1、机械科学研究院（集团）机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会咨询项目启动会新华信管理咨询公司新华信管理咨询公司20042004年年6 6月月机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 2 页会议日程会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院李新亚院长讲话三、新华信赵民董事长讲话四、新华信项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 3 页会议日程会议日程一、机械科学研究院项目经
2、理宣布会议开始二、机械科学研究院李新亚院长讲话三、新华信赵民董事长讲话四、新华信项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 4 页会议日程会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院李新亚院长讲话三、新华信赵民董事长讲话四、新华信项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 5 页会议日程会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院李新亚院长讲话三、新华信
3、赵民董事长讲话四、新华信项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 6 页会议日程会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院李新亚院长讲话三、新华信赵民董事长讲话四、新华信项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 7 页项目介绍项目介绍A A、发展战略部分、发展战略部分B B、企业改制部分、企业改制部分1、项目思路和方法2、项目内容和成果3、项目运作和安排C C、运作部
4、分、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路 五、改制咨询的内容和成果六、D D、附录部分、附录部分七、新华信相关咨询案例八、新华信公司简介机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 8 页项目介绍项目介绍A A、发展战略部分、发展战略部分B B、企业改制部分、企业改制部分1、战略咨询的思路和方法2、战略咨询的内容和成果C C、运作部分、运作部分3、改制咨询的思路 4、改制咨询的内容和成果5、项目运作和安排6、项目成员介绍机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 9 页本次咨询项目包括战略咨询和改制咨
5、询两大部分，我们不仅要制定出本次咨询项目包括战略咨询和改制咨询两大部分，我们不仅要制定出一套完整的战略规划方案，还要提交一系列的改制方案。改制必须以一套完整的战略规划方案，还要提交一系列的改制方案。改制必须以战略为先导、以管理提升为保障，目的是提升研究院的综合竞争力战略为先导、以管理提升为保障，目的是提升研究院的综合竞争力进行环境分析制定企业战略明确业务组合确定退出业务设计管控模式完善制度流程集团内部主辅业界定和划分集团改制后的股权结构设计二级公司的改制模式及股权结构设计改制后内部员工持股方案二级公司高管和技术骨干的长期激励方案对分流人员的安置方案战略战略咨询咨询改制改制咨询咨询机械科学研究院
6、（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 10 页在战略咨询部分，我们需要关注四个要点在战略咨询部分，我们需要关注四个要点研究院集团未来要成为什么？明确发展目标和方向研究院集团该做什么？不该做什么？进行业务选择和定位研究院总部该管什么？不该管什么？进行管控模式设计研究院集团如何提升基础管理水平？进行流程制度优化1 12 23 34 4机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 11 页目目 录录A A、发展战略部分、发展战略部分B B、企业改制部分、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思路和方法三、战略咨询的
7、内容和成果C C、运作部分、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路 五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D D、附录部分、附录部分七、新华信相关咨询案例八、新华信公司简介机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 12 页我们将从公司的愿景、使命等方面入手，为机械科学研究院战略规划设我们将从公司的愿景、使命等方面入手，为机械科学研究院战略规划设计总体战略架构计总体战略架构集团战略目标集团战略目标愿景愿景集团战略集团战略集团战略目标集团战略目标业务发展战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素业务层面业务层面集集团团层层面面做什么
8、，不做什么做什么，不做什么业务组合最优化业务组合最优化如何为客户创造价值如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何提高竞争能力竞争战略竞争战略集团战略集团战略机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 13 页并利用并利用“市场吸引力内部竞争力市场吸引力内部竞争力”模型进行各业务的综合评价模型进行各业务的综合评价、选择选择和定位和定位1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力市场吸引力业务内部竞争力业务内部竞争力/战略与资源匹配度战略与资源匹配度房地产巩固
9、优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包举举 例例机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 14 页管控模式主要有三种类型，按照集分权的程度不同分为财务管理型、战略管理型和管控模式主要有三种类型，按照集分权的程度不同分为财务管理型、战略管理型和操作管理型操作管理型三种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行
10、管理和考核，总部一般无具体业务部门 单位组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行管理 各下属单位经营行为统一与优化 学院整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性学院与下属单位的关系发展目标管理手段应用方式机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 15 页我们将对集分权关系进行划分，以明确研究院对各类下属单位的管控
11、模式我们将对集分权关系进行划分，以明确研究院对各类下属单位的管控模式投资决策权工作计划和费用预算权人事管理权财务管理权战略规划权业务控制权采购管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式业务策划、业务组合、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围所需物资的采购权限范围年度计划、目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一组织文化、公关等方面做出的要求机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 16 页在流程绘制和优化方面，我们将采用流程五要素法进
12、行绘制和优化，以强调对在流程绘制和优化方面，我们将采用流程五要素法进行绘制和优化，以强调对流程各环节的控制和协调流程各环节的控制和协调业务员（含三包员）业务员（含三包员）各事业部市场部各事业部市场部技术研发系统技术研发系统收集收集市场及技术信息收集收集专业技术及市场信息汇总整理汇总整理市场及技术信息市场及技术信息进行进行市场分析和对策制定汇总整理汇总整理技术技术及市场信息及市场信息进行进行技术改进或新产品研发与技术系统有关的市场、技术信息区域市场分析报告技术改进及新产品信息通告技术改进及新产品研发状况报告业务员周报业务员月报搜集搜集各类市场信息组织组织进行市场调研市场信息产品信息技术信息专业技
13、术及市场信息与营销系统有关的市场、技术信息产品需求分析报告其他研究分析报告区域市场分析报告技术改进及新产品信息通告技术研究成果反馈每周和每月最后一天提交每周和每月最后一天提交技术改进或研发流程市场信息搜集和调研流程技术信息搜集和调研流程产品信息传递流程五要素：流程五要素：主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程某公司营销信息汇集和使用流程某公司营销信息汇集和使用流程举举 例例机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 17 页目目 录录A A、发展战略部分、发展战略部分B B、企业改制部分、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思
14、路和方法三、战略咨询的内容和成果C C、运作部分、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路 五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D D、附录部分、附录部分七、新华信相关咨询案例八、新华信公司简介机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 18 页我们我们将将战略咨询部分分为三个阶段七个模块战略咨询部分分为三个阶段七个模块来进行来进行阶段一：内外分析阶段一：内外分析阶段二：战略规划和业务计划阶段二：战略规划和业务计划阶段三：组织结构和保障体系阶段三：组织结构和保障体系集中访谈集中访谈1 1n财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）n经营数据
15、（收入、成本、利润的地区、产业、公司细分分析）n集团核心能力n优势劣势总结n研究和分析n市场规模（行业收入、销售数量、利润率）n细分市场构成n市场结构（客户、竞争者、供应商等）n市场特点（增长速度,集中程度,竞争状况）n业务潜力n成功要素外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析2 23 3n集团远景n集团中长期的经营方向n长期发展目标发展定位（战略规划）发展定位（战略规划）4 45 5业务组合业务组合n业务单元、业务板块的划分标准n业务板块的独立发展任务和战略配合作用n业务板块的定量指标（财务贡献）n现有业务和公司向目标方案的过渡6 6集团集团/总部组织结构总部组织结构n集团/总部结构
16、的设计和职责界定n总部职能部门岗位描述、人员编制和要求n总部部门之间的协调n总部部门与下属公司的关系界定7 7业务体系业务体系n战略管理n行业研究n年度计划n投资管理n项目研究n投资决策机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 19 页战略各模块的目的和成果战略各模块的目的和成果模块模块目的目的成果成果1集中访谈通过集中访谈、问卷调查、资料分析和现场考察，快速熟悉研究院情况、系统发现管理问题并分析问题产生的根源2外部环境分析评估国内市场的机会和挑战，确定市场机会和竞争能力外部环境分析报告3内部环境分析梳理机械科学研究院的战略构想及其运营状况，明确机
17、械科学研究院的能力资源配置和发展的关键要素企业竞争力分析报告4发展定位（战略规划）基于内/外部分析结论，确定机械科学研究院发展战略、核心能力和竞争优势机械科学研究院发展战略框架机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 20 页战略各模块的目的和提交成果战略各模块的目的和提交成果模块模块目的目的提交成果提交成果5业务组合在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系机械科学研究院业务战略定位及业务组合规划方案6集团/总部组织结构建立与战略实施相配套的组织体系和对二级公司的管控模式机械科学研究院组织结构和对二级公司的管控模式方案7业务体系优化
18、确立机械科学研究院决策机制、核心业务流程和相关管理制度，提升机械科学研究院业务管理系统整体绩效机械科学研究院核心管理流程和制度优化方案机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 21 页模块模块1 1 管理诊断：通过集中访谈、问卷调查、资料分析和现场考察，快管理诊断：通过集中访谈、问卷调查、资料分析和现场考察，快速熟悉速熟悉研究院研究院情况、系统发现管理问题并分析问题产生的根源情况、系统发现管理问题并分析问题产生的根源主要项目内容主要项目内容 资料收集和集中访谈资料收集和集中访谈 进行学院相关资料的搜集和阅读 进行现场参观，了解学院布局 进行集中访谈
19、 问卷调查问卷调查 设计调查问卷 与学院方项目小组进行问卷设计的沟通 在访谈中期，发放和回收问卷调查表 进行问卷的录入、统计和分析 撰写问卷调查报告 分模块进行管理诊断报告的撰写分模块进行管理诊断报告的撰写项目工作方法项目工作方法 对学院相关人员进行集中访谈 专家、研究机构访谈 企业背景/业务资料收集 新华信小组讨论 新华信小组与学院小组沟通 召开问卷填写发放会议 财务报表分析 现有管理文件、制度分析 业内领先案例基准比较 问卷调查报告（问卷调查报告（PPTPPT文件）文件）管理诊断报告（管理诊断报告（PPTPPT文件）文件）成果成果机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启
20、动会2022-12-12第 22 页模块模块2 2 外部环境分析外部环境分析：评估国内市场的机会和挑战，确定市场机会和竞争：评估国内市场的机会和挑战，确定市场机会和竞争能力能力主要项目内容主要项目内容 相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导 市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）细分市场构成 市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系）市场特点（成长性、集中度、竞争状况）市场发展趋势和驱动因素分析 消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析 竞争对手动态、优劣势分析 竞争模式和成功要素分析 新技术和创新商业模式的影响分析项目工作方法项目工作方法 领导层和有关人员访谈 行业资料库
21、专家、研究机构访谈 下游现有、潜在行业客户访谈 专题研讨会成果成果机械科学研究院在特定业务领域的市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素机械科学研究院在特定业务领域的市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 23 页模块模块3 3 内部环境分析：内部环境分析：梳理机械科学研究院的战略构想及其运营状况，梳理机械科学研究院的战略构想及其运营状况，明确机械科学研究院的能力资源配置和发展的关键要素明确机械科学研究院的能力资源配置和发展的关键要素主要项目内容主要项目内容 集团业务战略定位分析 集团财务状况分析 集团
22、治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析 集团人力资源配置状况分析 集团核心能力提炼 集团竞争优势、劣势总结 集团现有战略和目标的评价 明晰集团既定的公司战略和职能战略？明确实现该战略所需的资源和能力 明确战略实施状况 评价该战略的得失优劣项目工作方法项目工作方法 财务报表分析 业务战略文件研究 现有管理文件、制度分析 领导层和和业务管理层有关人员重点访谈 业内领先案例基准比较 案例研究 专题研讨会成果成果机械科学研究院及其特定业务的评估结论、业务能力的优机械科学研究院及其特定业务的评估结论、业务能力的优/劣势分析劣势分析机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动
23、会2022-12-12第 24 页模块模块4 4 发展定位（战略规划）：发展定位（战略规划）：基于内基于内/外部分析结论，确定机械科学研外部分析结论，确定机械科学研究院发展战略、核心能力和竞争优势究院发展战略、核心能力和竞争优势 确定集团的远景,使命和价值观 确定集团中长期的经营方向 各种可能的组合方案 战略方案评估 战略方案选择 战略方案的调整与改进 领导层和业务管理层有关人员研讨会 案例研究 差距分析 专题研讨会 小组讨论 案头研究主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方法成果成果机械科学研究院发展战略框架确定机械科学研究院发展战略框架确定机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管
24、理提升咨询项目启动会2022-12-12第 25 页模块模块5 5 业务组合：业务组合：在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系和结构关系 业务单元的界定和构成 业务板块的划分设计 各业务单元的战略定位 业务组合规划 业务调整计划 领导层和业务管理层有关人员研讨会 案例研究 差距分析 专题研讨会 小组讨论 案头研究主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方法成果成果机械科学研究院业务战略定位及业务组合规划机械科学研究院业务战略定位及业务组合规划机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第
25、 26 页模块模块6 6 集团集团/总部组织结构：建立与战略实施相配套的组织体系和对二级总部组织结构：建立与战略实施相配套的组织体系和对二级公司的管控模式公司的管控模式组织机构设计总部职能部门的设计和职责界定总部职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求职能部门之间的协调职能部门与下属子公司的业务关系界定对二级公司管控模式的设计 重点访谈集团总部领导层访谈集团总部职能部门负责人访谈主要子公司领导访谈 基准比较 案例研究 专题研讨会 小组讨论 案头研究 组织导向分析 集团现有机构设置分析主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方法成果成果建立与战略相适应的机械科学研究院组织结构和对二级公司的管控
26、模式建立与战略相适应的机械科学研究院组织结构和对二级公司的管控模式机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 27 页模块模块7 7 业务体系：业务体系：优化确立机械科学研究院决策机制、核心业务流程和优化确立机械科学研究院决策机制、核心业务流程和相关管理制度，提升机械科学研究院业务管理系统整体绩效相关管理制度，提升机械科学研究院业务管理系统整体绩效战略管理体系 年度计划制定流程 控制与偏差分析流程 投资与股权管理流程投资管理体系 项目研究 投资决策流程相关管理制度 财务管理制度 人事管理制度 运营监管制度主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方
27、法成果成果机械科学研究院管理流程和核心管理流程和制度优化方案确定机械科学研究院管理流程和核心管理流程和制度优化方案确定领导层和业务管理层有关人员研讨会专题小组讨论案头研究基准比较场景分析机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 28 页目目 录录A A、发展战略部分、发展战略部分B B、企业改制部分、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思路和方法三、战略咨询的内容和成果C C、运作部分、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路 五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D D、附录部分、附录部分七、新华信相关咨询案例八、新华信公司简介
28、机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 29 页机械科学研究院（集团）经过近机械科学研究院（集团）经过近5050年，已经发展成为以年，已经发展成为以“三大产业三大产业”为为主业，并下属主业，并下属9 9个直属设计研究院、个直属设计研究院、1 1个控股公司的中央直属大型科技企个控股公司的中央直属大型科技企业，但资产结构现状，制约着集团以下方面的发展：业，但资产结构现状，制约着集团以下方面的发展：对外：对外：影响投资者的引入和大规模影响投资者的引入和大规模企业集团的进程企业集团的进程 随着经济全球化进程的加快，要保持企业的持续发展就必须走国际化随着经
29、济全球化进程的加快，要保持企业的持续发展就必须走国际化的道路，与国际上知名公司联合共同开拓国际市场，但过分单一的国的道路，与国际上知名公司联合共同开拓国际市场，但过分单一的国有股权结构将影响这一进程的发展。有股权结构将影响这一进程的发展。虽然企业拥有很强的新技术、新产品研发能力，但为适应市场的变化虽然企业拥有很强的新技术、新产品研发能力，但为适应市场的变化和将企业集团规模做大做强，需要引入拥有先进制造技术和资金实力和将企业集团规模做大做强，需要引入拥有先进制造技术和资金实力的外部投资者（如：国内机械制造方面的大型企业），而现有的产权的外部投资者（如：国内机械制造方面的大型企业），而现有的产权结
30、构将使外部投资者结构将使外部投资者“望而却步望而却步”。现有的股权结构使得公司所有的资产增值受益归国家所有，难以对公现有的股权结构使得公司所有的资产增值受益归国家所有，难以对公司的主要管理和技术骨干人员进行有效的长期激励，也难以调动这些司的主要管理和技术骨干人员进行有效的长期激励，也难以调动这些人员的主动性和积极性。人员的主动性和积极性。对内：对内：难以对经营层及主要管理技难以对经营层及主要管理技术骨干进行有效的长期激励术骨干进行有效的长期激励主要问题主要问题问题描述问题描述机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 30 页为此，通过改制建立国家、
31、企业经营者群体及员工、第三方投资者共同为此，通过改制建立国家、企业经营者群体及员工、第三方投资者共同参股的多元化股权结构，将有利于解决上述问题。参股的多元化股权结构，将有利于解决上述问题。开放的股权结构开放的股权结构 多元化和开放的股权结构有利于机械科学研究院集团，吸引国内外多元化和开放的股权结构有利于机械科学研究院集团，吸引国内外机械研究或制造业企业以资金、技术或设备入股的方式成为集团的机械研究或制造业企业以资金、技术或设备入股的方式成为集团的股东或对其他大企业集团实施并购，扩大集团的资产规模。股东或对其他大企业集团实施并购，扩大集团的资产规模。通过多元化的股权结构，可以明确界定各个投资和利
32、益主体，可以通过多元化的股权结构，可以明确界定各个投资和利益主体，可以通过股份分红或期权的方式对集团及下属公司的主要管理和技术骨通过股份分红或期权的方式对集团及下属公司的主要管理和技术骨干进行长期激励。干进行长期激励。员工的长期激励机制员工的长期激励机制具体表现具体表现达到的目标达到的目标机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 31 页在本次改制将把握以下三个原则：一、不就改制论改制，而是结合集团在本次改制将把握以下三个原则：一、不就改制论改制，而是结合集团发展战略、强化集团管理模式来制定改制方案。发展战略、强化集团管理模式来制定改制方案。原则一
33、原则一核心内容核心内容信息信息/意义意义 不就改制论改制，而是不就改制论改制，而是结合集团发展整合战略、结合集团发展整合战略、强化集团管理模式来制强化集团管理模式来制定改制方案。定改制方案。集团及下属公司的改制应符合集团的整体发展战略，集团及下属公司的改制应符合集团的整体发展战略，以实现集团内部的优势协同效应，同时集团对下属公以实现集团内部的优势协同效应，同时集团对下属公司不同的管理模式（包括：集团总部的定位、集团总司不同的管理模式（包括：集团总部的定位、集团总部和下属公司管理权限的划分）也是在制定集团及下部和下属公司管理权限的划分）也是在制定集团及下属二级公司改制方案是需要考虑的问题，属二级
34、公司改制方案是需要考虑的问题，因此机械因此机械科学研究院（集团）及下属二级公司的改制咨询应结科学研究院（集团）及下属二级公司的改制咨询应结合集团整合战略和集团管理模式合集团整合战略和集团管理模式“三位一体、同时考三位一体、同时考虑虑”。结合战略强化管理原则一结合战略强化管理原则一机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 32 页二、二、充分把握国资委政策，在集团层面的改制思路上充分把握国资委政策，在集团层面的改制思路上“超前半步、不做超前半步、不做先驱先驱”，在二级公司的改制思路上，在二级公司的改制思路上“积极探索、有所创新积极探索、有所创新”。原
35、则二原则二核心内容核心内容信息信息/意义意义 充分把握国资委政策，充分把握国资委政策，在集团层面的改制思路在集团层面的改制思路上上“超前半步、不做先超前半步、不做先驱驱”，在二级公司的改，在二级公司的改制思路上制思路上“积极探索、积极探索、有所创新有所创新”。机械科学研究院（集团）是国资委直管的大型科技机械科学研究院（集团）是国资委直管的大型科技企业，而对这一层面的改制国资委目前并没有明确企业，而对这一层面的改制国资委目前并没有明确的可操作性政策，为此在本次集团层面改制时，新的可操作性政策，为此在本次集团层面改制时，新华信将在充分理解国资委关注重点的基础上，积极华信将在充分理解国资委关注重点的
36、基础上，积极探索有利于机械科学研究院（集团）改制的多种模探索有利于机械科学研究院（集团）改制的多种模式，争取国资委的理解和支持，在集团层面的改制式，争取国资委的理解和支持，在集团层面的改制思路上，考虑到政策环境的限制思路上，考虑到政策环境的限制“超前半步、不做超前半步、不做先驱先驱”，但在下属二级公司的改制思路上，在遵循，但在下属二级公司的改制思路上，在遵循国资委政策的基础上，将积极探索适用于机械科学国资委政策的基础上，将积极探索适用于机械科学研究院系统的改制模式，争取有所创新。研究院系统的改制模式，争取有所创新。把握政策步伐适当二把握政策步伐适当二机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管
37、理提升咨询项目启动会2022-12-12第 33 页三、三、利益的再分配和人员的妥善安置是所有改制必然涉及的问题，就某利益的再分配和人员的妥善安置是所有改制必然涉及的问题，就某集团公司系统单位而言，对主要管理及技术骨干的充分激励、对离退休集团公司系统单位而言，对主要管理及技术骨干的充分激励、对离退休人员利益的充分保障、对分流人员的合理安置是在本次改制时应重点关人员利益的充分保障、对分流人员的合理安置是在本次改制时应重点关注的问题。注的问题。原则三原则三核心内容核心内容信息信息/意义意义 利益的再分配和人员的妥利益的再分配和人员的妥善安置是所有改制必然涉善安置是所有改制必然涉及的问题，就某集团系
38、统及的问题，就某集团系统单位而言，对主要管理及单位而言，对主要管理及技术骨干的充分激励、对技术骨干的充分激励、对离退休人员利益的充分保离退休人员利益的充分保障、对分流人员的合理安障、对分流人员的合理安置是在本次改制时应重点置是在本次改制时应重点关注的问题。关注的问题。改制是利益再分配的过程，从不同的利益主体来看：改制是利益再分配的过程，从不同的利益主体来看：国资委、集团、下属公司有不同的需求，从不同的国资委、集团、下属公司有不同的需求，从不同的人员群体来看：企业经营管理层、主要技术骨干、人员群体来看：企业经营管理层、主要技术骨干、离退休员工、分流人员利益考虑的侧重点也各不相离退休员工、分流人员
39、利益考虑的侧重点也各不相同，因此为保证改制方案的顺利通过，应统筹考虑同，因此为保证改制方案的顺利通过，应统筹考虑相关各方不同的关注重点和利益相关各方不同的关注重点和利益。机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 34 页改制需要遵循三大原则改制需要遵循三大原则充分激励合理安置原则三充分激励合理安置原则三核心内容核心内容信息信息/意义意义 利益的再分配和人员的妥利益的再分配和人员的妥善安置是所有改制必然涉善安置是所有改制必然涉及的问题，就某集团系统及的问题，就某集团系统单位而言，对主要管理及单位而言，对主要管理及技术骨干的充分激励、对技术骨干的充分激
40、励、对离退休人员利益的充分保离退休人员利益的充分保障、对分流人员的合理安障、对分流人员的合理安置是在本次改制时应重点置是在本次改制时应重点关注的问题。关注的问题。改制是利益再分配的过程，从不同的利益主体来看：改制是利益再分配的过程，从不同的利益主体来看：国资委、集团、下属公司有不同的需求，从不同的国资委、集团、下属公司有不同的需求，从不同的人员群体来看：企业经营管理层、主要技术骨干、人员群体来看：企业经营管理层、主要技术骨干、离退休员工、分流人员利益考虑的侧重点也各不相离退休员工、分流人员利益考虑的侧重点也各不相同，因此为保证改制方案的顺利通过，应统筹考虑同，因此为保证改制方案的顺利通过，应统
41、筹考虑相关各方不同的关注重点和利益相关各方不同的关注重点和利益。机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 35 页目目 录录A A、发展战略部分、发展战略部分B B、企业改制部分、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思路和方法三、战略咨询的内容和成果C C、运作部分、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路 五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D D、附录部分、附录部分七、新华信相关咨询案例八、新华信公司简介机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 36 页本次改制部分主要包括两个层
42、面和八个模块本次改制部分主要包括两个层面和八个模块：.集团改制总体模式集团改制后的股权结构设计改制企业股权结构设计改制企业员工持股方案高管及主要技术骨干长期激励方案员工身份置换方案二级公司改制模式集团层面集团层面二级公司二级公司层面层面分流富余人员安置基本思路离退休人员安置基本思路二级公司主辅业界定和划分高管及主要管理技术骨干的长期激励说明：二级公司包括：沈阳铸造研究所、机械工业第一设计研究院以及北京地区二级公司。主、辅业界定确定改制总体模式股权结构设计员工持股框架性方案员工身份置换及分流富余人员安置建议主要技术及管理人员的长期激励方案集中访谈八个模块八个模块内内容容模模块块机械科学研究院（集
43、团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 37 页模块模块1 1 项目启动项目启动：成立双方咨询项目小组，召开咨询项目启动会成立双方咨询项目小组，召开咨询项目启动会阶段名称阶段名称 项目启动主要内容主要内容成果成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备 组成双方项目小组，确定项目小组工作方式 双方项目组的人员组成 项目组成员的任务分工 确定双方项目组职责 确定双方项目组的日常工作方式 召开双方项目小组的首次会议 召开本次项目的项目启动会 审查新华信项目制定的滚动工作计划机械科学研究院（集团）发展战略、
44、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 38 页模块模块2 2 集中访谈集中访谈：进行集团中、高层及各控股公司访谈，全面了解企业进行集团中、高层及各控股公司访谈，全面了解企业情况。情况。阶段名称阶段名称 集中访谈主要内容主要内容成果成果全面了解企业情况和员工对改制的接受程度，形成改制的初步设想全面了解企业情况和员工对改制的接受程度，形成改制的初步设想 制定集团中、高层及各分、子公司访谈提纲 制定集团中、高层及各分、子公司访谈计划 了解公司各个层面对本次改制的想法和心态 了解各个公司的业务、资产、人员构成状况 汇总整理访谈纪要 就改制的主要观点和设想与机械科学研究院集团项目组和集
45、团高层沟通机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 39 页模块模块3 3 主、辅业界定主、辅业界定：根据集团的发展战略，：根据集团的发展战略，制定主辅业划分标准，对制定主辅业划分标准，对二级公司的主辅业进行界定二级公司的主辅业进行界定阶段名称阶段名称 主、辅业界定主要内容主要内容成果成果二级公司主辅业的划分标准和界定二级公司主辅业的划分标准和界定 深入理解机械科学研究院集团的发展战略 根据集团战略和国家对主辅业划分的原则确定二级公司主辅业划分的标准 根据划分标准对主辅业进行界定 就主辅业界定结果与机械科学研究院项目组及集团、控股公司的中、高层进行
46、沟通 确定二级公司主辅业界定的最终方案机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 40 页主辅业划分标准模型主辅业划分标准模型权重系数子公司1子公司2分公司1业务单位1与集团发展战略的关联程度A%占集团公司营业收入的比重B%与公司主营业务的协同效应程度C%公司员工占全部员工的比重D%未来的发展前景E%.表示程度最大表示程度最小示意示意机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 41 页模块模块4 4 确定改制总体模式：制定多方案改制模式并进行选比确定改制总体模式：制定多方案改制模式并进行选比阶段名称阶段名称
47、 制定集团的多方案改制总体模式；制定二级公司的多方案改制模式；主要内容主要内容成果成果集团及二级公司的多方案改制模式集团及二级公司的多方案改制模式 根据机械科学研究院集团的具体情况制定集团多种改制模式 根据二级公司的具体情况制定适应与二级公司的多种改制模式 就各种改制模式的优缺点进行分析比较，并提出推荐方案 就改制模式与集团中、高层沟通，达成共识机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 42 页模块模块5 5 股权结构设计股权结构设计：综合考虑改制后公司的业务需求、清产核资状况、综合考虑改制后公司的业务需求、清产核资状况、员工的接受程度及出资能力，
48、确定股权结构员工的接受程度及出资能力，确定股权结构阶段名称阶段名称 改制公司股权结构设计主要内容主要内容成果成果改制后企业的股权结构改制后企业的股权结构 确定改制后主业公司的业务范围 根据业务资质对企业净资产和资金的需求情况确定改制后企业的注册资本 根据国家对股权结构的要求程度确定初步的股权结构 根据企业清产核资结果、国有净资产支付补偿金后的剩余情况、员工的接受程度、员工的出资能力、外部投资者的出资方式和能力确定最终的股权结构机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 43 页确定股权结构的流程确定股权结构的流程主辅业界定主辅业业务范围各项业务对企业
49、资金的需求资质对企业净资产的需求改制后主辅业公司的注册资本国家对股权结构的要求程度初步的股权结构员工的接受程度和出资能力国有净资产剩余程度企业清产核资结果最终的股权结构外部投资者的出资方式和能力示意示意机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 44 页模块模块6 6 员工持股方案员工持股方案：制定：制定员工持股层级划分、持股比例和持股方式的员工持股层级划分、持股比例和持股方式的框架性方案框架性方案阶段名称阶段名称 员工持股方案主要内容主要内容成果成果改制后员工持股的框架性方案改制后员工持股的框架性方案 确定员工持股的资格条件及人员范围 制定员工持股
50、层级划分的框架性方案 确定不同层级员工之间的持股比例原则 确定员工的股份认购方式 确定员工的持股方式机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会2022-12-12第 45 页员工持股层级划分员工持股层级划分示意示意董事长董事、总经理副总处级副处级科级行政管理系列行政管理系列副科级其他二级、三级技术首席一级技术主任二级、三级技术主任一级主管及主管管理工程师技术职务系列技术职务系列营销副总分公司总经理营销系列营销系列分公司副总分公司销售经理12级营销人员35级营销人员其他二/三级主管及主管管理工程师一级工程师及管理工程师其他123456级别序列级别序列78一级技术首席技术职称
