1、集团诊断分析报告集团诊断分析报告中期汇报中期汇报 xx xx集团诊断报告集团诊断报告人力资源现状诊断人力资源现状诊断声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。2集团诊断分析报告目目 录录A.引言引言B.报告摘要报告摘要 C.产业诊断产业诊断D.组织诊断组织诊断E.下步设想下步设想F.第二阶段工作计划第二阶段工作计划3集团诊断分析报告目目 录录A.引言引言B.报告摘要报告摘要 C.产业诊断产业诊断D.组织诊断组织诊断D1.组织诊断总览组织诊断总览D2.组织诊断成果组织诊断成果D3组织优化建议组织
2、优化建议D.下步设想下步设想E.第二阶段工作计划第二阶段工作计划4集团诊断分析报告xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的SBU模式保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务
3、进行横向比较与业绩评价业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式xxxx业务评估业务评估 四大核心主业相关性很小，总部难以同时实现高效业务指导 当前业务组合中，有些业务盈利前景看好，但同时需要较高经营管理水平提供支持，如煤焦化业务5集团诊断分析报告管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要xx集团已有的战略构想集团已有的战略构想业业 务务 计计 划划 组组 织织 能能 力力 成为多元业务的战略投资者 致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领先者 借
4、助资本市场进行产业整合，实现集约化、规模化，实现产业经营和资本经营的互动和放大总部总部 深度参与子公司日常经营 部门职能和权责不确定外经贸公司外经贸公司 对国际实业的管理功能已被虚置国际实业国际实业 下属公司零散 业务部门重心低，权责小各业务单元各业务单元 业务拓展不力 缺乏监控运行管理模式组织设置和管理流程管理职能效率 经营平台6集团诊断分析报告组织诊断主要结论组织诊断主要结论一、发展壮大带来组织管理一、发展壮大带来组织管理“瓶颈瓶颈”问题问题业务增多，业务量加大，信息量剧增，管理跨度加大，决策层未能合理分权与授权，降低了决策效率和组织灵活性管理平台依旧，母子公司管理模式没有明确，支撑力没有
5、得到及时加强部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍二、治理结构不够规范二、治理结构不够规范各治理层级之间的责、权、利关系不清晰制度执行力不足常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主组织职能效率组织设置和管理流程管理模式三、问责机制和激励机制没有落实到位三、问责机制和激励机制没有落实到位缺乏以授权和绩效考核为保障的责任机制缺乏层层考核奖惩不尽到位7集团诊断分析报告组织诊断主要结论（续一）组织诊断主要结论（续一）组织职能效率组织设置和管理流程管理模式五、管理流程设计和执行都存在一些问题五、管理流程设计和执行都存在一些问题年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析有些管理
6、流程缺失或设计不够清晰流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱四、组织设置与公司战略要求不尽匹配四、组织设置与公司战略要求不尽匹配部分战略业务单元的设置不符合战略的要求有些职能部门设置不够科学、合理职能部门的职能定位存在错位、虚化、不规范现象8集团诊断分析报告组织诊断主要结论（续二）组织诊断主要结论（续二）六、组织运营效率不高六、组织运营效率不高没有形成科学严密的运营监控体系，不利于科学决策、及时纠偏和责任落实到位，加大了运营成本和经营风险企业内部的管理成本和交易成本过高组织职能效率组织设置和管理流程管理模式七、管理功能支
7、持作用不够七、管理功能支持作用不够 战略管理缺位 业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性 财务管理 财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持 人力资源管理 缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考核方面还有不足 市场营销 市场意识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流 失问题9集团诊断分析报告目目 录录A.引言引言B.报告摘要报告摘要 C.产业诊断产业诊断D.组织诊断组织诊断D1.组织诊断总览组织诊断总览D2.组织诊断成果组织诊断成果D3组织优化建议组织优化建议D.下步设想下步设想E.
8、第二阶段工作计划第二阶段工作计划10集团诊断分析报告xx集团组织结构图集团组织结构图董事长战略投资部党群监察部财务部人力资源部经营管理部总经理审计部行政管理部部法律事务部天然物产公司石油石化公司北京新竹通力公司干草保护协会国奥实业公司新大科技园外经贸集团公司国际投资公司信息中心外联企划部11集团诊断分析报告外经贸集团组织结构图外经贸集团组织结构图董事会综合部机构管理部计划财务部法律事务部党群工作部总经理进出口一部进出口三部旅购部国际经济合作分公司国际招标公司华运公司阿图什外贸公司霍尔果斯外贸公司环球大酒店天山股份乌市商业银行八家户制管公司霍尔果斯外运公司国际实业公司监事会董事会秘书业务部门只有
9、管理关系，没有出资关系12集团诊断分析报告D21.管理模式管理模式13集团诊断分析报告母子公司功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实母子公司功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实母公司支持活动xx总部组织架构经 理 层部门1部门2部门3战 略 规 划资 源 整 合公 共 关 系市 场 研 究技 术 研 发企 业 文 化产 权 管 理预 算 审 计人 力 资 源子公司经营运作子 公 司基本活动现状现状权力高度集中于集团总部总部对各业务单元实施控制时存在很多的管理越级现象，缺乏母子公司间统一的行为规范在战略规划、资金调度、收益分配、资本运作和企业文化等方面，集团总部没有充分发挥
10、指导作用和控制作用母公司缺乏对各业务单元的梳理和统筹规划，子公司业务发展无序子公司经营职能明显弱化，定位在事务操作层面母子公司责权利不对等，对子公司的授权不到位，子公司缺乏发展动力和管理效率14集团诊断分析报告管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅 母子公司间的管理接口和衔接程序不明，xx集团、外经贸集团和国际实业之间存在很多职能分散和作用重叠的现象 项目审批层层上报，决策繁琐，而上级单位和职能部门并没有足够权限 最高决策层安排工作任务时，基本上以个人主观偏好为标准确定人选，而不是落实到相关责任人和主管部门 业务单元和组织设置随意，往往是开展一个业务设
11、立一个公司，甚至一项业务分布在多个公司，增大了管理成本，降低了资源整合效率 不同层级的子公司自身也变成了投资主体，衍生出更多的子公司管理纵深太深管理纵深太深管理接口、管理管理接口、管理职权不匹配职权不匹配 人、财、物、信息不能在组织内部畅通的流动和评价，难以实现资源的优化配置 造成了下级单位的无效工作，并影响了整体效率具体表现具体表现引发问题引发问题 部门功能定位模糊，管理目标不确定，职能部门满足于从事操作性的事务 职能部门和具体责任人无所适从，工作效率低 造成不信任下属印象，下属士气低落 不利于培养专业人才，造成专业性和业绩导向性差15集团诊断分析报告xx集团下子分公司设置过多，不利于管理和
12、成本控制集团下子分公司设置过多，不利于管理和成本控制控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司 国际紫光贸易 新疆富罡商贸 新疆瑞德贸易 乌鲁木齐骏和商贸 新疆怡华商贸 博斯特国际经济贸易贸易行业行业在产、南疆、右旋在产、南疆、右旋停产、北疆、左旋停产、北疆、左旋 和硕麻黄素 哈密戈泉麻黄素 库车麻黄素 阿山麻黄素 温泉麻黄素 巩留麻黄素麻黄素麻黄素行业行业在建在建 煤焦化集团公司煤焦化业煤焦化业 林草公司 和静生态 巴楚甘草两草两草行业行业子公司子公司子公司下设分公司子公司下设分公司 国际置地 国信置业销售 国瑞物业公司房地产业房地产业造成问题造成问题 每个子公司内部都有一套组织管理模式，包括
13、其原有的人事与财务制度，不利于母公司的统一管理 每个子公司都有较完备的管理部门设置，麻雀虽小五脏俱全，造成管理成本居高不下 很多同行业子公司之间差别不大，没有作为独立法人存在的必要，完全可以作为车间合并 不同行业之间跨度太大，相关性太低，转化成本太高 子公司下甚至还有子公司，使得组织层次更加复杂，管理更加困难16集团诊断分析报告xx集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动管理管理与与业务业务不利不利之处之处管理部门大多与实际业务距离遥远，对其的管理和控制薄弱子公司业务产生的利润经过多个控股公司才能回到总部，被层层分解了，能有效动用的不多管理设置层
14、次太多，xx、外经贸和国际实业都是管理部门，做着重复的事情业务部门中心太低，主要的业务公司都是集中在国际实业下面，位于结构的最底层倒三角结构图倒三角结构图xx公司公司外经贸公司外经贸公司国际实业国际实业业业务务子子公公司司业业务务子子公公司司存在问题存在问题控控制制减减弱弱利利润润分分割割17集团诊断分析报告xx集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次的错位和缺位问题治理层次的错位和缺位问题问题问题xx集团越过外经贸集团，主导了国际实业经营决策过程，不利于国际实业法人治理结构的完善总部对国际实业实行全面
15、深入地直接管理，造成了国际实业经营层和职能部门工作角色的错位和弱化，也在一定程度上影响了国际实业管理层的工作及机井和主动性高管虽然有了业务单元的分工，但缺乏公司层面的战略考虑高管层内部角色错位，总经理负责麻黄素业务的具体业务拓展生产经营部和贸易管理部没有充分发挥营业本部的作用对于新业务的建设和管理，国际实业也没有及早参与股东大会董事会秘书董事会副董事长总经理副总经理和硕麻黄素温泉麻黄素库车麻黄素哈密麻黄素阿山麻黄素和静生态新疆瑞德贸易乌鲁木齐骏和商贸新疆怡华商贸企业发展部国际紫光贸易新疆富罡商贸董秘办利通番茄制品审计部副总经理书记兼副总林草公司总经理办总经理助理总经理助理总会计师证券部国际置地
16、生产经营部巩留麻黄素煤焦化集团公司人力资源部党群工作部贸易管理部财务部国信置业销售国瑞物业公司xx集团集团外经贸集团外经贸集团18集团诊断分析报告xx集团的法人治理结构没有建立集团的法人治理结构没有建立董事会构成董事会构成公司决策机制公司决策机制 xx集团由新资本公司和张彦夫自然人共同出资组建 新资本公司又是由张杰夫和张彦夫共同出资组建 xx集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人 xx集团的董事会至今尚未建立 董事会里现在仅设董事长一职 公司的战略、人事和财务等方面的重大决策机制没有建立决策层构成不明确：应该由哪些人参与决议流程不清晰：没有提出、参考、讨论、决定等步骤表决方式不科学：提案达到怎样的赞
17、同比例才可通过决策支持不充分：行业研究、绩效考核、财务监控等制度都不完备 重大战略决定由几个最高层决定 主要依靠个人判断 较少利用战略投资、行业研究和财务预算现状现状表现表现原因原因细分细分19集团诊断分析报告高级管理层分工不够合理，调动不够充分高级管理层分工不够合理，调动不够充分 近两年从新疆其他上市公司和专业机构吸收了一批高级管理人员和专业人士 对高级人员的引进没有从明确的岗位需求出发，吸纳进来之后没有明确的岗位和职责 高级管理人员的分工比较随意，现在所做的工作与其经历和专长不够贴合 还存在高级管理人员名义上的职责范围与实际管理部门不对应的情况分工不平衡分工不平衡，高层有人分身乏术，有人相
18、对轻闲，未能使每个人发挥出最大作用职责不清晰职责不清晰，可能同一件事情会有几位老总都在管，职能部门就一件事情要向每位老总汇报一遍关系不明确关系不明确，几位老总给同一个部门下达不同的指令，令出多门，使得职能部门无所适从20集团诊断分析报告管理部门设置重复，层级混乱管理部门设置重复，层级混乱xx高层在国际实业下属公司兼职太多，给子公司上面管理部门工作带来很多不便xx常常越级管理，甚至直接过问到业务子公司的具体经营情况xx在没有直属业务单元的情况下还设置了十个职能部门，对于一个投资控股母公司来说过于臃肿xx职能部门职能部门部门设置雷同，xx没有直属业务单元，有些部门和国际事业做着相同、重复的工作业务
19、单元都集中在国际实业旗下，很多与经营管理相关的部门职能都应该由国际实业统一执行有些职能部门，例如对外事务处理和对全集团的审计监控，则应该上交到集团总部，赋予相对超脱独立的地位xx与国际实业之间与国际实业之间部门设置不够合理，有些没有发挥职能作用，没有作为职能部门独立存在的必要部门之间存在具体工作上的交叉，有些职能却属于真空地带关于职能部门与业务部门划分不清，贸管部、麻管部角色定位不清国际实业内部国际实业内部国际实业与子公司的关系常常表现为签订责任状或下达利润指标国际实业的业务管理部门实际上对产业的经营管理作用有限，还是各业务单元自己在做管理人员层层叠叠，一线基层的业务人员却相对薄弱，造成盈利不
20、够开支却大国际实业对业务单元国际实业对业务单元21集团诊断分析报告各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责职能部门职能部门部门经理部门经理总经理总经理权力高度集中权力高度集中1.部门对有些事务没有决定权，只好向上级请示2.上级也没有得到授权或不愿处理，再向上级请示3.层层上推4.最后大小事务全部堆积在总经理处责任高度集中责任高度集中 大小事务都由总经理决定，缺乏系统控制，风险加大 各职能部门和员工没有发挥应有作用，必然效率低下，成效有限 势必造成总经理不在公司就不能正常运转，不是成熟企业该有的123422集团诊断分析报告沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间
21、协调工作沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间协调工作部门之间部门之间日常例会制度不能坚持执行部门之间日常工作缺乏配合有任务交错时习惯互相推诿责任互相考评时缺乏了解和诚意上对下上对下管理层不能从下面得到充分有效的信息，对业务状况和行业情况了解不深管理层常常在不够了解实际情况的时候做出战略决定，带有一定的盲目性管理层对下下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况下对上下对上实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通基层员工对公司的发展方向和远景不了解基层员工对公司经常发生的中高层人事变动无所适从23集团诊断分析报告D22.职能架构职能架构24集团诊断分析报告对对xx集团职能效率的评估覆盖
22、职能架构的主要方面集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面把握全局的计划控制类把握全局的计划控制类沿价值链方向的经营操作类沿价值链方向的经营操作类 提供服务的基础架构类提供服务的基础架构类技术研发 营销生产管理采购人力资源部战略投资部财务部经营管理部法律管理部外联企划部信息中心行政管理部审计部25集团诊断分析报告目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位技术研发 营销生产管理采购人力资源部战略投资部财务部经营管理部信息中心行政管理部审计部-战略管理职能缺位，基本上只从事行业研究工作-在投资决策过程中没有充分起
23、到决策参谋的作用，只是在高层决策后研究行业，而非论证项目战略投资部 存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主要职责主要职责 -外部环境分析-确定公司方向，战略规划-寻找新的业务机会-评估市场和行业状况-撰写市场和行业分析报告全公司 总部一级 经营管理部-麻黄素业务干草业务全公司 总部及各SBU层 总部及各SBU层-与麻黄素总部以及相关子公司管理层的管理功能相互重叠，产业管理作用难以发挥-代行了战略投资部的很多战略管理职能-在投资项目的决策流程方面没有足够 的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断-财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持-对投资
24、项目没有追踪考核-制定生产计划制定考核指标财务部总部及各SBU层审计部 全公司-公司财务会计管理体系 的建立公司资金规划和管理集团会计核算工作的指导和检查总部会计核算业务和费用的管理-财务制度审批-管理推进-工程项目预决算-内部审计-管理关系没有理顺，导致xx的审计部与国际实业的审计部在管理对接上不顺-职能定位不明确，存在弱化和错位现象外联企划部法律事务部26集团诊断分析报告战略规划制定已建立了初步框架战略规划制定已建立了初步框架xxxx集团拥有远景规划集团拥有远景规划新成立的战略发展部已开始制定战略规划新成立的战略发展部已开始制定战略规划 部门建立：2003年7月 员工：3 人(1名经理，2
25、位助手)业务：-开始收集历史数据，并列出各部门业务计划纲要-进行市场调查远景规划1.发展“能源投资”2.在2004年煤焦化将获取利润到xxxxxx万元“目前我们仅仅有框架很大的战略纲要，但由于缺乏市场信息而没有进行具体量化，对各个部门而言还是不清晰目前我们仅仅有框架很大的战略纲要，但由于缺乏市场信息而没有进行具体量化，对各个部门而言还是不清晰”战略规划战略规划27集团诊断分析报告但没有明确的战略指引主营业务的发展方向但没有明确的战略指引主营业务的发展方向组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销企业循环过程企业循环过程xxxx循环过程循环过程缺乏制订主营业务战略所需要的资源与环境
26、支持目前没有确定主营业务的竞争方向、需要的竞争资源与竞争时间计划的战略规划由于缺乏战略规划，公司目前的业务能力与经营业务需求能力不匹配没有战略规划，导致公司业务缺少方向，资源配制没有针对性28集团诊断分析报告战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导战略目标（按时间展开）财务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非财务目标公司预算大纲其他财务目标公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划部门其他计划部门功能预算部门其他预算29集团诊断分析报告完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领完整的战略规划是指导公
27、司各项管理、经营工作的纲领战战略略框框架架在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争时间上如何把时间上如何把握握公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场）产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出30集团诊断分析报告如何竞争如何竞争在时间在时间上如何上
28、如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争 客户 产品/服务 渠道 地理市场 客户价值取向 产业价值链 竞争者 核心能力业务战略的时间展开一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题问题31集团诊断分析报告而而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架集团缺乏明确的主营业务战略框架战战略略框框架架在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争时间上如何把时间上如何把握握内容内容xxxx集团集团 公司主要领域是什么？麻黄素？外贸？房地产？公司主要客户是谁？药厂？普通居民？经营企业？公司提供什么样的产品/服
29、务？四大核心业务中哪个是重点发展的？公司提供什么样的价值？高价高质？服务快捷？服务技术？如何进行品牌组合？如何有效提供价值？核心能力 3-5年发展规划 年度经营计划 年度发展重点？32集团诊断分析报告由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向战战略略框框架架在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争时间上如何把时间上如何把握握公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发 没有明确 没有重点业务流程 试图调整为事业部制 不知应加强什么人员，似乎是技术人员 没有目标 追求技术领先性房地产：高价高质 麻黄
30、素：低价中质 满足客户小批量要求 不知应以生产为主导还是销售为主导 权限分配有过大，也有过小 职责分配不清 不知培养哪一类的人（技术、市场）缺乏新产品 成本定价 渠道没有规划 不知促销目标 不知应该开发什么样的新产品 没有具体的经营计划 流程没有改善 组织改善方向不清 人力规划不清 营销计划不清 何时推出不清33集团诊断分析报告应有的基础结构应有的基础结构实际流程实际流程成立公司预算审计部成立公司预算审计部适当的预算表格适当的预算表格派出预算制定培训小组派出预算制定培训小组公司-高层核心人员-预算审计部-财务部最高层确定目标 设计预算表格 进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针101112进行
31、第一轮的预算和提交修改并重新提交月份月份执行1数据整合数据再次整合审核并质询审核并批准年度预算正在规划中年度预算正在规划中34集团诊断分析报告但是，有四个主要方面需要加以改进但是，有四个主要方面需要加以改进制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而得出的销售目标-“我们很少进行外部市场调查，总部负责决定整个集团的目标”仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标-“我们要保证总体利润的实现，不管你生产什么”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限-“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我
32、们的假设”销售和生产部门在年度预算上缺乏协调-“销售分公司无法给我们提供销售预算，我们还是按照以往的经验进行数据预测”由上至下的由上至下的目标设定目标设定完全以利润为完全以利润为导向的目标导向的目标有限的信息有限的信息缺乏协调缺乏协调35集团诊断分析报告核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用1.战略发展战略发展3.业务计划业务计划4.年度预算年度预算5.审核审核2.确立优先事项确立优先事项根据严格的分析找出关键问题(3-6年间隔)与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程 审核计划-现实吗？-可操作吗？确定全局和地区目标 批准预算 提供
33、上述项目的信息输入 撰写简洁的业务计划-知识-所有权-责任 完成与战略规划相一致的预算计划核心管理层与各业务部门的角色核心管理层与各业务部门的角色通过讨论再次强调通过讨论再次强调核心管理层业务部门36集团诊断分析报告可改进的地方可改进的地方当前的情况当前的情况xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间集团非专业化的战略管理存在可上升空间由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析xx集团已经开始设定战略规划和年度预算在2003年建立了战略发展部门 建立
34、预算部门没有为公司各部门设计年度预算表格目前正处于年度预算制定和审核过程中 基本的投资决策流程已建立37集团诊断分析报告xx集团可以采取的下一步行动集团可以采取的下一步行动联系到目前的xx集团公司定位业务发展战略项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从xx集团的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式可能的下一步可能的下一步问题问题由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可
35、行性分析38集团诊断分析报告第一层面成熟核心型业务第二层面成长型业务第三层面培育业务优秀企业优秀企业xx集团集团战略规划xx的投资管理缺乏战略指导的投资管理缺乏战略指导战略规划?在缺乏战略规划的情况下,投资领域失去指导方针,从而带有很大的随意性,导致目前无相关多元化、多而不强的局面投资领域39集团诊断分析报告xx集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析 高层 各部门负责人 外部推荐 在高层之间的口头交流 向总裁进行口头汇报 初步方案-地点-产品种类-可能的合作者-等等提出建议提出建议收集信息收集信息高层管理者审核高层管理者审核实例：建立新业务实例：建立新业务
36、 对外协作部的负责人 国际业务部负责人 相关业务专家 在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等 以口头汇报为主要形式，有时为书面形式，通常非常简短 总经理 副总经理(财务和投资管理)等 相关部门的负责人 总经理领导的小组讨论 批准/否决可行性分析 未明确任命 很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析 书面报告(通常2-3页)活动活动产出产出参与者参与者40集团诊断分析报告核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核取得市场目标的认同资金成本 预期投资回报商业战略综合风险策略当前投资项目的整体
37、表现资本/费用预测投资项目衡量参数 资金规模，平均回报 进入的业务领域,地区组合 风险策略 费用类别和目标规划参数单个审核总量审核 更改 再考虑提议准备复核批准项目衡量参数设定项目衡量参数设定提议准备和复核提议准备和复核资金分配流程资金分配流程核心管理层业务部门修改和批复修改和批复(一次或多次反复一次或多次反复)41集团诊断分析报告xxxx的项目管理工作没有形成科学体系，缺乏全局规划和协同推进意识的项目管理工作没有形成科学体系，缺乏全局规划和协同推进意识xx项目过程中存在的问题项目管理缺乏独立性，没有充分授权于项目第一负责人项目中的模块，如：设备、土建和工艺等也没有专人负责没有确定项目完工后由
38、谁来经营全局规划和协同推进缺乏相应制度指导和保证权责没有明确界定和分解，项目管理者和下属都很被动不利于项目完工后项目管理者和经营者的交接整体项目缺乏缺乏全体规划、子模块之间难于协同42集团诊断分析报告财务预算的制定过程过于草率，总部与子公司缺乏沟通财务预算的制定过程过于草率，总部与子公司缺乏沟通财务预算财务预算事前没有评估预算的可行性预算的制定缺乏客观性预算制定缺乏自下而上的反馈机制预算仅由财务部参与子公司没有提供各项预算的依据考核不严格，各子公司对预算目标不重视生产经营人员很少参与预算制定活动预算制定和执行流于形式预算制定和执行流于形式集团总部财务部集团总部财务部各子公司各子公司财务管理财务
39、管理43集团诊断分析报告资金运用缺乏系统规划，资金调度困难资金运用缺乏系统规划，资金调度困难资金计划资金计划资金计划发挥的作用有限资金计划发挥的作用有限集团总部财务部集团总部财务部各子公司各子公司资金运用没有系统规划集团内无多少资金无法监控集团资金流向忙于处理历史遗留贷款很难调度下属公司的资金不愿意提供资金给总部自己制定的计划与总部计划不一致多家银行设立帐户，不执行总部设立网上银行的规定44集团诊断分析报告审计部门没有清晰的定位审计部门没有清晰的定位审计审计审计工作的效果不理想审计工作的效果不理想集团总部财务部集团总部财务部各子公司各子公司没有建立集团审计部的权威审计部定位不清晰，与经营管理部
40、的职能有重叠对生产经营的审计不仔细没有专人负责审计审计工作不及时45集团诊断分析报告目前经营操作层的主要问题是业务支撑功能薄弱目前经营操作层的主要问题是业务支撑功能薄弱技术研发 营销生产管理采购人力资源部战略投资部财务部经营管理部信息中心行政管理部审计部-没有专人或是专门的部门作为信息入口和研究支持-房地产项目规划水平偏低研发设计 存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主要职责主要职责 -跟踪工艺技术发展动态-战略性地开发项目和核心技术-规划设计项目 -麻黄素业务-房地产业务-煤焦化业务 没有明确的职能部门负责 采购-麻黄素业务甘草业务贸易业务-麻黄素业务-煤焦化业务 没有
41、明确的职能部门负责总部及各SBU层-欠缺成本分析和控制，麻黄素业务的原材料收购越来越困难-制定预算时缺乏生产经营人员参与，制定的目标偏差太大-供应商管理采购价格管理采购商品管理生产管理总部及各SBU层营销-业务拓展-销售与服务-市场研究-客户关系管理 全公司-制定生产计划生产资源的管理和规划-市场意识淡薄-缺乏高水平的营销团队-业务部门重心太低，地位偏低-缺乏营销信息系统，很少进行市场调查，市场目标完全依据高层的感觉外联企划部法律事务部46集团诊断分析报告缺乏战略性的人力资源管理，人力资源建设效率缓慢缺乏战略性的人力资源管理，人力资源建设效率缓慢技术研发 营销生产管理采购战略投资部财务部经营管
42、理部审计部人力资源管理部 存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主要职责主要职责 信息中心行政管理部外联企划部法律事务部人力资源部刚设立不久，部门职能还不明显，管刚设立不久，部门职能还不明显，管理有待调整、充实和建设理有待调整、充实和建设-人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作-人力资源规划功能缺失，导致专业人才欠缺，优秀人才流失-制定人力资源规划-实施人员配置计划-实施人员培训计划-实施人员考核计划-实施人员激励计划 -全公司 总部SBU 47集团诊断分析报告xxxx集团没有制订出与集团发展战略相协同的人力资源战
43、略，高管层集董事、管理者、集团没有制订出与集团发展战略相协同的人力资源战略，高管层集董事、管理者、业务员三种身份身份于一体，角色紊乱业务员三种身份身份于一体，角色紊乱企业发展战略人力资源战略人力资源制度人力资源管理薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘核心价值观企业人才观地域位置企业历程缺失内部不很公平外部无竞争性缺失没有以发展人为导向形成形成形成对战略无支撑人力资源管理人力资源管理48集团诊断分析报告公司的人力资源工作处于被动低效的状态，公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是管理层人力资源观根本原因是管理层人力资源观念不能适应当前企业发展需要念不能适应当前企业发展需要观念与认识问
44、题观念与认识问题 观念滞后，高层对人才观较为片面，强调忠诚度和全知全会，以致于高层对其他管理人员缺乏信任，但这与时下员工希望快速实现个人发展的现状相矛盾；人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能 人力资源部整体工作刚刚起步,虽有起色，但由于基础比较薄弱，尚处于被动状态，在一定程度上缺乏全面系统规划 人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面 整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后49集团诊断分析报告xxxx集团人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持集团人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在
45、公司内部全面系统地组织工作职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作人力资源部门部门人力资源部门部门部门定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作50集团诊断分析报告由于沟通不力等原因，管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总由于沟通不力等原因，管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持，这是全这是全员参与不足的另一个重要原因员参与不足的另一个重要原因人力资源工作人力资源部法律事务部资金计划部部行政管理部
46、财务部会计部预算部战略管理部审计部战略投资部投资管理部经营管理部51集团诊断分析报告xxxx集团战略和组织目标的不明确集团战略和组织目标的不明确造成造成公司人力资源无法系统规划公司人力资源无法系统规划企业企业计划计划过程过程人力人力资源资源计划计划过程过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略分析
47、问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量52集团诊断分析报告是否有足够的员工？我们的人力资源现状如何？人力资源部不能制定相应的人力资源规划，导致目前懂经营与管理的复合型人才欠缺人力资源部不能制定相应的人力资源规划，导致目前懂经营与管理的复合型人才欠缺人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？我们在人力资源方面
48、的需求如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答不能回答如何补足这一差距？员工认为企业目前需要的人才类型：员工认为企业目前需要的人才类型：考虑不足考虑不足29.03%32.26%35.48%48.39%投融资人才管理型人才各行业专业带头人复合型人才xx集团对各类人才的需求都很大，集中在复合型人才和各行业的带头人上，对管理型和投资型人才都有需求。53集团诊断分析报告同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更的要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部
49、竞争对手及人外部竞争对手及人才市场发展趋势了才市场发展趋势了解不足解不足内部需求预测简单内部需求预测简单公司缺乏多条发公司缺乏多条发展通道展通道培训工作落后培训工作落后对重组与合并对对重组与合并对人员的影响没有人员的影响没有预先考虑预先考虑人力资源现状和需求人力资源现状和需求54集团诊断分析报告人人力力资资源源规规划划引引导导各各项项人人力力资资源源管管理理活活动动的的目目标，标，无无目目标标的的管管理理活活动动等等于于没没有有管管理理岗位职务规划岗位职务规划人员补充规划人员补充规划教育培训规划教育培训规划人员分配规划人员分配规划解决xx集团定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上
50、得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员依据xx集团组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺少发展动力人员没有合理配置，人才浪费组成部分组成部分作用作用现状现状人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了xxxx集团人力资源管理的效果集团人力资源管理的效果55集团诊断分析报告实际运营中，实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象，也是制约人手不足成为各部门普遍反映的现象，也是制约xxxx集团发展集团发展的一个关键因素的一个关键因素投资项目上马前期分析缺
