1、1战略绩效管理战略绩效管理主讲主讲 蒋伟良蒋伟良 武汉大学管理工程学博士武汉大学管理工程学博士博华咨询博华咨询 副总裁副总裁 国际注册咨询师国际注册咨询师2课程目的课程目的学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：1 1、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩效管理知识的观念的转变、理解和认识；效管理知识的观念的转变、理解和认识；2 2、掌握、掌握KPIKPI指标的设定、绩效的考核评价、工具的使指标的设定、绩效的考核评价、工具的使用；用；3 3、以全景式案例教学帮助、以全景式案例教学帮助HRHR管理者
2、掌握绩效管理的具管理者掌握绩效管理的具体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组织目标的实现和工作业绩的提升织目标的实现和工作业绩的提升 3目录目录1.绩效管理误区和对绩效管理的正确理解绩效管理误区和对绩效管理的正确理解2.KPI绩效管理责任环节的定位和职责绩效管理责任环节的定位和职责3.KPI绩效管理流程、方法和工具绩效管理流程、方法和工具4.自下而上的述职自下而上的述职4绩效管理一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解5美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资
3、回报率0%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,9006 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实7看不懂绩效管理了！-我们很容易走前人之路 绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延 喜之郎绩效管理实施了喜之郎绩效管理实施了10年，却培养了一批年，却培养了一批“坏人坏人”？深圳
4、移动降低深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和质量的下降）和“想象力想象力”管理；管理；华为总监的联名上书和华为总监的联名上书和”抑郁病患者抑郁病患者”GE管理者的管理者的“弄巧成拙弄巧成拙”ORACLE的绩效管理的绩效管理 HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力部门的独脚戏，管理者的质疑和压力小组讨论，根据文章的提醒，找到我们小组讨论，根据文章的提醒，找到我们需要小心规避的绩效管理实施风险点需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。处。8我们的问题是什么？优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们
5、，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成本）；成本）；我们有哪些问题？我们有哪些问题？9一段顺口溜一段顺口溜1、不考还好，一考就死2、有心去考，标准不清3、方法不当，上下抵制4、考核大棒，随心所欲5、考了没用，回归从前6、主体不当，劳而无功7、高层旁观，绩效难显 -绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题10绩效管理名义调查各位主管X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作
6、这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。11绩效管理知识型员工的提升方法 知知识识经经济济社社会会财财富富主主要要来来自自于于拥拥有
7、有知知识识的的人人的的自自愿愿合合作作，使使知知识识在在共共享享、分分享享中中产产生生价价值值创创造造。（知知识识雇雇佣佣资资本本）在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱。比尔盖茨 农农业业经经济济社社会会财财富富增增值值主主要要来来自自于于对对土土地地的的控控制制。（土土地地雇雇佣佣劳劳动动）工工业业经经济济社社会会财财富富增增值值主主要要来来自自对对资资本本的的支支配配和和资资本本的的积积累累。（资资本本雇雇佣佣劳劳动动）12绩效管理的正确理解业 务 发 展双 向 沟 通人力规划(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)文 化 与 价 值 观远
8、 景 与 战 略 目 标职 位/职 位 族、职 位 分 析/评 估任 职 资 格,能 力 模 型13做做8道题道题 讨论：用讨论：用YES/NOYES/NO来回答如下问题：来回答如下问题：-战略是一个看不见、摸不着的东西战略是一个看不见、摸不着的东西-战略是一个华丽的文本战略是一个华丽的文本-战略是老板的发言和想法战略是老板的发言和想法-战略是战略是KPIKPI-没有战略也能工作没有战略也能工作-战略是年度工作报告和工作计划战略是年度工作报告和工作计划-战略是收入和利润目标战略是收入和利润目标-战略是老板的事情战略是老板的事情 14战略是什么？战略是什么？-南辕北辙的故事南辕北辙的故事战略是一
9、个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；15战略是什么？战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力
10、传递过程，我们虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）16战略是什么？战略不是什么？战略是什么？战略不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对于战略
11、的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。17请给战略下一个定义请给战略
12、下一个定义 请各小组讨论，给战略下一个定义18我给战略下的定义我给战略下的定义 战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。19战略定义战略定义 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环
13、境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境20只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司90%的公司战略无法得到有效执行21战略管理的责任定位战略管理的责任定位 各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；公司高层是公司级战
14、略和年度目标的主要勾画人基于要求，满足股东、客户、员工要求 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）核心群体-干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。CRH动力火车和普通火车的区别是什么？22分组讨论分组讨论三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；从我们的角度看管理者绩效；从我们的角度看员工的绩效。23德鲁克的几个观点德鲁克的几个观点1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作；2、对组织的考验，就是其绩效精神取得杰出绩效的精神；3、组织中的“
15、士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”；4、但求无过的危险做的越多，错的越多；24什么是绩效什么是绩效25RIPPLE EFFECT管管理理者者绩绩效效的的“气气球球”效效应应：ba4a1a2a3Pa下属绩效b本人业务绩效c管理协调p总绩效c26员工绩效员工绩效用正确的方法将事情做正确！关注过程结果27案例：惠普案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析的营销服务绩效分解分析1、从过程角度看，绩效是什么？2、从结果看，绩效是什么？28一个自上而下的过程，金字塔的基层一个自上而下的过程，金字塔的基层29一个共同面对的难题一个共同面对的难题绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管理难题
16、 1）高层的坚决倡导，身体力行 2）正确的价值观和理念 3）保证绩效考评有效的三大要素：科学的考评体系 认真的贯彻执行 考评结果的合理应用 30十个容易犯的错误十个容易犯的错误案 例：企 业 在 奖 励 员 工 方 面 最 常 犯 的 有 十 大 错 误 需 要 有 更 好 的 成 果，但 却 去 奖 励 那 些 看 起 来 最 忙、工 作 的 最 久 的 人；要 求 工 作 的 品 质，但 却 设 下 不 合 理 的 完 工 期 限；希 望 对 问 题 有 治 本 的 答 案，但 却 奖 励 治 标 的 方 法；光 谈 对 公 司 的 忠 诚 感，但 却 不 提 供 工 作 保 障，而 且
17、付 最 高 的 薪 水 给 最 新进 和 那 些 威 胁 要 离 职 的 员 工；需 要 事 情 简 化，但 却 奖 励 使 事 情 复 杂 化 和 制 造 琐 碎 的 人；要 求 和 谐 的 工 作 环 境，但 却 奖 励 那 些 最 会 抱 怨 且 光 说 不 练 的 人；31十个容易犯的错误十个容易犯的错误需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的 资源耗得精光的职员；要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）
18、【美】米契尔拉伯福 世界上最伟大的管理原则32考核定位考核定位考评的定位：工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。33 讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什么？34绩效管理的发展历史绩效管理的发展历史人事考核绩 效 考 核绩效管理我我 们们 的的 目目 标标 将考核作为一个过程 考核内容包括公司文化认同、绩效和工时三个方面 目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平将考核作为绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心 目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；将考核作为目标导向推动员工在目
19、标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。35什么是绩效管理什么是绩效管理绩绩 效效 管管 理理 就就 是是 管管 理理 者者 和和 员员 工工 双双 方方:就 目 标 及 如 何 达 到 目 标 而 达 成 共 识，并 增 强 员 工 成 功 地 达 到 目 标 的 管 理 方 法。绩 效 管 理 不 是 简 单 的 任 务 管 理，它 特 别 强 调 沟 通、辅 导 及 员 工 能 力 的 提 高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。36绩效管理是和组织绩效紧密相关的绩效管理是和组织绩效紧密相关的 基于 KPI指标体系的绩效管理 一般的绩效考核体系 考核的
20、目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），指导绩效改进的出发点是过去的绩
21、效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系 与 KPI 指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。37绩效管理和考核的区别绩效管理和考核的区别绩效管理人事考核计划式判断式过程评价表问题解决寻找错处双赢（Win Win）得失（Win Lose）结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性38一个历史的创造 1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究；美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL；Analog Devices的创新启发；平衡计分卡绩效驱动指标；最早是绩效工具。39建立
22、平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统建立战略体系的过程建立战略体系的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标（传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致衡量，显示的是因过去的行动获致的结果的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性成果的关键性“绩效驱动因素绩效驱动因素”（performance drivers 它包含的未来它包含的未来“绩效的驱动因素绩效的驱动因素”，使它跨越了，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次40平衡计分卡发展历程平衡计
23、分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic
24、 Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan41平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对组织的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习42突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素343使命使命我们为什
25、么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略44化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动
26、方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪些流程45到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标46到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期和长期的平衡；短期和长期的平衡；财务和非财务的平衡；财务和非财务的平衡；内部和外部的平衡；内部和外部的平衡；过程和结果的平衡；过程和结果的平衡；人和事的平衡；人和事的平衡；战略和策略的平衡；战略和策略的平衡；目标和指标的平衡；目标和指标的平衡；471.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财
27、务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案48客户层面客户层面 客户是实现财务指标的唯一源泉：客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。49客户层面业绩指标 战略服务战略
28、服务/产品的年增长率产品的年增长率每个客户的平均收入每个客户的平均收入重点客户销售比重重点客户销售比重每种客户类型的平均利润率每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值客户认知的品牌价值产品提供的广度产品提供的广度第一时间解决的投诉第一时间解决的投诉客户忠诚度客户忠诚度客户渗透率客户渗透率客户满意度客户满意度每个员工服务的客户每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查员工对客户满意度的认知调查知识性员工知识性员工客户关系深度客户关系深度客户的市场占有率客户的市场占有率服务服务/产品类型的市场占有率产品类型的市场占有率推销和广告的费用推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用获得一个新
29、客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每个客户的净利润每月投诉次数每月投诉次数每个客户区域的净利润每个客户区域的净利润假货渠道数量假货渠道数量每个区域新客户的数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比新客户销售的百分比无盈利客户的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格相对于竞争对手的价格产品产品/服务的取消率服务的取消率成功销售给客户的产品数量成功销售给客户的产品数量/范围范围现有客户的推荐率现有客户的推荐率要求完成时间要求完成时间每个销售渠道的销售额每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长现有客户的销售增长合资企业的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长地区性客户的销售增长产品
30、类别的销售增长率产品类别的销售增长率每个客户的销售额每个客户的销售额目标客户的参与度目标客户的参与度50内部业务流程层面内部业务流程层面 是什么来实现客户买单的过程？其导向来自哪里？以客户为导向，优异的客户绩效与组织的市场、服务产品、客户界面和服务密不可分，必须从内部价值链分析入手，对公司内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。51内部业务流程层面业绩指标 流程落地情况资产利用参与团体成本收益率客户资料库暂停时间周期每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的
31、对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额 中国移动的中国移动的10个关键流程：新产品开发、渠道管理、营销宣传、个关键流程：新产品开发、渠道管理、营销宣传、采购管理、集团客户管理、个人客户管理、网络资源运行维采购管理、集团客户管理、个人客户管理、网络资源运行维护、战略管理、预算和控制、员工职业发展护、战略管理、预算和控制、员工职业发展 52学习和成长层面学习和成长层面
32、是谁来让一切成为可能？组织和员工是唯一答案。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。53学习和成长层面业绩指标 组织气氛调查员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的
33、员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通54个人绩效管理PBC管理的基本理念基层员工的工作以流程化、接点责任和局部性为基本特征。更多采用个人业绩承诺（PBCPBCPersonal business commitmentPersonal busin
34、ess commitment）进行绩效管理。基层员工的绩效并不完全以结果为检测标志。基层员工绩效管理的基本理念是，正确的行为产生正确的结果。也就是人们常说的，高层决定什么是正确的事，属战略问题；中层决定怎样正确地做好高层决定的事，属执行问题；而基层员工则以正确的行为把事做正确，属操作问题。因此，对基层员工的绩效管理，不仅要管结果，还要管行为。个人绩效承诺中强调“承诺”。因为承诺是以充分的沟通和员工的认同为基本前提的。当然，既然是承诺，就要兑现，需要考核。而且，所有的PBC承诺都必须符合SMART原则。从程序上来看，员工的PBC表是由员工根据依据，在领导的帮助下自行填写的。但员工填写的PBC表需
35、要得到领导的核准。这样可以保证个人绩效对部门总体绩效的贡献。55绩效管理三部曲绩效管理三部曲绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩绩效效管管理理的的基基本本程程序序三三步步曲曲：56计划阶段工作计划阶段工作计划阶段：制订目标计划阶段：制订目标以 部 门 KPI、岗 位 职 责、流 程 要 求 为 基 础 制 订 绩 效 目 标 或 衡 量 标 准，内 容 包 括 结 果 和 行 为 两 个 方 面。目 标 必 须 SMART57制定目标的标准制定目标的标准
36、制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Relevant基于时间的 Time-based58制定目标的标准制定目标的标准P PB BC C应应该该是是具具体体的的、明明确确的的、可可达达到到的的、可可测测量量的的、是是团团队队测测评评指指标标的的分分解解每每项项目目标标应应该该用用路路标标或或输输出出描描述述，并并制制定定时时间间、范范围围、成成本本和和质质量量等等作作为为评评价价的的参参数数。承诺目标承诺目标结果目标承诺1、达
37、成顾客满意1、通过收集顾客群的反馈改善顾客满意10%2、分析及跟踪数据3、采取行动以确定顾客进度关心的问题执行措施承诺1、准备一次对顾客的调查分析1、以顾客同意的解决问题的行动计划在10天内解决所有受理的顾客抱怨团队合作承诺1、学习如何衡量顾客满意1、建立一个跨职能小组以确定和解决顾客满意方面的问题2、按季度衡量和达到小组的工作59目标来源目标来源60辅导阶段工作辅导阶段工作辅辅 导导 阶阶 段段：绩绩 效效 辅辅 导导 与与 检检 查查围 绕 部 门 KPI而 采 取 行 为，不 断 实 现 结 果 目 标监 测、检 查 运 作 过 程，及 时 发 现 问 题 并 进 行 改 进检 查公 布
38、通 知行 为记 录行 为 记 录素 质 诊 断素 质 诊 断目标 任 务员 工61辅导阶段工作辅导阶段工作重点：重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会62考核与反馈阶段考核与反馈阶段考 核 与 反 馈 阶 段：评 价 与 反 馈考 核 与 反 馈 阶 段：评 价 与 反 馈集 中 评 价 结 果 目 标 的 完 成 程 度 以 及 行 为 表 现推 动 经 营 目 标 的 实 现，激 发 所 需 行 为提 供 培 训 提 高 技 能，帮 助 员 工 职 业 发 展综 合 运 用 多 种 评
39、 价 方 法：类 型方 法应 用 范 围主 观 评 价 法排 序 法 配 对 比 较 法书 面 描 述 法评 比标 准 参 照 法关 键 事 件 法 要 素 评 分 法行 为 定 位 评 分 法态 度 评 定技 能 评 估目 标 管 理 法目 标 评 价 法绩 效 考 核63考核要点考核要点 考核阶段的要点：考核阶段的要点：以事实和数据为依据给予评价 把握好考核的标准 明确成绩和不足 正确理解和运用考核比例 64如何进行辅导与考核沟通如何进行辅导与考核沟通 注 重 沟 通 的 方 法 与 技 巧 波 浪 式 沟 通 三 明 治 式 沟 通 全 过 程 沟 通 多 形 式 沟 通 勇 于 承 担
40、 考 核 的 责 任 注 重 考 核 之 后 的 改 进 65绩效面谈内容绩效面谈内容1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况；、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况；2、逐一提出每项工作的需要改进的地方；、逐一提出每项工作的需要改进的地方；3、明确下一个考核期的工作计划（组织绩效、流程、组织建设要求），明确工作权、明确下一个考核期的工作计划（组织绩效、流程、组织建设要求），明确工作权重；重；4、提出下阶段需要改进的方面。、提出下阶段需要改进的方面。66案例分析案例分析案案例例：主主管管A A给给下下级级考考了了个个很很差差的的成成绩绩，
41、主主管管告告知知他他：我我已已观观察察到到你你犯犯了了三三次次相相同同的的错错误误。下下级级反反问问：那那你你为为什什么么第第一一次次不不当当面面指指出出来来呢呢？67几种错误倾向几种错误倾向光光环环化化倾倾向向：将将被被考考核核者者某某一一优优点点或或缺缺点点扩扩大大，以以偏偏概概全全，一一好好百百好好，或或一一无无是是处处。凭凭个个人人印印象象考考核核下下属属。宽宽容容化化 /严严格格化化倾倾向向：考考核核中中不不敢敢认认真真负负责责，怕怕承承担担责责任任，有有意意放放宽宽考考核核标标准准。或或评评价价过过分分严严格格，使使员员工工工工作作积积极极性性受受到到严严重重打打击击。中中间间化化
42、倾倾向向：不不敢敢拉拉开开档档次次，考考核核结结果果集集中中于于中中间间档档次次，其其原原因因是是对对考考核核工工作作缺缺乏乏自自信信，缺缺乏乏有有关关的的事事实实依依据据。68几种错误倾向几种错误倾向好好 恶恶 倾倾 向向：依依 个个 人人 的的 好好 恶恶 作作 为为 考考 核核 依依 据据，自自 己己 擅擅长长 的的 方方 面面，考考 核核 尺尺 度度 严严；自自 已已 不不 擅擅 长长 的的 方方 面面，考考核核 宽宽 一一 些些，不不 能能 做做 到到 实实 事事 求求 是是。逻逻 辑辑 推推 断断 倾倾 向向：由由 一一 个个 考考 核核 指指 标标 推推 断断 另另 一一 个个
43、考考 核核指指 标标。如如 认认 为为 工工 作作 勤勤 奋奋 性性 与与 工工 作作 绩绩 效效 之之 间间 有有 逻逻 辑辑关关 系系，当当 前前 者者 表表 现现 好好 时时，认认 为为 后后 者者 也也 必必 定定 好好。倒倒 推推 化化 倾倾 向向：既既 先先 为为 某某 人人 确确 定定 一一 个个 考考 核核 档档 次次 或或 考考核核 分分 数数，然然 后后 将将 考考 核核 分分 数数 倒倒 推推 分分 布布 于于 各各 考考 核核 项项目目。轮轮 流流 倾倾 向向：为为 应应 付付 制制 度度 的的 有有 关关 规规 定定，将将 较较 差差 的的 档档次次 或或 好好 的的
44、 档档 次次，在在 本本 单单 位位 内内 部部 下下 属属 间间 轮轮 流流 分分 配配，今今 年年 甲甲 得得 A A，明明 年年 乙乙 得得 A A。69如何进行绩效诊断如何进行绩效诊断 绩效诊断绩效诊断要点：要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍70绩效诊断和管理方法绩效诊断和管理方法要要点点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决
45、他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要要领领：知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍发发展展策策略略管管理理策策略略71我们的追求我们的追求1、效 率：资 源 利 用 的 最小化。2、效 果：在 满 足 效 率 的 前 提下，追 求 结 果 的 最 大 化。3、笑 容：良 好 的 组 织 气 氛。资资资资源源源源利利利利用用用用目目目目标标标标实实实实现现现现低低 浪浪 费费高高 成成 就就目目 标标手手 段段：效效 率率结结 果果：效效 果果三三 效效(笑笑)：管理者运用绩效管理追求什么？72二、绩效管理责任环节的定位和职责二、绩效管理责任环节的定位和职责73绩效管理职责定位源自绩效管
46、理职责定位源自“什么是什么是HR”74绩效管理职责定位源自绩效管理职责定位源自HR体系体系人人 力力 资资 源源 的的 管管 理理 体体 系系人 力 资 源 的 战略 制 订 和决 策 实施人 力 资 源 管 理各 项 制 度和 措 施 的落 实人 力 资 源 管 理的 政 策 和制 度 制 订 与监 控总 经 理 办 公 会 议人 力 资 源 委 员 会人 力 资 源 管 理 部各 级 管 理 者75直线管理者的人力资源管理职责直线管理者的人力资源管理职责 把合适的人配置到适当的工作岗位 引导员工进入组织 培训员工适应工作岗位 评价和提高员工的工作绩效 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关
47、系 细化公司政策和工作程序符合岗位需要 控制劳动力成本 开发员工的潜能和工作技能 创造并维持部门员工士气各级直线管理者是各级直线管理者是HR管理的责任主体管理的责任主体各级管理者同样是绩效管理的责任主体各级管理者同样是绩效管理的责任主体76HR在绩效管理中的三项职责在绩效管理中的三项职责设计KPI绩效管理体系为绩效评估者提供培训监督和评价绩效体系的实施以变革手段推动体系落地评估体系落地情况，解决发现的问题。77三、绩效管理流程、方法和工具三、绩效管理流程、方法和工具78组织绩效管理组织绩效管理：关关 键键 绩绩 效效 指指 标标q 为什么要选择关键绩效指标？为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指
48、标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”q 关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合 80/20 法则被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用79KPI 考评体系的定义和基本功能考评体系的定义和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进
49、 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI体系定义体系定义KPIKPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPIKPI考评指考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的80KPI考评体系是企业管理程序的重要环节之一考评体系是企业管理程序的重要环节之一 战战 略
50、略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 KPI 考评体系考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标业 务 系 统81基于基于KPI体系设计的业绩合同是管理的有力工具体系设计的业绩合同是管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁及事业部总经理事业部副总经理(主管事业部下属分部门)事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同事业部职能部门经理82绩效指标的有效性绩效
