1、人力资源管理师三级人力资源管理师三级课件课件考试题型及分值理论知识 专业技能理论知识（*90%）职业道德单项选择题（10分）多项选择题（40分）单项选择题（60分）简答题（30分）计算题（20分）案例分析题（30分）设计题（20分）理论和技能分开计算分数，均以60分及格考试时间 一年2次，上半年5月份，下半年11月份 考试时间：上半场理论知识（8：3010：00）下半场专业技能（10：3012：30）记忆方法理性记忆记 忆感性记忆机械记忆理解记忆简化法（去除定状补，留下主谓宾）分类法5W2H（what、who、when、why、where、how、how much）谐音法图像法故事法直接谐音字
2、母重组直接图像法定桩法地点法在图像法的基础上，将图像串成小故事记忆模块法第一章 人力资源规划HR规划内涵广义：HR计划的总称 战略和战术统一狭义：实施发展战略，完成经营目标根据环境变化，对HR供求预测制定措施，达到HR供求平衡实现HR合理配置激励员工的过程过程HR规划是规划是预测供求关系和实现供求平衡预测供求关系和实现供求平衡的过程的过程人力资源规划的内容u战略规划u组织规划u制度规划u人员规划u费用规划第一节：岗位分析 岗位分析的概念 对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工应具备的资格条件，进行研究后，制定出岗位规范、工作说明书的过程 岗位分析的内容岗位分析的内容
3、 1.岗位：调查取得信息，界定岗位工作内容和范围 （名称、性质、任务、权责、程序、工作对象等）2.人员：明确岗位对员工的要求（知识、经验、身心等）3.成果：将上述结果用文字和图表形式表述，制定出 工作说明书和岗位规范工作说明书和岗位规范等人事文件 岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察访谈工作日志岗位分析的作用奠定基础提供依据必要条件重要前提基础，薪酬制度的重要步骤岗位分析的程序准备、实施调查、总结准备阶段掌握数据资料设计调查方案设计调查方案员工思想工作，建立友好关系分解环节，逐项完成组织学习，熟悉步骤调查目的 （M）调查对象和单位(D)调查项目(X)调查表格和
4、填写说明(BT)调查时间、地点、方法(TAW)明 确明确 岗位分析的最终成果岗位规范和工作说明书岗位规范概念岗位规范内容岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则岗位规范基本形式管理岗位生产岗位知识能力培训操作规范技术业务能力职、识、能、历指导、参考职要 程操 数质 调高（只要晨操，素质调高）工作说明书的分类v 岗位工作说明书v 部门工作说明书v 公司工作说明书工作说明书的内容基本资料岗位职责监督及岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件与环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评 基本资料 岗位职责 概述、工作职责 监督及岗位关
5、系名称、岗位评价（岗位等级）岗位编码、定员标准、直接上级、分析日期所受监督和所施监督及其他岗位关系（内部联系、外部联系）职务晋升图岗位规范和工作说明书的区别突出的主题不同涉及内容不同具体的结构形式不同岗位规范岗位规范VS工作说明书工作说明书内容主题结 构 形 式 不 受 限 制第二单元 岗位设计基本内容原 则意 义岗位扩大化和丰富化岗位满负荷岗位工时制度劳动环境的优化明确任务目标合理分工协作责权利相对应分工与协作的需要提高生产效率的需要员工身心需要岗位扩大化岗位扩大化 横向扩大：一人负责一项改成多人共同负责多项 增加变动因素，分担辅助工作 包干负责制 降低流水线传动速度 纵向扩大（纵观整个程序
6、）：产品设计、计划制定、决定生产目标、作业程序、操作方法、检验、经济核算 岗位扩大化和丰富化纵 向 岗位丰富化多样化明确意义整体性赋予自主权信息沟通和反馈要求要求意义意义广阔空间工作效率实现价值身心满足感岗位任务员工身外自身岗位扩大化和丰富化的区别岗位扩大化和丰富化的区别扩大化扩大化丰富化丰富化增加任务，扩大任务结构，员工完成任务的内容、形式和手段发生变更工作内容充实，岗位丰富多彩，员工身心健康，综合素质提高 数数 量量 VS 质质 量量岗位设计的基本方法岗位设计的基本方法传统、现代、IE（一）传统的方法研究技术 步骤选择研究对象观察记录全部事实分析观察记录研究改进新方法实施新方法 传统的方法
7、研究技术（包括）作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图程序分析动作研究人体利用工地布置和条件改善工具和设备的设计对物对人（二）现代工效学的方法（人机环境）（三）其他工业工程（IE）岗位设计的基本方法岗位设计的基本方法规划设计评价创新具体表现基本功能基本功能：研究（人机环境）、设计、改善、设置第二节 定员管理定员管理的作用v用人的科学标准vHR计划的基础v调配员工的主要依据v提高员工素质企 业员 工定员管理核定人数的方法（基本+新方法）定员基本方法基本方法新方法新方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员 设备岗位、工作岗位按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员数理统计法概率推
8、断排队论确定定工具保管员零基定员法定员标准 定员标准分级分类国家行业地方企业按综合程度按具体形式单项综合效率设备岗位比例职责分工企业定员的原则企业定员的原则编制定员标准的原则编制定员标准的原则以生产经营目标为依据以精简、高效、节约为目标各类人员比例要协调人尽其才，人事相宜创造良好环境定员标准适时修订水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调定员标准编写 编写依据 总体编排概述封面、目次、前言、首页标准正文补充附录、脚注、条文注、表注、图注一般要素技术要素标准名称范围引用标准定义、符号、缩略语、各工种、岗位、用人数量、质量要求 制度化管理概念 制度化 管理特征分工基
9、础上、权责分明按岗位权力大小确定其地位，有序的等级系统管理权和所有权分离以文字形式规定岗位特性，正规训练获得资格实施管理的特点：忠于职守，而不是忠于某个人a、因事设人（不是因人设岗）（不是因人设岗）b、权力下放到位（不能太小）（不能太小）c、权力受到制度限制（不能太大）（不能太大）制度化管理优点个人及权力分离理性，规章和制度都是理性分析为基础适合现代大企业需求HR管理制度规范的类型企业基本制度“宪法”管理制度技术规范业务规范行为规范“企业的法律财产所有形式”“企业章程”“董事会组织”“高层管理组织规范高层管理组织规范”HR管理制度体系构成基础性和员工管理制度HR管理制度 体系特点v体现HR管理
10、的 基本职能基本职能v体现物质存在和精神意识的统一 录用确定岗位人选保持激励员工，营造氛围发展训练提高知识、技能考评对成果、态度、技能 考核和评定调整奖惩、解聘、晋升、调动，达到岗位要求招聘招聘培训培训考评考评薪酬薪酬态度态度技能技能HR管理制度规划原则1、共同发展2、适合企业特点3、学习及创新并重4、符合法律规定5、及集体合同协调一致6、保持动态性HR管理制度规划HR管理制度规划的基本步骤征求意见，组织讨论逐步调整，充实完善提出草案制定HR管理制度的程序1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，2对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参及
11、本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3明确规定目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖
12、励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。8对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。准备实施总结（why）（who）（what）（which）（when）制定HR管理制度基本要求 从企业情况出发 满足企业实际需求 符合法律和道德 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性企业社会横向纵向（what）对象(how)方法基本要求基本要求合理性、准确性、可比性方方 法法v分析人力资源管理各方面活动及其过
13、程v确定这些活动需要哪些资源，多少资源（人力、财力、物力）v执行原则：分头预算、总体控制、个案执行分头预算、总体控制、个案执行程程 序序v 首先检查项目尤其是子项目（工资项目和基金项目）是否齐全v 审核时，保证项目齐全，严格区别工资项目和基金项目v 注意国家政策和发放标准的变化，是否涉及项目的增加或废止，特别是涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，审核时应充分体现，以获得资金支持；HR费用规划审核HR费用预算审核人工成本预算的方法1、注重注重内外部环境内外部环境变化变化，动态调整，动态调整2、注意注意比较分析费用使用比较分析费用使用趋势趋势 （过去的使用情况）（过去的使用情况）3、保证保
14、证企业企业支付支付能力和员工能力和员工利益利益 （将来（将来的使用情况）的使用情况）1、工资指导线2、工资水平的市场调查3、物价指数预警线基准线控制下线收入利润=成本收入成本=利润企业社会HR费用支出的控制作作 用用原原 则则程程 序序保证利益和工作顺利的前提下，达成人工成本目标降低HR管理费用的重要途径防止管理费用滥用及时性节约性适应性责权利相对应制定控制标准实施支出控制差异的处理降低成本、防止滥用降低成本、防止滥用收入收入利润利润=成本成本第二章 人员招聘及配置内内 部部 招招 募募 外外 部部 招招 募募优 点 准确性高 适应性快 激励性强 费用较低带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树
15、立形象的作用缺 点竞聘过程中产生矛盾，不利于团结容易抑制创新筛选难度大，时间长进入角色慢成本大决策风险大影响内部员工的积极性招募方法招募方法招募方法（招聘渠道）内部招募内部招募外部招募外部招募推荐法布告法档案法A、发布广告B、借助中介人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司 C、校园D、网络（成本低、范围广；不受时间和地点限制；求职简历更便捷和规范）E、熟人推荐招募专业人士的方法：猎头、熟人推荐招募专业人士的方法：猎头、熟人推荐 选择招聘渠道的主要步骤选择招聘渠道的主要步骤分析确定单位的招聘要求应聘人员的特点招聘来源招聘方法校园招聘校园招聘注意事项招聘洽谈会招聘洽谈会注意事项 程 序了解大学生就业政
16、策对学生多单位应聘（脚踏两只船或多只船）有思想准备学生不切实际，注意引导对学生感兴趣问题做好准备有利因素（有利因素（A、D）vs 不利因素不利因素(B、C)了解招聘会档次了解招聘会对象招聘会组织者招聘会信息宣传准备展位准备资料和设备HR人员准备与协作方沟通联系招聘会的宣传招聘会后的工作筛选应聘者的方法笔试、面试、心理测试笔试优优 点点缺缺 点点增加对知识、技能考察，大规模筛选节约时间应聘者压力小，正常发挥不全面，态度、修养、管理能力、口头表达、操作能力无法考察对应聘者初步筛选v筛选筛选简历简历的方法的方法分析简历结构审查简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体
17、印象v筛选筛选申请表申请表的方法的方法v笔试笔试的注意点的注意点判断应聘者的态度关注职业相关的问题注明可疑之处命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核面试组织及实施面试的目标面试考官的目标面试考官的目标应聘者的目标应聘者的目标v创造融洽气氛v让面试者了解单位、岗位、HR政策v了解应聘者v决定应聘者是否通过v创造融洽气氛v有时间说明自己具备的条件v了解自己关心的问题v决定是否来工作v希望被理解、被尊重、公平对待面试的基本程序面试前的准备阶段确定面试目的，设计面试问题，确定面试 时间和地点，了解应聘者资料面试开始阶段从可以预料的问题开始提问，过渡到别的问题正式面试阶段密切注意应聘者的行为和反应结
18、束面试阶段给应聘者提问的机会面试评价阶段 评语式评估评语式评估 VS VS 评分式评估评分式评估反映应聘者特征无法横向比较每个应聘者之间横向比较准备准备实施实施总结总结面试的方法初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试结构化面试结构化面试非结构化面试非结构化面试优点标准统一，便于分析和比较，减少主观性，面试效率高，对考官要求低灵活自由，问题因人而异，可以有更深入的信息缺点程式化，难以随机应变，收集的信息范围受限制缺乏统一标准，易带来偏差增进相互了解，对书面材料进行补充双方补充深层次的信息机构化面试问题举例背景问题(个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景)知识性问题（及相关岗位相关的专业知识，
19、人事政策、财务知识等）思维性问题（“你认为什么是一个人成功的标准？”）经验性(过去经历过的事情）情景性（“如果你的两个得力的下手吵架，你怎么处理”）压力性（“你好像不是太适合我们的工作，你怎么看？”）行为性（请你讲述一次在过去的工作中，由你负责管理的经历，当时这个项目有什么 要求？出了你之外，都有谁参与了？你是怎样完成这项项目的？）面试提问的技巧开放式提问“谈谈你工作经验”封闭式提问“你做过文员吗”清单式提问“你认为效率低的原因是”，列出选项假设式提问“如果你处在这种情况，你怎么处理”重复式提问“你的意思是”重复问题，检验准确性确认式提问“你的想法很好”举例式提问(行为描述提问)核心技巧 防止
20、应聘者编造工作经验 面试提问时注意问题避免引导性问题有意提一些相互矛盾的问题，判断是否隐藏真实性对求职动向要仔细观察直截了当，语言简练除了倾听，还得察言观色其他方法心理测试v 人格测试v 兴趣测试v 能力测试v 情景模拟测试公文筐测试无领导小组讨论法文件汇编处理文件，并做好记录测评组考评案例案例需要处理需要处理的问题的问题信 心领 导计 划书 面决 策风 险敏 感主 动宣 传沟 通管 理协 调自 信创 新心 理员工录用决策 多重淘汰式按测试分录取，择优录取 补偿式考核权重不同，结果也不同 结合式以上两种方法结合注意事项注意事项：a、尽量使用全面平衡的方法 b、减少决策人员 c、不能求全责备招聘
21、活动评估（一）成本效益评估 v 招聘成本招聘成本招聘总成本招聘单位成本直接成本间接成本招募费用、选拔费用、员工家庭安置费、工作安置费、差旅费、招待费等内部提升费用工作流动费用招聘总成本实际录用人数（举例：花了3000元招聘了50人，单位成本3000/50）v 成本效用成本效用花出的钱能带来多少效益 （比如：花了3000元招了50人成本效用50/3000）总成本效用总成本效用招募成本效用招募成本效用选拔成本效用选拔成本效用人员录用效用人员录用效用录用人数招聘总成本应聘人数招募期间的费用被选中人数选拔期间的费用正式录用人数录用期间的费用所有新员工创造的总价值招聘总成本v 招聘收益成本比招聘收益成本
22、比（二）数量和质量评估（二）数量和质量评估录用比录用比招聘完成比招聘完成比应聘比应聘比录用人数应聘人数录用人数计划招聘人数应聘人数计划招聘人数*100%*100%*100%数量评估数量评估 信度评估信度评估（三）信度和效度评估（三）信度和效度评估稳定系数同一组应聘者用同种方法在不同时间测试等值系数同一组应聘者用2种对等的方法测试内在一致性同一测试分为若干部分加以考察 效度评估效度评估预测效度能力和潜力内容效度知识和技能测试同侧效度测试及实际比对企业劳动分工作作 用用形形 式式原原 则则工作简化，加快熟练程度，提高劳动效率改革劳动工具，工具专门化发挥每个劳动者的特长扩展劳动空间，缩短产品周期，加
23、进生产进度防止经常转换岗位造成的工时浪费职能分工专业（工种）分工技术分工直接生产工作vs管理、服务工作不同的工艺阶段和工种准备性VS执行性基本工作VS辅助工作技术高VS技术低防止分工过细带来的消极影响企业劳动协作作业组最基本的协作关系和协作形式 以下情况需设立工作组需要工人共同完成看管大型机器设备工作之间密切相关为了方便管理和相互交流为了加强工作联系 没有固定的工作地或没有固定任务，为了调动他们工作作业组的内容 民主管理，完善岗位责任制度 配备人员 选好组长 确定作业组规模，1020人为宜工作地组织内容改进劳动分工过细的方法 扩大业务法 充实业务法 工作连贯法 轮换工作法 小组工作法 兼岗兼职
24、 个人包干负责人员配置的原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理人员配置的基本方法以人员为标准按绝对分数选择岗位（纵向）以岗位为标准按相对分数选择岗位（横向）双向选择为标准以上两者结合（纵横比）指派员工任务的方法匈牙利法求最小化（时间最短、费用最少）P95现场管理“5S”活动（6“S”）整理（扔掉没用的）整顿（有用的物品分类摆放）清扫（地面、设备等物品）清洁（人员）素养（加强以上4点）（安全）对物对人劳动环境优化 照明及色彩 噪声 温度与湿度夏季1824C，冬季722C 绿化整年的温度范围：724人力资源的时间配置单单 班班 制制多多 班班 制制优优 点点员工生活比较有
25、规律，有利于员工健康，劳动组织工作简单充分利用机械设备，缩短生产周期，合理使用劳动力缺缺 点点不利于厂房、设备的充分利用需要组织轮班，组织工作比较复杂轮班应注意的问题 从生产具体情况出发，充分利用工时和节约人力 平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 轮班对人的生、心影响，特别是夜班适当增加夜班前后的休息时间适当增加夜班前后的休息时间缩短夜班次数，比如四班三运转制缩短夜班次数，比如四班三运转制轮班的组织形式 两班制 三班制 四班制间断性连续性四班三运转四班三运转四八交叉四六工作制五班四运转增加用工量，为社会提供就业提高设备利用率缩短工作时间减少夜班时间增加工人学
26、习时间社会社会企业企业员工员工优点优点劳务外派及引进外派工作的基本程序个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司安排雇主面试or将个人资料推荐给雇主外派公司及雇主签订劳务合同，由雇主对录用人员发邀请函录用人员递交办理手续需要的资料接受出境培训办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用外派劳务的管理 项目的审查 人员的挑选 人员的培训外派引进的管理v 聘用外国人的审批v 聘用外国人就业的基本条件v 入境后的工作申请就业证、居留证（30天内）第三章 培训及开发培训需求分析作作 用用内内 容容找出差距，确立目标找出解决问题的方法前瞻性预测分析培训成
27、本的预算企业各方面达成共识层次分析对象分析A.阶段分析战略层次组织层次个人层次新员工在职员工目前未来培培 训训 需需 求求信息收集方法信息收集方法分析模型分析模型面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型D.前瞻性培训需求分析模型计划阶段研究阶段任务和技能目录阶段任务和技能分析阶段规划设计阶段执行新的（修正）培训规划阶段【发现问题阶段 预先分析阶段 需求分析阶段】培训需求分析的程序准备、实施、总结 准备工作准备工作制定调查计划制定调查计划l建立员工背景档案l各部门人员保持联系l向主管领导反映情况l准备培训需求调查 制定行动计划 确定调查目标
28、确定调查确定调查内容内容 选择调查方法下级中级（平级）上级2W1H准 备v提出培训需求动议(提案)和愿望v调查、申报、汇总需求动议v分析培训需求 【注意：员工现状、问题、期望和想法注意：员工现状、问题、期望和想法】v汇总需求意见，确认培训要求实施总结对需求信息归类、整理分析、总结撰写培训需求分析报告差距（问题）现实期望实施调查实施调查培训需求分析的程序准备、实施、总结分析、输出需求结果分析、输出需求结果撰写培训需求分析报告撰写培训需求分析报告 背景 目的和性质 方法和过程 分析结果 解释、评论 附录 报告提要培训规划内容筹备培训资源预算培训成本确定培训项目（态度方面or技能方面）开发培训内容（
29、具体培训内容）（基本原则：（基本原则：满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质）设计实施过程选择评估手段培训前培训中培训后虚脱前，用元素虚脱前，用元素制定培训规划的步骤和方法步骤步骤目目 的的结结 果果方方 法法培训需求分析培训需求分析找出差距数据资料客观收集和分析数据2.工作说明工作说明界定工作要求工作流程图观察、收集资料3.任务分析任务分析对培训提出要求各任务所需技能统计表分析工作的技术构成4.排序排序发现任务间的内在联系，排出优先次序学习流程图对任务说明的检查与分析5.陈述目标陈述目标提炼收据信息情景、行为、辅助工具、行为标准转换工作说明的结果6.设计测验设计测验证明规
30、划的合理性，作修改和调整测试与实际要求越接近，实际效果越高测试学7.制定培训策略制定培训策略使培训满足工作需要规定培训性质、类型、特征、内容、方法等前几个步骤的总结成果8.设计培训内容设计培训内容充实培训策略规定的框架培训教案根据工作要求确定9.实验实验实验和改进培训效果改进的培训规划情景模拟培训，收集学员建议和看法见下页见下页1、门口、门口2、投影幕、投影幕3、白板、白板6、投影仪、投影仪4、空调、空调5、照明灯、照明灯8、讲台、讲台9、窗户、窗户7、课桌、课桌培训前对培训师的要求u做好准备工作u学员分组u核对“培训指南”里的材料培训师的培训及开发授课技巧培训教具使用培训教学内容培训教学效果
31、评估教室培训与教学效果评估的意义前期准备工作培训实施阶段课前工作、培训开始的介绍工作、培训器材维护保管知识和技能的传授对学习进行回顾和评估培训后的工作培训课程的实施及管理 确认并通知参训的学员 培训后勤准备 培训时间 相关资料 确认培训师企业外部培训提出申请签订员工培训合同注意工作影响培培训训前前培培训训中中培培训训后后控制培训计划实施 收集培训资料 比较目标及现实差距 分析培训计划，设计检讨工具 检讨培训计划，发现差距 纠偏培训计划 公布计划，跟进落实培训资源的充分利用v 让受训者变培训者（人员）v 培训时间的开发和利用v 培训空间的充分利用培训方法：直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法
32、、直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法、科技时科技时代培训方式、其他代培训方式、其他培训方法直接传授型直接传授型实践型实践型讲授法专题讲座法研讨法工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法优点缺点培训方法：直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法、科技时代直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法、科技时代培训方式、其他培训方式、其他培训方法参与型参与型自学案例研究法头脑风暴法模拟训练法敏感型训练法管理者训练优点缺点培训方法：直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法、直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法、科技时科技时代培训方式、其他代培训方式、其他培培训训方方法法态度型培训法态度型培训法角
33、色扮演法拓展训练场地拓展野外拓展优点缺点培训方法：直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法、直接传授型、实践型、参及型、态度型培训法、科技时科技时代培训方式、其他代培训方式、其他培训方法培训方法科技时代培训科技时代培训网上培训虚拟培训优点缺点选择培训方法的程序 确定培训活动的领域 分析培训方法的适用性 根据培训要求优选培训方法培训方法的操作程序培训方法的操作程序案例分析法事件处理法头脑风暴法 培训前的准备工作 培训前的介绍工作 案例讨论 分析总结 案例编写的步骤准备阶段实施阶段实施要点 准备阶段 热身阶段 明确问题 记录参加者的思想 畅谈阶段 解决问题准备实施总结准备实施总结培训效果培训及时性
34、培训目的培训内容教材和编辑教师选定培训时间培训场地受训群体培训形式培训组织与管理5W1Hwho教师、学员、组织when时间、及时what内容、教材why目的where地点how方式效果评估指标企业员工认知理论知识技能实践能力情感态度、动机绩效效率提升，成本降低投资回报率收益提升生产管理和计划部门受训人员管理部门和主管领导培训师两个培训的主体两个培训的主体+各自的上级各自的上级观察（看）访问（听）培训调查（做）v培训前对效果v培训中v培训效果评估v培训效率评估 受训者及内容的相关性 受训者对培训项目的认知程度 培训内容 进度与中间效果 环境 培训机构与人员理论理论实践实践通过资料收集培训师培训师
35、受训人员受训人员培训内容培训内容相关性相关性认知度认知度进度及效果进度及效果培训组织人员培训组织人员环环 境境培训制度 基本内容制定培训制度的依据实施培训的目的或宗旨培训制度实施办法培训制度的核准及施行制度的解释与修订权限的规定各项培训制度的起草各项培训制度各项培训制度 服务制度服务制度入职培训制度入职培训制度激励制度激励制度考核评估制度考核评估制度奖惩制度奖惩制度风险管理制度风险管理制度u培训服务制培训服务制度条款度条款u培训服务协培训服务协议条款议条款u申请人u项目和目的u时间、地点、费用、形式u要达到的技术水平u服务企业的时间和岗位u违约赔偿u经理意见u法律签署u培训的意义和目的u参加的
36、人员界定u不能参加的解决措施u主要责任区u基本要求标准u方法u任职资格要求u公平、公正、客观的业绩考核标准u公平竞争的晋升规定u以能力和业绩为导向的分配原则u考核对象u执行组织u标准区分u方式u评分标准u考核结果的签署确认u结果备案u结果证明（证书）u结果使用u制度的目的u执行组织和程序u奖惩对象说明u奖惩标准u奖惩的执行方式和方法u劳动法建立劳动关系u签订培训合同，明确双方权利义务及违约责任u合同规定双方的成本、期限、报名协议、违约补偿u利益获得原则，谁投资谁受益第四章 绩效管理绩效管理系统系统设计基本内容绩效管理制度设计绩效管理程序设计总流程设计具体考评程序设计绩效管理的环节 国内 国外目
37、标设计过程指导考核反馈激励发展指导激励控制奖励去哪？和怎么去？去哪？和怎么去？怎么去？怎么去？绩效管理总流程准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段选择正确的考评方法明确管理对象，各管理层级的关系 提出考评要素（指标）和标准体系考评什么对绩效运行程序、实施步骤提出要求什么时间 做什么事情提高工作绩效增强核心竞争力收集信息，注意资料的积累考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段开发应用阶段开发应用阶段准确性准确性公正性公正性结果反馈方式结果反馈方式表格再检验表格再检验对绩效系统全面诊断（制度、体系、指标、考评者、被考评者、组织）各单位主管应承担的责任各级考评者应掌握绩效面谈的技巧1.考评者绩效能力考评者绩效能力
38、 2.被考评者被考评者 3.绩效系统绩效系统 4.企业组织绩效企业组织绩效方法再审核方法再审核谐音：公检法核准谐音：公检法核准考评结果的分析考评结果的分析报告报告对问题的分析对问题的分析报告报告制定员工培训、薪酬等制定员工培训、薪酬等计划计划绩效系统的调整绩效系统的调整计划计划完成工作完成工作绩效管理系统的运行绩效面谈的分类按具体内容分按面谈的过程及特点绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈单项劝导式双向倾听式综合式面谈解决问题式绩效绩效管理管理环节环节提高面谈质量的措施和方法做好绩效面谈的准备工作提高绩效面谈的措施 有效信息反馈有效信息反馈拟定面谈计划收集各种及绩效相关的信息资料针
39、对性真实性及时性主动性适应性绩效改进方法和策略分析差距分析差距及原因及原因分析差距目标比较法水平比较法横向比较法预防性及制止性正向激励与负向激励组织变革与人事调整改善环境、调动岗位、解雇改善环境、调动岗位、解雇原则原则及时性同一性预告性开发性制定策略制定策略查明原因影响个人表现影响个人表现企业企业个人个人外部外部内部内部生理生理心理心理解决绩效管理中的矛盾冲突矛盾分类矛盾分类：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾化解矛盾方法：化解矛盾方法：绩效面谈中实事求是，沟通交流绩效考评中具体问题具体分析绩效管理过程中适当放权，下属参及绩效管理系统的开发 绩效管理系统的功能：人事决策&开发人力资源 检
40、查和评估绩效有效的方法：u座谈法（听）u问卷调查（做）u查看工作记录（看）u总体评价法（想）总体的功能分析总体的结构分析总体的方法分析总体的信息分析总体的结果分析绩效考评从绩效的内容上，考评分为：品质导向型、行为导向型、效果导向型品质导向型、行为导向型、效果导向型绩效考评方法：1、排列法；2、选择排列法 3、成对比较法；4、强制分布法行为导向型主观行为导向型客观结果导向型关键事件法行为锚定等级评价行为观察 加权选择量表法1、目标管理法；2、绩效标准法 3、直接指标法；4、成绩记录法各种方法的优缺点各种方法的优缺点见下一页见下一页关键事件法关键事件法行为锚定等级行为锚定等级评价法评价法行为观察行
41、为观察法法加权选择量表加权选择量表法法优优点点提供客观事实依据考评员工一年内整体表现动态的关键事件记录，全面了解下属考量更加精确标准更加明确良好的反馈功能良好的连贯性和较高的信度考评的维度清晰量化、可比、区分工作重要性打分容易、核算简单、便于反馈缺缺点点费时不能作定量分析不能区分行为的重要性费用高、费时、费力费时费力容易忽略结果适用范围小（不同的岗位需要设计不同的量表）行为锚定等行为锚定等级评价法级评价法具体步骤具体步骤岗位分析建立评价等级确定考评指标体系将指标中的事件进行排列建立考评体系设计方法设计方法加权量表法加权量表法采集涉及岗位人员有效和无效表现的资料对每个行为项目进行多等级评判合并同
42、类项，删去缺乏代表性的事项求出加权平均数，并作为等级分值第五章 薪酬管理薪酬制度管理影响个人薪酬水平的主要因素影响个人的因素影响企业的因素劳动绩效职务或岗位综合素质及技能工作条件年龄与工龄物价劳动力供求水平工资水平支付能力薪酬策略工会力量产品的需求社会社会地区地区企业企业工会工会产品产品范围大 小薪酬管理基本目标基本目标基本原则基本原则内容内容保证薪酬竞争性，吸引优秀人才控制人工成本，提高生产效率肯定员工贡献，使员工及时得到回报谋求员工与企业的共同发展（1、不能太低；2、不能太高）（3、员工；4、企业）对外竞争力对内公平性对员工激励性对成本控制性v工资总额管理v薪酬水平控制v薪酬制度设计与完善
43、v日常薪酬管理工作薪酬制度设计制度基本要求设计制度基本要求衡量制度标准衡量制度标准体现体现三大职能：保障、激励、调节体现体现三种形态：潜在、流动、凝固体现体现岗位差别：技能、责任、强度和条件建立劳动力市场的决定机制构建相应的支持系统合理确定工资水平确立科学的薪酬结构，控制人工成本3个体现体现+2个建立+2个确立员工的认同度员工的感知度员工的满足度制定薪酬制度的基本依据 薪酬调查 岗位分析及评价 掌握劳动力供需关系 掌握竞争对手人工成本状况 明确企业发展战略规划的目标和要求 明确企业使命、价值观、理念 掌握企业财力状况 掌握生产经营和人员特点薪酬制度的制定程序单项工资制度单项工资制度制定程序制定
44、程序常用工资制度制定程序常用工资制度制定程序岗位工资岗位工资or能力工资能力工资奖金制度奖金制度u标明制度名称u界定作用对象和范围u明确工资支付、计算标准u工资管理所有内容（支付原则、等级划分等）根据岗位工资比例根据企业战略确定岗位工资的分配原则岗位分析与评价对员工进行能力评价根据评价结果确定等级数量及划分等级工资调查与结果分析了解企业财务能力工资等级的等中点确定岗位等级间的工资差距确定工资等级的工资幅度确定等级间的重叠部分大小确定具体计算办法v按照企业经营的实际情况确定奖金总额v按企业战略、文化确定奖金分配原则v确定奖金发放对象及范围v确定个人奖金计算办法奖金制度调整调整方式调整方案的设计方
45、法调整方案的设计方法u奖励性调整u生活指数调整u工龄工资调整u特殊调整v根据岗位评价结果，定级v按新的工资奖金方案确定v薪酬等级降低，如调整后工资原来，维持原有工资，薪酬等级按调整定v薪酬等级没有降低，但薪酬原有，则重新方案v整理测算中的问题，供上级参考，以便完善方案工作岗位评价特特 点点原原 则则基本功能基本功能评价中心“事”、“物”衡量相对价值的过程结果为分级提供前提，为薪酬制度奠定基础 对象是岗位 让员工积极参与 公开结果为薪酬管理提供依据量化岗位特征岗位之间进行横、纵向比较为岗位定级奠定基础岗位评价的主要步骤准备、实施、总结按工作性质划分岗位收集岗位信息列清单，对有关岗位指标作出说明建
46、立评价小组制定岗位评价总体计划构建指标体系，规定评比标准，设计测评表岗位试点试点，总结经验、发现问题落实落实评价计划撰写评价报告报告书对评价工作全面总结总结准备准备实施实施总结总结岗岗 位位岗位评价岗位评价岗位评价指标及标准影响工作因素主要因素主要因素一般因素一般因素次要因素次要因素极次要因素极次要因素0.50.8以上0.40.50.30.40.3以下评价指标构成评定指标评定指标测评指标测评指标劳动责任劳动责任劳动技能劳动技能社会心理社会心理劳动强度劳动强度劳动环境劳动环境质量责任产量责任看管责任安全责任消耗责任管理责任技术知识要求操作复杂程度看管设备复杂程度品种质量难易程度处理预防事故复杂程
47、度人员流向体力劳动强度工时利用比劳动姿势劳动紧张程度工作班制粉尘危害程度高温危害程度辐射危害程度噪声危害程度其他（化学、物理性）1、少而精2、界限清晰便于测量4、综合性3、可比性确定指标的基本原则权重系数权重系数类型一般形态一般形态数字特点数字特点使用范围使用范围自重权数（绝对权数）加重权数（相对权数）总体加权局部加权要素指标加权制定评价指标计分标准（方法）单一指标计分标准多种要素综合计分标准自然数法系数法（相乘法）单一自然数法多个系数法（相乘法）函数法常数法简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法制定权重标准（权重系数）概率加权法岗位评价的方法u 排列法u 分类法u 因素比较法u 评分法简单
48、排列法选择排列法成对比较法人工成本核算人人 工工 成成 本本 构构 成成劳动报酬劳动报酬社会保险社会保险住房住房福利福利教育教育劳动保护劳动保护其他其他工资奖金津贴补贴养老医疗失业工伤生育公积金补贴冬季取暖费医疗卫生费计划生育补贴生活困难补助技术、文化培训费劳动保险用品清凉饮料保健用品工会经费招聘费用解聘费用人工成本核算程序核算基本指标核算基本指标核算投入产出指标核算投入产出指标从业人员年平均人员年人均工作时数销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）利润总额成本总额人工成本总额销售收入/人工费用劳动分配率确定人工成本的方法劳动分配率基准法劳动分配率基准法销售净额基准法销售净额基准法损益分歧点基
49、准法损益分歧点基准法核算人工成本投入产出的指标营业收入（销售收入、销货额、营业额）纯收入（企业增加值、净产值、附加价值）人工费用比=人工成本/营业收入=劳动分配率x附加价值率劳动分配率=人工成本/纯收入附加价值率=纯收入/营业收入举例：成本（材料成本）20元的钢笔，售价50元 营业收入50元 纯收入30元(含人工费用10元)人工费用比人工费用比=10/50=10/50，劳动分配率劳动分配率=10/30=10/30，附加价值率附加价值率=30/50=30/50员工福利管理原 则：合理性、必要性、计划性、协调性保险金计算住房公积金社会保障体系构成社会保障体系构成保险保险救助救助福利福利优抚优抚第六
50、章 劳动关系管理第一节 劳动关系的调整方式劳动关系是社会生产过程中生产的客观条件客观条件生产资料（资本）生产资料（资本），及生产的主观条件主观条件劳动力劳动力相互结合的具体表现形式，二、劳动法律关系的含义和特征1劳动法律关系的内容是权利和义务2劳动法律关系是双务关系3劳动法律关系具有国家强制性劳动法律关系构成要素1主体主体雇主和雇员雇主和雇员-工会是团体劳动法律关系的形式主体2内容内容权力和义务权力和义务（如:有享受工资的权利）3客体客体权利和义务量化权利和义务量化（如：享受的工资是多少）劳动法律事实1劳动法律行为（主观）2劳动法律事件（客观）劳动关系的转变1劳动关系主体明确化3劳动关系利益复
