股，以国内市场为主要目标，利用外国公司的先进技术，打着跨国公司的品牌，生产、销售跨国公司的产品，发展趋势十分强劲?几乎所有国际著名的生产低压电器的跨国公司都已在我国投资，如西门子、施耐德、ABB、默勒、伊顿公司等?生产设备相对较先进?产品技术水平和质量水平处于中高档?
10、用户中有较高的信誉?有些企业正在转为股份制?代表性企业有上海人民电器厂、常熟开关厂、北京开关厂、遵义长征电器一厂和九厂、广州南洋电器厂等?具有一定的生产规模与能力?生产设备比较陈旧?生产品种多，批量小，产品结构不完全合理?产品质量各企业水平不一，质量不稳定?这类企业目前大多运行艰难，估计每年有10-20的企业关停并转?多数以个体经济式生产起家?部分企业经过近几年的“资本积累”，发展成颇具规模的企业群体或企业集团，而且走到了市场经济下股份制改造，资本经营的前列?其发展状态十分活跃，产品质量有较大提高?其中比较有代表性的有浙江XX集团 20%25%15%45%0%5%10%15%20%25%30%
11、35%40%45%50%三资企业国有重点骨干企业国有中型企业、集团企业民营企业资料来源：毕博信息见报，中国信息数据库，毕博分析 虽然低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所具有的新技术仍旧代表着未来低压电器行业发展的趋势 资料来源：电器世界，中国信息数据库，毕博分析 中低档产品 高档产品 高可靠性，小型化，多功能，组合化，模块化，电子化，智能化，可通讯 未来产品特性 第一代产品第一代产品第二代产品第二代产品第三代产品第三代产品开发年代 60-70年代70-80年代90年代开发方针 自行开发，填补空白全面更新换代（分自行开发，技术引进，达标攻关三条线进行）抓住主要系列，跟踪国外先进技
12、术主要产品 以DW10,DZ10,CT10为代表17个系列自行开发：DW15,DZ20,CT20为代表56个系列；引进产品：ME,T0,TG,3TB,B共56个系列，达标攻关共40个系列DW45,S,CT45(CT40)等系列性能水平相当于国外50年代水平，其主要产品DW10,DZ10,CT10,TR16B已列入淘汰产品相当于70年代末-80年代初国外先进水平相当于90年代初国外先进水平技术特征性能指标低，体积大，材料高，能耗高，保护特性单一，规格品种少技术指标明显提高；保护性能较完善；体积缩小；结构上适应成套要求高性能，小型化，电子化，智能化，组合化，模块化，多功能化环境?目前低压电器企业数
13、目多，产品技术水平偏低，过度的降价竞争降低了企业利润水平，致使很多企业陷入困境?由于技术壁垒较高，高档产品的利润水平相对高于低档产品?国内80%的高档产品市场有外商企业占领，这些企业正逐步向中档产品市场进军。随着WTO的加入，外商企业的进军步伐将明显加快。?国际市场上，中低档的产品已经逐步淘汰 产品结构和技术含量已经成为低压电器企业实现可持续发展以及国际化经营战略的关键因素 巨大的国际市场 国际输变电规模 9%8%30%29%32%35%29%29%0%20%40%60%80%100%120%2001年2002年欧洲 美洲 亚洲 非洲 300亿欧元 370亿欧元 资料来源：西门子，杂志期刊，毕
14、博分析 最近三年平均销售收入 (亿欧元）市场占有率 53 35 30 17 13 13 18%12%10%6%4%4%全球市场 北美?经济复苏?政策放松步伐放缓 短期：一般 长期：乐观 南美?阿根廷经济危机?强有力的增长需求?政治经济环境不稳定 短期：不乐观 长期：乐观 欧洲?政策放宽?经济不稳定?竞争激烈 短期：一般 长期：次乐观 非洲?需求增长?经济不稳定 短期：次乐观 长期：次乐观 亚洲?需求快速增长?经济复苏?政治经济环境稳定 短期：乐观 长期：极乐观 服务和解决方案为国外企业带来新的市场，成为国外输、变、配、送电一体化企业新的利润驱动力 增长需求 政治经济需求 市场自由度/放宽 对市
15、场规模的影响 技术组合的变化 规则和市场参与者的变化?在产品，服务和解决方案上的额外投资?扩展的电力系统控制?转变为更具深度的技术?新的外包和服务机会?偏爱新的技术和环境友好的解决方案?IT应用：能源交易和测量系统?新的市场形势?新的参与者 重要度高 重要度低 国外企业的商业组合 传统 产品 电子 产品 服务 解决方案 传统 产品 电子 产品 服务 解决方案?企业提供服务和解决方案的商业运作模式扩大了整个输、变、配、送电一体化行业的市场规模?从提供单个产品的商业模式转变为高利润水平的解决方案提供模式和具有高附加值的服务提供模式，为国外大型成套设备公司带来了巨大的收益 2001年 2002年 资
16、料来源：西门子，杂志期刊，毕博分析 经历了十九年的快速发展，XX获得巨大的成就 1997 1995 Year 1988 1994 2000 1998 1999 2001 1984 求精开关厂领取了第一个由国家机电部颁发的生产许可证 XX集团前身“乐清县求精开关厂成立 公司成立 生产许可证 组建温州地区同行业第一家企业集团温州XX集团 企业集团 “XX”商标注册成功 商标注册 通过国际ISO9001质量体系认证，成为全国低压电器行 业首批及温州市首家获得该认证的企业 质量认证 经国家工商行政管理局核准,“温州XX集团”名称变更为“XX集团”，“温州XX集团公司”名称变更为“XX集团公司”集团更名
17、 组建XX集团第一家股份制企业浙江XX电器股份有限公司。股份制企业 XX集团温州电器制造有限公司工业园举行奠基典礼 工业园 XX”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。驰名商标 中共中央总书记、国家主席江泽民视察XX 主席视察 由XX集团和山东鲁能集团、英属倚高智慧公司三家合资合营的“山东鲁能XX电子有限公司”在山东济南举行揭牌仪式，XX集团公司董事长南存辉被推选为首任董事长。合资合营 2002 2003 XX集团正式发布XX集团“十五”发展纲要与2010年远景目标 发展纲要和远景目标 浙江XX电器股份有限公司领取第一张“中国强制认证”（简称“CCC”）证书 强制认证?秉持稳健经营的
18、管理理念?注重品牌建设和质量认证?企业规模不断扩大，生产成本不断降低?拥有强大的销售网络和供应网络?拥有强大的政府资源 关键成功因素 XX的销售收入主要来源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业 去年XX的销售收入构成 低压电器57%仪器仪表13%成套设备17%其它13%低压电器?低压电器产业是XX的主营业务，经过十九年的发展，XX已经在低档产品市场占据了40%的市场份额?低压电器产业的销售收入占到集团总收入的57%以上 成套设备?XX集团在97年涉足成套设备行业，98年的销售收入为2000万。去年公司成套设备的总销售规模达到4亿，该产业的年均增长远远超出行业平均水平。?XX成套设备的销售收入主要
19、来源于低压柜和中压柜等单一产品，大型项目收入比重较低，XX在项目中主要担当分包商的角色。仪器仪表?最近五年，公司仪器仪表的产量始终名列全国前两名，技术水平名列全国前三名。相对于XX的其他产业，XX在仪器仪表方面的技术水平相对较高?XX高端的仪器仪表产品的年增长在50%左右，低端产品的年增长在15%左右。各主要产业现状 近两年主要利润构成 14,198.5118,526.82998.722,113.561,392.712,994.030.005,000.0010,000.0015,000.0020,000.0025,000.002001年利润2002年利润成套设备 仪器仪表 低压电器 资料来源：
20、XX股份销售中心和财务中心，毕博分析 低档低压电器产品是XX的主要利润来源?在低压电器地端产品市场上，XX已经成为国内第一的生产厂商?目前XX的产品结构是以低档产品为主，未来企业将大力开拓中档产品市场，扩大企业在中档产品市场的份额?最近几年。低压电器产品的销售收入的的年增长率在12.93%左右，未来企业期望实现20%的年增长率?在九五期间，低压电器产品规格，产品系列和产品种类也更为丰富 主要发现 低压电器低档市场份额 正泰40%德利西35%其它25%低压电器销售收入和毛利率 产品系列和产品规格 4819025004100020406080100120140160180200产品系列（左标尺）产
21、品规格（右标尺）050010001500200025003000350040004500九五期间 产品规模（右标尺）产品系列（左标尺）产品结构 小型断路器14%交流接触器3%塑壳断路器8%框架式断路器2%工业用漏电器9%过载保护继电器11%相关建筑电器3%其它50%资料来源：访谈纪要，XX十五发展规划 产品档次 低档产品60%中档产品29%高档产品11%88,613.80125,660.1920.29%28.85%0.0020,000.0040,000.0060,000.0080,000.00100,000.00120,000.00140,000.00200120020.00%5.00%10.
22、00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%销售收入（左标尺）毛利率（右标尺）庞大的国内销售网络是目前XX的核心资源?公司建立了以省城和主要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级分销体系?目前公司低压电器，仪器仪表以及其他产品使用同一条销售网络，从而积聚了渠道单一的风险?对于低档产品的销售，该网络具有成本低，信用度高以及销售拓展能力强等优势?公司去年产成品的内部价值为22亿，而最终客户价值为40亿。按20%的毛利率计算，销售网络蒸发了约七成的产品利润 主要发现 资料来源：访谈纪要，XX十五发展规划，毕博分析 描述 办事处 代理销售商 项目经理?XX在全
23、国设有10个办事处，每个办事处大约有20个员工?办事处主要负责市场治理，市场开拓和服务等工作 客户?目前XX的代理销售商已经达到了850多家，以买断代理为主。最大的销售代理商去年的销售额达到3500万。?华东地区的销售额最大，占整个集团销售额的50%。华北华南地区的销售额次之，占到49%份额。?公司通过反利和额外奖金的方式激励销售代理商，最高的反利比例达到35%。对于代理商的考核，70%针对其业绩，30%针对其服务质量。?公司主要为代理商提供技术，信息，市场准入以及人员培训等方面的支持。?主要销售商有：XX集团辽宁机电设备有限公司、XX集团公司石家庄销售分公司、合肥XX低压电器设备有限公司、X
24、X集团无锡销售有限公司、杭州XX电器有限公司、扬州XX机电有限公司等等?除实施代理销售外，针对专业市场，公司还采用了项目经理制，但该类销售的销售额较低 目录?项目背景?内容摘要?行业背景、XX的发展历史和现状概要?发现的问题以及初步建议?其它发现 对于进一步的发展，公司有着明确的战略?“十五”期末，集团工业总产值要求达到 100亿元?低压电器、仪器仪表、输配电设备的销售收入到2005年分别进入全国同行业一、三、八位次，到2010年分别进入一、二、三位次 公司的发展目标?竞争环境：国内市场的竞争日趋激烈，随着WTO的加入，更多的国外企业将进入中国，在占领高档产品市场的同时，他们将进一步拓展中档产
25、品市场，这将给国内领先企业的后继发展带来巨大的压力?产业：中低档产品市场是目前国内企业主要的战场。该市场的增长将低于整个经济的增长水平。部分的低档产品将被市场淘汰，这将进一步缩小该市场的规模。?企业：低成本和低价格成为目前中低档市场中领先企业的核心竞争能力。该优势容易被获得和替换，并且一味的考虑价格和成本，将对企业的价值提升造成负面的影响。思考?市场：扩大原有市场份额，同时开辟新的市场（包括产品档次市场和区域市场）?技术：具有领先的技术水平，具备自主开发能力?产业：具有产业集成能力?销售：多层次的销售渠道 关键成功因素 市场竞争的日趋激烈，使得XX在企业发展战略上面临两个方面的挑战 国际化 产
26、品成套化?国内低压电器市场的日趋饱和，同时经过多年的市场渗透，XX低压产品在国内市场份额的增长率会趋缓，要继续保持高速成长就必须进行跨国经营?WTO之后，跨国公司将以更大的力度进入中国市场，与其被动接受挑战，不如先发制人，通过在国际化了解跨国公司的游戏规则，以国际化为导向将 XX打造成真正的国际化企业?世界级电气行业巨头，如 ABB、西门子、施耐德无一不是通过国际化而成长为行业巨子，XX如想与其抗衡就应当走国际化的途径?低压电器的利润率趋薄，而高压输配送行业为跨国巨头垄断，XX通过进军高压输配送行业，围绕电力行业（除发电外）实现产品成套化，向客户提供完整的产品和相关服务甚至是行业解决方案将使X
27、X产业格局得到进一步优化，摆脱目前价格战的局面?XX在多年高速发展后所积累的资金和人脉可以用于发展以电力行业为中心的相关多元化，但对多元化行业的选择应考虑到与主业的相关性及是否能由此产生合力，产品成套化解决方案的思路为多元化投资指明发展方向?国际化和产品成套化是 XX集团战略层面所面对的两个关键问题?国际化和产品成套化之间是相辅相成，相互补充的有机整体 在国际化方面，目前XX存在的主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设 扩张区域 未将亚洲发达国家列为重点突破方向 内部支持 组织结构和内部支持不能与国际化的雄心相匹配 品牌建设 品牌建设尚不能支持国际化的战略目标 国际化存在的问题 考虑到亚洲发
28、达国家的市场吸引力及进入壁垒，应将其列为未来国际化的发展方向 北美 欧洲 南美 非洲 亚洲 市场吸引力（短期）市场吸引力（长期）市场进入壁垒 建议 适度进入 适度进入 暂缓进入 适度进入 重点开拓 市场吸引力大或进入壁垒低 市场吸引力小或进入壁垒高 注：建议?亚洲国家作为市场吸引力和进入壁垒都较为理想的地区，可以作为 XX国际化的重点拓展区域?亚洲国家地域上的优势使得 XX可以较低的成本（包括投资和运营成本）赢得市场?其中日本和韩国等发达国家将是 XX拓展亚洲市场的主战略 整个集团未能将国际化为企业发展的驱动力来看待，从而在企业运营过程中建立以国际化为中心的机制 以国际化为中心驱动企业内部流程
29、优化 企业员工尤其是高层管理人员对国际化的重要意义尚未能形成统一的认识，并将此贯彻到工作中的每一个方面 关键职能应以国际化为导向 国际化负责部门应在人员、职能等方面加强?目前国际部仅四十名工作人员，与五年内外销额占XX销量56%的雄心不相符?国际化部门对生产质量及交货期等关键指标难以直接控制，目前国贸部的职能仅相当于生产公司的销售代理，这对于初创期的国际化是不利的?如生产、质量控制、研发等直接与国际化产品质量、交货期、外观包装等相关的关键职能未能实现以国际化为导向?由此所导致的交货期拖延、产品品质不理想等问题将会极大地障碍XX国际化的步伐 针对品牌建设而言，XX应合理规划针对国际化的品牌结构，
30、最终使XX成为国际知名品牌?国际化的最终成功与否的衡量标准之一在于 XX品牌是否能成为国际化的品牌，而不是仅靠 OEM成为代工的巨头?在国际化初创期，通过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道，但如何规划品牌结构以在合作中实现自身品牌被认可而不是湮灭是一个重要课题 合理的品牌结构 母品牌 如Chint 产品品牌 如Chint-ABB-N5981 子品牌 如Chint-ABB用于欧洲市场，Chint-三菱用于日本市场 品牌各层次针对国际化的意义?坚持母品牌的强势是XX最终成功实现国际化的标准之一?针对母品牌的营销和公关活动应以强调企业实力和形象为主，不具体涉及产品性能?举例：XX是源自中国最大
31、的电器制造商之一?子品牌是为应对国际化的具体情况如联合品牌或代工生产时所应采用的?针对子品牌的营销和公关活动应能借力合作方在当地的影响，强调宣传 XX在这一联合阵线中的作用?举例：XX以精益求精的态度与 ABB领先科技相结合，共创电器名牌?产品品牌用于具体接触消费者，其作用最为具体，或为提升整体品牌形象，或为打价格战时不至于毁了整个品牌体系?举例：XXN5981型断路器品质一流 或 XXV5541型断路器价格实惠 通过子品牌和产品品牌的顶推作用最终形成XX母品牌成为国际知名品牌 在XX准备进入的国际高档低压电器市场中，品牌是关键成功因素之一 产品成套化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决
32、方案和服务成为可能，进而提升企业的盈利模式和运作模式 资料来源：西门子，毕博分析 变压器及绝缘材料 高压产品 中低压开关及零部件 能源管理和信息系统?电力控制系统?汽油控制系统?水利控制系统?限制加温网络控制系统?劳动力管理 电力自动控制?保护继电器?工作站管理和保护?电力质量管理 服务?需求分析?咨询服务?概念设计?后继维护?财务服务 端到端的解决方案和服务 产业一体化 销售模式转变 提供单一产品的生产商 企业角色转变 盈利模式转变 提供单一产品，服务以及端到端的解决方案的集成商 依靠规模经济，降低成本，获得边际利润 解决方案以及价值增加的服务提高企业整体利润率水平 针对产品的单一销售渠道
33、矩阵式的销售模式 单一产品的 销售网络 专业项目 销售网络 解决方案 提供团队 低压电器 成套设备 仪器仪表 其它产品 有步骤建立产业一体化，将有助于XX建立价值竞争力 现有客户 新客户 现有竞争力 新竞争力?经营成本竞争激烈?客户群体增大带动利 润增长?地域扩张加剧?客户转换成本降低?增值服务逐步成熟?客户基础扩大?利润增长稳步增加?客户转换成本增加?新兴服务种类增加?增值服务带动利润增长?长期合作维系客户关系?客户转换成本增加?价格竞争激烈?利润空间趋于饱和?服务趋于大众化?客户转换成本降低 规模 价值 服务 价格 客户规模小 客户规模大 产业集成度低 产业集成度高 建立价值竞争力 产业一
34、体化 产业分散 实施重点 关键成功因素 主要潜在风险?以主营产业为核心，适度的发展相关产业?横向纵向实施相关产业多元化?扩大各个产业的规模?适度的实现不同产业的集成?核心产业技术能力?把握客户需求?产业匹间的配度高?产业投资过于分散?资源争夺，引发产业冲突?多层次的销售渠道?产业间的平衡?资源争夺，引发产业冲突?渠道无法支持?丰富的中间产品?高素质的销售渠道?整合的XX品牌?管理能力难以支撑新的商业模式?竞争更为激烈?客户认知不配合 实施步骤?扩大产业集成度?扩大企业服务及解决方案的利润贡献水平 相关产业 多元化 扩大相关产业规模 产业一体化 环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能
35、，特别是采购和销售的管理，提高核心竞争力 采购 销售 销售和采购能力是XX集团核心竞争力所在，是否能结合市场环境变化和 XX发展战略与时俱进地加强提高，是XX是否能实现战略转变，并实现“百年老店”愿景的关键成功要素?XX利用温州柳市地区规模生产、分散经营的优势，充分利用社会化大生产的力量低成本快速地扩张?大量零配件的外包生产是 XX的核心竞争力之一，也是最初XX能以低于原国营低压电器厂成本的价格快速抢占国内市场的主要原因?随着外部环境的变化，客户对品质、定制、交货及时性等方面的要求不断变化，由此要求对企业原有的生产和采购模式进行变革?XX向输配送高压产业军的战略要求企业重新定位自身采购能力和选
36、择采购对象?XX利用温州柳市地区当地人在外经商的固有网络，低成本快速地进行了市场扩张?XX首创低压电器行业买断代理的销售模式，既降低了企业风险，又提高了资产周转率?但是竞争的加剧和环境的变化要求 XX对经销商队伍进行战略性的调整，加大控制力度，提高经销商忠诚度?XX销售商买断代理的方法逐步显现出了对终端用户接触不够的弊端，企业与用户间隔着经销商，最终客户的品牌忠诚度无法建立，XX的客户完全控制于经销商之手，渠道风险无法控制 在采购方面，目前XX存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到进一步的提升 最终用户 供方 采购 生产 销售 分销 XX 生产采购中心及各生产公司采
37、购部门 生产采购中心及各生产公司 销售中心 经销商 品质 供货期 采购成本 采购 三要素 目前XX采购工作中尚待改进之处?对于采购的三要素以采购成本为主?单纯的低标方法会导致供方的品质和交货期不稳定?品质的不稳定不利于 XX继续做大低压电器业务以及进军输配送高压业务的发展方向?品质不稳定的重要原因之一源自采购时单纯的低标方法?在招标前对参与竞标者资质和诚信度的认定是改变单纯低标方法不足之处的有效途径?在招标前提下，挑选资质优良的供应商并培养为长期战略性的合作伙伴有利 XX的发展 在销售渠道方面，XX存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户的双重影响 终端客户 XX集
38、团 经销商 难以直接影响最终用户 控制较弱 控制较强?在企业建立及发展初期为企业的生存发展起到了很大的支持作用?买断代理的方式可以降低应收款风险，提高资金周转率，进而提高资产回报率?通过借力已成型的渠道可以在最低的成本下最快速地拓展市场 XX集团现有销售模式描述 XX集团现有销售模式的优缺点分析?过分依赖单一渠道不利于企业对经销商的控制?仅通过经销商与客户接触，而本身与终端客户了解很少，不利于建立终端客户忠诚度?现有渠道难以承担拓展高端产品的任务，不能有效配合 XX向输配送高压行业进军的战略?买卖关系?通过与客户中决策人物多年公关所积累的私交?单纯买卖关系 在对渠道控制不够的情况下，在其它有实
39、力企业介入竞争后可能导致经销商队伍的不稳定，另一方面，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患 经销商队伍的稳定性存在潜在隐患?目前基于买断代理的经销体系中，XX与经销商是纯粹的买卖关系，XX所采用的高于竞争对手价差及返点的方法一旦被竞争对手所采用，经销商队伍的稳定性将受到威胁?XX对于终端客户几乎没有控制能力?同时，XX对于经销商尤其是大的经销商也缺乏足够的控制力 对XX的影响 经销商队伍 渠道风险一直存在！?经销商在竞争激烈的低压电器市场中为求销量，大量以低于XX开票价的零售价成交，在承受亏损的情况下再向 XX要求高额返点以弥补自身损失 对经销商的依赖导致经销商对 XX要求更高的价差或返
40、点，从而降低XX的获利能力 改善XX与经销商的关系，将纯粹的买断代理转变为战略合作销售体系可以增强经销商的忠诚度，并改善双方的关系 传统的代理销售方法 战略合作的销售方法 XX为经销商的经营提供支持 XX负责向经销商供货并提供价差和返点 经销商开展公关活动，向终端用户提供产品和服务 终端用户仅与经销商发生关系 方案对比 转变 经销商负责开发及维系客户关系 XX负责生产、供货、物流及对经销商提供一切有利于其销售和业务拓展的支持 在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下，提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触更加实际且有效 评论 终端用户仍是直接面对经销商，但其所享受的及时送货、售后服务等增
41、值服务是由XX在后台所提供的 此方法的实质在于 XX将经销商视为客户，主要为买卖关系，缺乏相应的“以终端客户为中心”的合作，客户忠诚度由经销商忠诚度来维系，XX对经销商的支持也仅限于价差与返点 此方法的实质在于 XX将经销商视为合作伙伴，双方共同以终端客户为中心，经销商作为前台与客户服务，XX立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益，从而双方形成以客户为中心的战略同盟 经销商的利益其实来源于两处：价格和非价格支持，前种方案仅着眼于价格因素，易为竞争对手利用，而后者可以建立长远的合作关系，着眼点为经销商的综合利益，
42、易于建立经销商的忠诚度和依赖感，不易为竞争对手所复制，并能改变过去经销商仅着眼于向XX提出价格的要求 方案本质 方案本质 在针对经销商联手要求更高利益的问题上，可以采用分而治之的方法使优异的经销商成为既得利益者，以瓦解经销商同盟 战略性经销商的选择 战略性经销商的激励 战略性经销商的维系?改变过去对经销商的考评仅着眼于走货量的方法，设计包括走货量、成长速度、经销XX产品的年限、终端客户满意度等综合指标的考量标准，并将此作为重点培养经销商的选择标准?对战略性经销商的选择同时还应考虑到其所在地区的增长潜力及其自身的能力是否能对XX未来高端产品的支持?对前项所选出的战略性培养的经销商进行相当的激励目
43、的在于使其成为既得利益者，并将XX对其的重视通过激励体现出来?通过“拓展基金”的形式，将对经销商的超额奖励在 XX中设立专门账户加以存放，并专款用于来年经销商用于其业务拓展及广告等花费，通过历年滚存的拓展基金加大经销商离去的成本?对经销时间较长、业绩较好的经销商设置“级差返点”，使其与非战略性经销商拉开获益档次，使其成为既得利益者?前述的合作销售模式应以战略性经销商为重点对象，立足于经销商的利益，从物流、交货期、售后服务等方面加大与战略性经销商的合作力度，以帮他们降低成本、提高运营效率和客户满意度为目标，提高经销商对XX的满意度和忠诚度以维系长期战略合作关系?对战略性经销商可考虑在适当的情况下
44、以赊销或信贷等方式助其加大业务拓展力度，帮助其成长壮大，以此促进双方关系从单纯买卖向合作销售的新型伙伴关系转化 在现有经销商中挑选战略性合作伙伴，给予最大力度的支持和培养助其做大，实现现有的经销商体系结构性转变，将最核心的经销商团结在 XX周围，同时促进既得利益者的产生，以分化现有经销商同盟，达到分而治之的目的 按照价值线的方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行的方法 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%经销商比例%价值比例 或 销量比例 15%50.0%战略性经销商 重点经销商 一般经销商 经销商等
45、值线 按照定性和定量组合的方法确定经销商的层次后，重点支持战略性经销商做大，促使重点经销商向战略性经销商转变，并对一般经销商采用优胜劣汰的机制，完善整个经销商体系 操作方法 定量标准 定性标准?经销商所掌握的客户是否属于能成为今后 XX成套化产品的购买者?经销商的年功是否能体现其对XX的忠诚度?客户对经销商的满意度?经销商的资金、技术等方面的能力?经销商的历史业务记录是否良好?.目录?项目背景?内容摘要?行业背景、XX的发展历史和现状概要?发现的问题以及初步建议?其它发现 公司战略和产业战略层面的问题?公司战略方向明确，但对于战略实现路径没有清晰的认识。?战略实现所面临的困难比如技术、人才等阻
46、碍，目前仍没有明确的解决思路。?企业战略往往是领导的远见加上大胆的尝试，风险控制能力较弱。?公司战略与产业战略间的配合关系不够明确，产业战略目前未能完全的支持公司战略的实现。?产业间的配合不够充分，没有完全形成产业合力。?互补行业，上下游产业以及科研机构的控制力和影响力有待加强。建议可以采用兼并收购，自行创办以及建立战略合作伙伴的方式提高对这一系列实体的控制力和影响力。公司组织结构层面?公司治理结构有待优化，董事会对企业经营者的经营行为的影响是直接的而非间接的。集团股东和“自然人”股东间存在着“长期利益和短期利益”的意见分歧?组织结构不稳定，目前尚未进入稳定期。一般而言，在战略确定后，应当有一
47、个与之相配的组织来加以贯彻实施，但在组织不稳定的情况下战略的实现会出现不连续的情况?组织机构的设置没有完全配合企业产业定位?没有市场开发与规划组织（销售中心某种程度上只是发货中心，对于进入成套设备市场的战略而言需要有专门的营销组织，即不同于纯粹的销售组织来规划营销战略，管理市场市场开拓与新兴渠道的建立以及企业形象公关，但目前的相关事务是由销售中心和办公室共同分担，使得企业在营销方面处于割裂的状态）?采购中心未能在各产业部中实行统一的采购管理?质量检验组织分散管理，各自为政（企业的质量检验在不同的事业部中都有不同的设置，不利企业产品的质量标准统一）?实行目标管理多是自上而下，上级与下属一起制订工
48、作目标的情况不多，导致目标的制定存在一定的盲目性，仅从企业的快速发展出发，忽略了企业本身的能力，造成勉强完成任务或者有能力而未用足的现象?管理人员没有足够的信息以完成工作（目前的信息传递工作主要在于应付日常工作需要，而不是在于支持决策，数据的挖掘和分析工作不够，不能对工作的改进提供支持）?企业部分职能的集中度不高，建议可以采用“矩阵式”的管理，提高人员利用率 公司考核、激励层面 考核?由于各岗位的关键指标的设定没有系统地设定，所以激励有失偏颇?对生产公司采用成本核算的方法导致了他们用低价格挤压下游供应商，使原料(包括原材料和元器件)的质量无法保证，同时对质量的考核仅以报修率为依据。导致生产公司将客户报怨自行解决，增加企业成本且有损品牌形象?现有的考核间隔周期较长，大多数考核一年才举行一次，不能形成随时的监控并发现问题?现有考评较少指出员工的优点和需改进的地方?激励?员工对目前激励机制不满的主要原因是激励与业绩脱钩，领导的强势与否是最终业绩考核与激励的主要因素（指标是一回事，最终奖励是另一回事，领导是否够强是主要因素）?员工缺乏来自工作自主性和事业发展机会方面的动力
