1、第十一章 基于平衡计分卡的绩效考核第十一章 基于平衡计分卡的绩效考核 学习目标：1.了解平衡计分卡的产生和发展 2.掌握平衡计分卡的基本内容 3.了解平衡计分卡的发展 4.掌握实施平衡计分卡的步骤 如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它平衡记分卡提出的背景平衡记分卡提出的背景p 单纯的财务指标在企业评价中的缺陷单纯的财务指标在企业评价中的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有
2、效满足信息时代尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡计分卡的产生平衡计分卡的产生平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。自自20世纪世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的年代末卡普兰和诺顿提出平
3、衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估
4、的改进工具来使用的。平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为
5、战略执第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。去达到企业的战略目标。“平衡记分卡平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实
6、施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。理们看到了工公司绩效的广度与总额。平衡记分卡的定义平衡记分卡的定义 财务角度 我们以
7、何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 平衡记分卡的基本内容平衡记分卡的基本内容财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果(如利如利润润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产
8、时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标KPI体系的缺点财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收
9、入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查根本原因，不做深入的分析和调查以收益为基础的财务数字以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估，
10、仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
11、片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，因为这些并不利于短期盈余的表现 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力
12、资源培训、信息系统开发等，长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标(如服务或品质如服务或品质)的评估，致使企业竞争的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 20022002年的一份关于企业年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示绩效管理的调查报告显示 56%
13、56%的企业正在对目前其正在使用的的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调绩效管理体系进行调整。整。其中其中58%58%的企业将对其的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。绩效管理系统进行重大变革。63%63%的企业在的企业在绩效管理中采用了非财务指标。绩效管理中采用了非财务指标。87%87%的企业相信非财务指标将在企业的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为绩效管理中得到更为广泛的使用。广泛的使用。资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记
14、分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额
15、、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企
16、业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)改良改良/创新过创新过程、程、2)经营过程和经营过程和3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成
17、长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势售后服务过程营运过程革新过程平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡
18、三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、员工的能力、2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务
19、面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键员工满意度员工生产力员工保持率衡量指标文化技术员工决定因素(42)学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ：员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可 用
20、 新 服 务 收 入 所 占 比 例、提 高 指 数、雇 员 建 议 数、雇 员 人 均 收 益常常 用用 用用 户户 /市市 场场 指指 标标 ：市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度 价 格 指 数、顾 客 排 名 调 查 内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标：质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数、投 标 成 功 率、返 工、安 全 事
21、件 指 数、项 目 业 绩 指 数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资 本 报 酬 率、现 金 流、项 目 盈 利 性新 方 案 占 项 目 收 入%、项 目 按 计 划 验 收 率 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率(X%)、新 增 客 户/市 场 数 量 客 户 满 意 度 22%客 户 角 度：目 标 合 同 额、利 润 增 长 营 销、研 发 费 用=预 算 应 收 帐 款 周 转 天 数权 益 净 利 率(ROE)22%财 务 角 度：参参 考考 权权 重重 业业 绩绩 考考 核核
22、指指 标标核 心 员 工 流 失 率 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 人 均 销 售 收 入员 工 培 训 课 程 设 置 员 工 满 意 度(员 工 收 入 增 长 率 等)22%学 习 与 发 展 角 度：研 发 项 目 市 场 化 率 技 术 认 证/专 利 项 目 故 障 率、项 目 按 计 划 完 工 率、合 作 项 目 率、项 目 成 本 控 制 交 叉 销 售 率 34%内 部 流 程 角 度：参参 考考 权权 重重 业业 绩绩 考考 核核 指指 标标指标类别指标侧重指标名称财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况
23、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率财务指标发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率客户指标品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本内部运营指标效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产
24、能力利用率学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度学习与发展指标发展指标技术与产品储备度、产品产品创新程度四维度的性质四维度的性质财务维度是最终目标顾客维度是关键内部业务流程是基础学习与成长是核心學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)正面影響正
25、面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联 BSCBSC的维度及战略实现的维度及战略实现财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划顾客：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战企业战略略/目标目标 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划保证客户实现能力的提高内部提高才能保证财务成功客户实现才能保证财务成功保证内部管理的提高q财务指标和非财务指标q内部环境和外部环境q业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去
26、的、滞后的）q短期指标和长期指标四类指标的平衡四类指标的平衡 财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务与非财务指标的平衡财务与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部与外部环境之间的平衡内部与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM（净资产收益率）核
27、心技术撑握员工满意度短期与长期指标之间的平衡短期与长期指标之间的平衡平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展战略地图战略地图 Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。它提供了描述战略的一般框架和语言，能以清晰和一般性的语言描述战略目标、绩效评价指标和其间的联系。*公司公司20082008年度战略地图年度战略地图人才的培养与发展人才的培养与发展提高收入提高收入提升顾客满意度提升顾客满意度不断提高不断提高安全安全水平水平不断提高不断提高管理管理效率效率落
28、实品牌战略落实品牌战略保留关键人员保留关键人员提高资本提高资本回报回报学习与创新学习与创新角度角度内部角度内部角度 罗盘管理不断提升罗盘管理不断提升公司经营效率公司经营效率顾客角度顾客角度财务角度财务角度降低成本降低成本不断提高不断提高流程流程效率效率平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡在绩效管理中的应用 成功实施BSC的步骤（1）培训企业的高管，促使其承担相应的职责（2）组建一个小型的BSC团队（3）重新审视明确企业的战略目标（4）关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度（5）为BSC的多个角度选定KPI（6）为BSC的KPI建立具体的绩效目标（7）开始行动在在 优优 化化 平
29、平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 过过 程程 中中 (对对 远远 景景 进进 行行 讨讨 论论 并并 达达 成成 一一 致致 意意 见见 、定定 义义 公公 司司 目目 标标 、开开 发发 业业 绩绩 驱驱 动动 因因 素素 和和 选选 择择 考考 核核 指指 标标 )，应应 不不 断断 地地 问问 自自 己己 ：我 们 未 来 的 远 景 是 什 么？如 果 我 们 的 远 景 达 到 了，我 们 的 业 务 与 现 状 有 多 大 的 不 同？成 功 的 关 键 要 素 是 什 么？关 键 考 核 指 标 是 什 么？实实 施施 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 理清以下问题理清以下问题 我们
30、企业的我们企业的战略战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么是什么？（我们准备如何去实现它？怎么处理好基本矛盾？）处理好基本矛盾？）扩张与控制扩张与控制 收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价定量考核与定性评价 我们企业我们企业成功的关键因素成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？是什么？（我们如何去抓住它？）比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体）比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构制与组织结构 什什么是么是关键绩效关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？
31、（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）？）具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的关键成功因素华为的关键成功因素追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对
32、市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力财务财务对XX的股东而言顾客顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值 体现战略的成功因素角度 1.1.记记 分分 卡卡 考考 核核 指指 标标 必必 须须 针针 对对 企企 业业 本本 身身 ，与与 企企 业业 的的 所所 有有 经经 营营 业业 务务 相相 关关 。当 经 理 们 只 是 简 单 地 补 充 非 财 务 指 标 (如：客 户 满 意
33、 度、市 场 份 额)时，结 构 性 的 错 误 可 能 会 发 生；当 公 司 简 单 地 将 用 在 其 他 企 业 的 指 标 拿 来 使 用 时，组 织 的 错 误 可 能 发 生。2.2.需需 要要 花花 费费 大大 量量 的的 人人 力力 收收 集集 数数 据据 ，尤尤 其其 是是 那那 些些 非非 财财 务务 指指 标标 。明 确 在 关 键 战 略 部 门 的 经 理/员 工 各 自 的 职 责，将 有 助 于 数 据 的 收 集，保 持 数 据 的 一 体 化 和 连 续 性。现 在 有 越 来 越 多 的 新 的 数 据 收 集 方 法，如：活 动 为 基 础 的 成 本
34、管 理(ABC)，能 为 记 分 卡 提 供 有 用 的 数 据。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 似似 乎乎 简简 单单 ，但但 实实 际际 上上 其其 设设 计计 和和 实实 施施 都都 是是 有有 难难 度度 的的 。下下 列列 关关 键键 因因 素素 值值 得得 重重 视视 ：实实 施施 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 3.3.最最 上上 层层 的的 业业 绩绩 指指 标标 必必 须须 尽尽 可可 能能 快快 地地 分分 解解 到到 公公 司司 的的 最最 低低 层层 面面 ，以以 保保 证证 最最 大大 机机 会会 获获 得得 成成 功功 。(1)(1)能能 够够 有有 一一 位位 高高
35、瞻瞻 远远 瞩瞩 的的 支支 持持 者者 推推 动动 指指 标标 的的 层层 层层 分分 解解 并并 获获 得得 组组 织织 各各 个个 层层 面面 的的 反反 馈馈 是是 绝绝 对对 的的 关关 键键 。支 持 者 应 该 来 自 于 公 司 的 高 级 管 理 层(最 理 想 的 人 选 是 公 司 的 CEO)(2)(2)成成 功功 的的 记记 分分 卡卡 推推 广广 需需 要要 公公 司司 高高 级级 管管 理理 团团 队队 大大 量量 的的 投投 入入 (时时 间间 、精精 力力 )没 有 连 续 的 支 持，考 核 指 标 会 逐 步 转 变 为 原 来 的 财 务 指 标，白 白
36、 地 浪 费 时 间 和 金 钱。(3)(3)开开 放放 的的 沟沟 通通 和和 信信 息息 的的 自自 由由 流流 动动 会会 鼓鼓 励励 新新 价价 值值 、新新 的的 工工 作作 方方 法法 的的 产产 生生 ，它它 们们 会会 驱驱 动动 对对 客客 户户 满满 意意 度度 、产产 品品 质质 量量 、责责 任任 及及 创创 新新 能能 力力 的的 关关 注注 。实实 施施 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 4.4.建议公司内部指派专人负责在公司内推广平衡记分卡：建议公司内部指派专人负责在公司内推广平衡记分卡：为公司内不间断的、定期的宣传教育制定计划；为公司内不间断的、定期的宣传教育制定计
37、划；进行月度经营性审查、进行月度经营性审查、季度季度/年度战略性审查；年度战略性审查；使公司记分卡同部门、团队和个人目标挂钩；使公司记分卡同部门、团队和个人目标挂钩；更重要的是，该负责人应能够将平衡记分卡融入公司的战略管理更重要的是，该负责人应能够将平衡记分卡融入公司的战略管理体制中，即将平衡记分卡同下列活动联系起来：体制中，即将平衡记分卡同下列活动联系起来：战 略 的 制 定 和 战 略 问 题 的 更 新 同 个 人 目 标 和 奖 励 政 策 联 系 起 来 同计划、资源 配 置 和 年 度 预 算 结 合 起 来 反 馈 和 持 续 优 化 战 略 应用平衡记分卡应注意的问题切勿照抄照
38、搬其它企业的切勿照抄照搬其它企业的模式和经验、模式和经验、提高企业管理信息质量的提高企业管理信息质量的要求要求正确对待平衡记分卡实施正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得收益的时投入成本与获得收益的关系关系平衡计分卡的执行要与奖平衡计分卡的执行要与奖励制度结合励制度结合 常常 见见 问问 题题：质质 权权 衡衡 及及 时时 性性 和和 考考 核核 成成 本本户户 调调 查查、员员 工工 调调 查查、市市 场场 调调查查 等等 等等没没 有有 IT IT 系系 统统 支支 持持案 例：平 衡 记 分 卡 示 例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的
39、战略目标q超过需要的服务q顾客满意度q持续的改进q雇员质量q股东支持战略/成功因素 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度财务 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新顾客 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理内部 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力增长案例：案例：XX公司平衡积分卡实例公司平衡积分卡实例战略计划：战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标目标目标 评估手段评估手段 指标指标 行动计划行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技
40、能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务财务客户客户内部内部学习学习参参 考考 案案 例例 ：美美 国国 XYZ XYZ 公
41、公 司司 建建 立立 并并 实实 施施 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 过过 程程 3-A.3-A.取取 消消 非非 战战 略略 性性 投投 资资 ：公 司 平 衡 记 分 卡 通 过 明 确 战 略 顺 序，找 出 对 战 略 没 有 帮 助 的 现 行 项 目。3-B.3-B.进进 行行 公公 司司 改改 革革 计计 划划：对 不 符 合 公 司 新 的 战 略 的 流 程、制 度 进 行 改 革。在 业 务 部 门 准 备 其 记 分 卡 时 制 定 改 革 计 划。6 62B.2B.制制 定定 业业 务务 部部 门门 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ：依 据 公 司 记 分 卡
42、，制 定 部 门 记 分 卡。6-6-9 92A.2A.向向 中中 级级 管管 理理 层层 宣宣 传传 这这 种种 战战 略略：学 习 并 讨 论 新 战 略。4 4 5 5 1.1.解解 释释 设设 想想：公 司 高 级 管 理 层 小 组 一 起 工 作 3 个 月，把 普 通 设 想 变 成 了 战 略，并 制 定 了 公 司 的 平 衡 记 分 卡。0-0-3 3行行 动动 时时 间间 表表 (月月 )6B.6B.建建 立立 个个 人人 业业 绩绩 目目 标标 ：从 部 门 主 管 到 公 司 最 高 管 理 层 把 他 们 的 个 人 目 标 和 奖 励 政 策 同 他 们 的 平
43、衡 记 分 卡 联 系 起 来。13-1413-145.5.修修 改改 设设 想想 ：对 部 门 的 平 衡 记 分 卡 的 审 查 找 出 了 最 初 的 公 司 战 略 中 没 有 包 括 的 几 个 跨 业 务 部 门 的 问 题。公 司 的 记 分 卡 得 到 更 新。6A.向向 全全 公公 司司 宣宣 传传 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ：一 年 结 束 时，管 理 班 子 如 果 对 这 一 战 略 方 法 感 到 满 意，才 向 全 公 司 宣 传 记 分 卡。(第 12 个 月 及 以 后)12 12 4.4.审审 查查 部部 门门 记记 分分 卡卡：首 席 执 行 官 和 公
44、 司 其 他 高 级 管 理 层 人 员 负 责 审 查。审 查 可 以 使 首 席 执 行 官 参 与 制 订 部 门 的 战 略。9-119-11行行 动动 时时 间间 表表 (月月 )9.9.进进 行行 年年 度度 战战 略略 审审 查查 ：战 略 更 新，即 主 管 委 员 会 列 出 10 个 战 略 问 题，要 求 每 个 部 门 对 每 个 问 题 提 出 自 己 的 立 场，这 是 更 新 其 战 略 和 记 分 卡 的 前 奏。10.10.把把 每每 个个 人人 的的 业业 绩绩 同同 记记 分分 卡卡 联联 系系 起起 来来 ：要 求 所 有 职 员 把 他 们 个 人 的
45、 目 标 同 记 分 卡 联 系 起 来；公 司 的 奖 励 政 策 也 同 记 分 卡 联 系 在 一 起 。25-25-26268.8.进进 行行 月月 度度 /季季 度度 审审 查查：在 公 司 批 准 了 部 门 的 记 分 卡 后，月 度 的 审 查 过 程 就 开 始 了。季 度 审 查 是 对 月 度 审 查 的 补 充，它 更 侧 重 于 解 决 战 略 性 的 问 题。(第 18 个 月 及 以 后)18 18 7.7.更更 新新 长长 期期 计计 划划 和和 预预 算算：依 据 公 司 经 营 战 略 制 订 长 期 经 营 计 划 并 定 期 对 其 更 新。对 年 度
46、经 营 计 划 制 订 预 算 并 定 期 调 整。15-15-1717行行 动动 时时 间间 表表 (月月 )平衡记分卡的优越之处将远景与战略转化为行动方案，并使上、下级达成共识；业绩指标与企业战略直接挂钩，并加入业务完成质量、企业竞争能力等评估因素，改变了传统的将重点集中于以往业绩，即财务指标的考核；公司中各层面全面介入，促使公司管理层及普通员工能 更好的理解公司的长期战略目标；加强各部门、各团队的责任感；推动公司对战略规划和经营预算的管理；将反馈信息加入考核流程；可同时作为计划工具和监控工具。平衡记分卡的不足之处 BSC强调从四个角度关注企业绩效，可能会将资源分散 BSC提出的四个角度不
47、适用于所有企业 BSC仍然属于财务驱动型的绩效评价工具案例分析 一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读 EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公中消研咨询顾
48、问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩
49、效管理定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。员工的积极性得到很大提高。整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市
50、场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。水和福利也获得了提高。分析分析 这个案例中有几个关键的成功要素：这个案例中有几个关键的成功要素：1 1、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表
