1、第第6章章 服务质量服务质量引导案例-优异质量：不可能的使命v 迈克尔.乔丹最令人难忘的是。v 比乔丹更传奇的是美国棒球明星罗斯，在1927年所进行的154场比赛中，他竟完成了60次本垒打。v 1988年6月，荷兰足球队在慕尼黑参加欧洲杯决赛，对手是俄罗斯队，巴斯腾射进了一个几乎不可能进行的球，称为“慕尼黑奇迹”。v 所有这些伟大的运动员都是有一个共性：他们都完成任务了似乎是不可能是完成的事情。v 而在服务管理中与这些运动员有一点是相同的即是超越期望，创造优异。一、服务质量的概念一、服务质量的概念有形产品的质量是什么？有形产品的质量是什么？服务产品的质量是什么？服务产品的质量是什么？有什么区别
2、？有什么区别？一、质量的内涵一、质量的内涵 v 质量是一种产品的性能和特征的集合体，它具有满足现实或潜在需求的能力。（美国质量控制协会）二、服务质量的定义什么是服务质量？在服务业中，服务质量是由顾客感知的质量。服务质量与商品质量区别服务质量与商品质量区别服务质量服务质量商品质量商品质量（1）服务质量是）服务质量是顾客感知顾客感知的服务质的服务质量量企业标准企业标准+顾客标顾客标准准主观性主观性企业确定标准企业确定标准客观性客观性（2）服务质量无法从服务过程（服）服务质量无法从服务过程（服务生产和服务传递过程）中剥离务生产和服务传递过程）中剥离出来出来过程与结果同样重要过程与结果同样重要结果重于
3、过程结果重于过程（3）质量是由一系列的关键时刻和）质量是由一系列的关键时刻和服务接触及互动关系积累而成的服务接触及互动关系积累而成的关键时刻成系列关键时刻成系列互动广泛而重要互动广泛而重要关键时刻很少关键时刻很少基本没有互动基本没有互动（4）企业所有的人员对顾客感知服）企业所有的人员对顾客感知服务质量的形成都有责任务质量的形成都有责任全员参与、负责全员参与、负责个别部门负责个别部门负责（5）要将内部营销纳入质量管理的）要将内部营销纳入质量管理的范畴范畴员工的满意度非常重员工的满意度非常重要要员工的满意度重员工的满意度重要性较低要性较低三、服务质量的特征三、服务质量的特征v 顾客评价一个服务机构
4、的服务质量是好是坏，一般是根据自己的期望和实际感知的服务做比较进行判断。1、服务质量的主观性、服务质量的主观性服务质量的特征服务质量的特征v 大多服务需要消费者参与到服务过程中，与员工进行而对面的接触，顾客不仅关注产出质量，而且注重服务过程中的感受。所以，服务的过程质量是评价服务质量的一个重要组成部分。2、服务质量的过程性、服务质量的过程性v 服务质量是一种整体的质量。服务质量的形成，需要服务机构全体人员的参与和协调。不仅一线的服务生产、销售和辅助人员关系到服务质量，而且二线的营销策划人员，后勤人员对一线人员的支持和有形实据也关系到服务质量。服务质量是服务机构整体的质量。3、服务质量的整体性、
5、服务质量的整体性100-1=？v 日本一位著名的管理学教授的答案是不等于99，而是0。v 他认为，在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。v 在他看来，他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争的环境条件下，他不会当回头客，再消费这家服务商提供的服务。对这家服务商来说，他的服务收益等于0。u服务质量具有很强的主观性服务质量具有很强的主观性u服务质量具有极强的差异性服务质量具有极强的差异性u服务过程质量比产出质量更重要服务过程质量比产出质量更重要u顾客感知服务质量是在服务提供者与服务接受者的互动顾客
6、感知服务质量是在服务提供者与服务接受者的互动过程中形成的过程中形成的u形象是影响顾客感知服务的重要因素形象是影响顾客感知服务的重要因素服务质量的特点小结服务质量的特点小结图一顾客感知服务质量的构成形象期望的服务质量体验到的服务质量营销传播销售形象口碑公共关系顾客需要和价值技术质量：提供什么服务功能质量：如何提供服务顾客感知服务质量形象图二顾客期望和体验的对比决定对感知服务质量的评价预期服务质量（）q0体验服务质量（）q1评价qq10超越期望水平优异的服务质量qq10高于期望水平良好的服务质量qq10等于期望水平可以接受的服务质量qq10低于期望水平糟糕的服务质量1、技术质量（technical
7、 quality）v 与服务产出结果有关v 是顾客在服务过程结束后的“所得”（What）对于入住酒店的顾客，技术质量是指客房 对于餐馆：技术质量指食物 对于律师事务所，技术质量指官司的结果v对于技术质量，客户易于感知，便于评价。2、功能质量(Functional Quality)v 与顾客服务消费过程有关，v 顾客是如何（How）得到服务的v 服务的功能质量取决于服务提供者与顾客的互动和接触。v 范例：酒店服务人员的待客态度，银行的自动提款机是否易于使用，网站是否易于进入，旅行社的线路信息是否容易咨询，服务人员的衣着、外貌和言行方式，顾客排长队等候服务、顾客之间的相互干扰等 v 取决于客户的主
8、观感受，难以客观的评价思考：以下服务消费中，技术和功能质量分别指的是什么？v 去医院看病v 去餐馆吃饭v 向书刊批发部购买一批教材v 请律师打官司v 学习一门大学课程3、企业形象、企业形象服务组织的企业形象是顾客感知服务质量的“过滤器”。v 服务组织无法象有形产品供应商一样隐藏到品牌或分销商背后。由于顾客参与服务过程，甚至亲自来到服务场所接受服务。顾客往往能够看到服务场景、服务人员以及服务的生产和传递方式。v 因此，企业形象可以从许多方面影响顾客感知服务质量的形成。u可靠性可靠性（按照承诺行事）（按照承诺行事）u可靠性是指企业可靠、准确地履行服务承诺的能力。可靠性是指企业可靠、准确地履行服务承
9、诺的能力。u例如，飞机票上写的航班时间就是航空公司对乘例如，飞机票上写的航班时间就是航空公司对乘客的承诺。服务可靠的航空公司应当准确无误地客的承诺。服务可靠的航空公司应当准确无误地执行航班时间，那些不能执行航班时间的航空公执行航班时间，那些不能执行航班时间的航空公司的服务是不可靠的。另外，准时起降与客舱服司的服务是不可靠的。另外，准时起降与客舱服务相比更是一种核心服务，因此如果不能如约准务相比更是一种核心服务，因此如果不能如约准时起降，那么客舱服务得再好也很难使乘客在总时起降，那么客舱服务得再好也很难使乘客在总体上感知好的服务质量。体上感知好的服务质量。五、服务质量的评价要素五、服务质量的评价
10、要素u响应性，是服务组织能自发地、迅速地应对顾客提出的要求响应性，是服务组织能自发地、迅速地应对顾客提出的要求和询问，及时、灵活地处理顾客的问题。和询问，及时、灵活地处理顾客的问题。v 当你在餐厅用餐时，你也许向服务员提出过这样的要求：“小姐，麻烦你拿点餐巾纸好吗?”v 你可能会遇到三种“回答”：不说话直接取来给你；“等会儿”；“好的，请稍等，我马上给您拿”。这三种回答有可能在拿餐巾纸的时间上是一样的，但是它给你的感受是不同的。你更喜欢哪一种?v 花旗银行将用户对服务花旗银行将用户对服务“反应性反应性”的期望具体化为两条服务的期望具体化为两条服务要求，要求，即即“电话铃响电话铃响1010秒钟内
11、必须有人接秒钟内必须有人接”、“顾客来信必须在顾客来信必须在2 2天内做出答复天内做出答复”当一个顾客去餐厅就餐的时候除了饭菜的口味以外，上菜的时间也是服务质量的重要考评标准。有调查显示：如果顾客就餐的等候时间超出40分钟，即便那里的饭菜再好吃，绝大多数客人也不会耐心等候。这就是麦当劳、肯德基得以在全世界获得成功的最重要的原因。因为对于顾客而言时间就是金钱。类似地，柯达彩扩店的立等可取业务，诺基亚手机1小时维修服务、中国移动的48小时投诉处理制度，都在努力为顾客提供更加高效快捷的专业化服务迅速响应顾客需求迅速响应顾客需求u保证性保证性。保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达自信保证性是指员工
12、所具有的知识、礼节以及表达自信与可信的能力。与可信的能力。u航空公司良好的飞行记录，资深的飞行员。航空公司良好的飞行记录，资深的飞行员。u银行、保险、证券交易，这一维度尤其重要。一家缺乏能力银行、保险、证券交易，这一维度尤其重要。一家缺乏能力和信用的银行是难以开展业务的。和信用的银行是难以开展业务的。u移情性移情性。移情性是设身处地为顾客着想和对顾客给予特别的移情性是设身处地为顾客着想和对顾客给予特别的关注的能力和愿望。关注的能力和愿望。u例如空中小姐理解顾客的特殊需要，对独自出行的儿童给予例如空中小姐理解顾客的特殊需要，对独自出行的儿童给予特别照顾。特别照顾。服务营销窗口服务营销窗口2北京王
13、府井饭店：关怀性服务带来回头客北京王府井饭店：关怀性服务带来回头客 北京著名的王府饭店为客人提供的服务是关怀性的，北京著名的王府饭店为客人提供的服务是关怀性的，是关注客人个性化需要。对于第一次入住的客人，总机和各是关注客人个性化需要。对于第一次入住的客人，总机和各服务部门就能叫出客人的名字。多次入住的客人，门童会高服务部门就能叫出客人的名字。多次入住的客人，门童会高兴地说：兴地说：“您又来了！您又来了！”在房间里，印有客人名字的信封、在房间里，印有客人名字的信封、浴袍、毛巾早已备好了；在餐厅里，客人叫上来的菜一定是浴袍、毛巾早已备好了；在餐厅里，客人叫上来的菜一定是符合他特殊口味的；楼层服务员
14、嘘寒问暖，老朋友一般。神符合他特殊口味的；楼层服务员嘘寒问暖，老朋友一般。神通广大、无所不能的礼宾部可以满足任何一位客人的任何合通广大、无所不能的礼宾部可以满足任何一位客人的任何合法要求。曾有一位外国人，突然想抽古巴雪茄，礼宾部一个法要求。曾有一位外国人，突然想抽古巴雪茄，礼宾部一个电话打到香港，雪茄烟当晚就送到客人手里。因此，王府饭电话打到香港，雪茄烟当晚就送到客人手里。因此，王府饭店的回头客特别多。店的回头客特别多。点评点评 顾客在王府饭店感知的服务是一种顾客在王府饭店感知的服务是一种“宾至如归宾至如归”的服的服务。顾客在这里时时处处受到关注，受到尊重。饭店的务。顾客在这里时时处处受到关注
15、，受到尊重。饭店的礼宾礼宾部成了部成了“关怀部关怀部”。一家大饭店的服务能做到如此一家大饭店的服务能做到如此“关怀和关怀和关注关注”是不容易的，这体现了真正的服务质量。是不容易的，这体现了真正的服务质量。资料来源：任晓非，王府饭店管窥。北京：国际商报，资料来源：任晓非，王府饭店管窥。北京：国际商报，1996.10.31996.10.3u有形性有形性。有形性是指服务的实体设施、设备、环境、人员外有形性是指服务的实体设施、设备、环境、人员外表以及服务中与顾客的实体接触等有形证据。表以及服务中与顾客的实体接触等有形证据。v 如中国国际航空公司凤凰图案和充满中国文化特色的空中小姐的制服。可靠性可靠性响
16、应性响应性安全性安全性移情性移情性有形性有形性汽车修理（消费者）第一时间确定问题并按承诺的时间完成可接近，不用等待，对要求作出反应具有丰富的技术以名字来认识顾客，记住顾客的问题及顾客偏好有形性，维修设施，等候区，制服和设备航空（消费者）到达指定地点的航班，按时起飞和抵达迅速的售票系统，空运行李的处理真实姓名，良好的安全记录，胜任的员工理解特殊的个人需要，预测顾客需要飞机，订票柜台，行李区，制服建筑（企业）按承诺提出方案并使之在预算范围内回电，能适应变化资格、声誉、社会上的名气、知识和技能明白顾客的行业，承认并适应特殊顾客需求，逐渐了解顾客办公区，报告，计划本身，费用报告及员工着装信息处理（内部
17、）按要求提供所需服务对要求及时做出反应，及时处理问题员工具有丰富知识，培训良好，资格健全将内部顾客以不同个人来看待，明白个人及部门的需求内部报告，办公区域及员工着装网上经纪（消费者和企业）提供正确信息，准确执行顾客要求快速、易进入且无障碍的网站网站上可信的信息来源，品牌识别，明显的网站资格根据需要与人配合做出反应的能力网站及附属物的外观第二节第二节 服务质量差距模型服务质量差距模型实际服务绩效大于服务期望，则顾客感知服务质量是良好的，实际服务绩效大于服务期望，则顾客感知服务质量是良好的，反之亦然。同时，他还界定了顾客感知服务质量基本构成要反之亦然。同时，他还界定了顾客感知服务质量基本构成要素，
18、即顾客感知服务质量由技术质量（服务的结果）、功能素，即顾客感知服务质量由技术质量（服务的结果）、功能质量（服务过程质量）、形象质量和真实瞬间表现构成。从质量（服务过程质量）、形象质量和真实瞬间表现构成。从而将服务质量将有形产品的质量从本质上区别开来。而将服务质量将有形产品的质量从本质上区别开来。1982年，格罗鲁斯第一次提出了顾客感知服务质量概念。他的年，格罗鲁斯第一次提出了顾客感知服务质量概念。他的研究基本上是建立在消费者研究理论基础之上，而且借鉴了许研究基本上是建立在消费者研究理论基础之上，而且借鉴了许多消费者研究理论。多消费者研究理论。感知服务质量感知服务质量被定义为被定义为顾客对服务期
19、望与实际服务顾客对服务期望与实际服务绩效之间的比较。绩效之间的比较。1、感知服务质量定义、感知服务质量定义一、感知服务质量模型一、感知服务质量模型2、感知服务质量模型、感知服务质量模型服务质量与顾客满意服务质量与顾客满意（1）联系 服务质量 顾客满意（2）区别顾客满意是一种短期的与特定交易相关的度量标准服务质量是一种长期的对整体评价所形成的态度 诺斯先生是中国大酒店的老客人，诺斯先生是中国大酒店的老客人，10多年来始终光顾。多年来始终光顾。床垫事件床垫事件 冰块事件冰块事件了解顾客期望，提高服务水平案例v 诺斯先生是大酒店的老客人，来自巴拿马，专营电器生意，50多岁。那天他来参加2003年秋季
20、交易会，住进行政楼层的一个房间。v v 在他来之前，行政楼层的吕小姐已经翻查过客人档案，留意这位名叫诺斯的客人有什么特殊需要。结果她发现，在“宾客的喜好”一栏，写着：喜欢喝杜松子酒，再加苏打水；爱抽雪茄，要准备雪茄剪；坐沙发时，要加一张垫脚凳。v v 她把这几样一一安置好。v 这天早晨，诺斯先生抵达酒店，可能是时差还没有适应，他看上去气色不佳，右腿还有点不太灵便。吕小姐跟他打招呼，他回应得非常勉强。进房间没几秒钟，他便急步走出来，生气地说：“床垫这样软，叫我怎么睡？立刻给我换一个！”v v 吕小姐马上与管家部商量，换了一张稍硬一点的床垫。她以为这回他肯定满意了，没想到诺斯先生用手压了压床垫，很
21、快又冲出来，猛拍着值班台喊：“我要一张很硬的床垫，为什么还是换了一张软的？我的话你们听清楚没有？害得我进进出出，不知浪费了多少时间！”v v 吕小姐耐心聆听客人的意见，真诚地表示歉意。然后又与管家部商量，要将床垫换成床板。管家部的人说，这两天好几个客人都来要床板，几副备用的床板全拿去了。吕小姐说，没有床板，木板也要想法子弄两块来。管家部后来在仓库角落里，翻出几块木板，挑了两块，快速清理后稍加改装，送了上来。v v 床板换好了，吕小姐松了一口气。v v 但诺斯先生过了一会又走了出来。幸好，这回不是床的问题，他要冰块，要很多。这好办，吕小姐马上给他送去冰块。然后，吕小姐快速翻出诺斯先生的档案，在上
22、面新添一行小字：需要硬床和冰块。这样，等下次诺斯先生再来的时候，就可以有所准备。v v 下午，等诺斯先生踱着悠闲的步子走到公共小客厅享用茶点的时候，吕小姐主动跟他聊天，问他：“你要那么多冰块，是加到饮料里面吗？”诺斯先生连忙说：“不是，我的膝盖疼痛得厉害，必须敷冰才能止痛。”第二天诺斯先生外出回来，吕小姐已经为他准备好冰块，旁边还放了一条敷冰带。诺斯先生一下子大为感动。v v 诺斯先生10多年来始终光顾中国大酒店，是因为他提出的任何要求，酒店都想方设法去满足。614 整体服务质量管理思想整体服务质量管理思想v 1、服务质量管理必须兼顾客观和主观成分、服务质量管理必须兼顾客观和主观成分v 2、必
23、须兼顾服务的有形成分和无形成分、必须兼顾服务的有形成分和无形成分v 3、须兼顾过程质量和结果质量、须兼顾过程质量和结果质量v 4、必须兼顾顾客整个消费过程、必须兼顾顾客整个消费过程v 5、服务质量管理必须从关键时刻入手、服务质量管理必须从关键时刻入手v 6、优质服务是所有部门和每个人的事、优质服务是所有部门和每个人的事v 7、服务质量管理必须兼顾内部和外部服务质量、服务质量管理必须兼顾内部和外部服务质量615 服务质量的效益服务质量的效益v 1、顾客保留：、顾客保留：优质服务与顾客满意、顾客再购买意愿、顾客正面宣传和顾客忠诚存在密切的因果关系。v 2、员工保留、员工保留：员工都喜欢在一种运行良
24、好并且能产出高品质服务的环境中工作。v 3、避免价格竞争、避免价格竞争v“如果你的顾客不舍远近来购买优质产品，你就可以为这段旅程收费，顾客也愿意接受比同类产品更高的价格”。v 4、降低成本：、降低成本：v JURAN:与质量相关的成本包括无效成本（内部成本、外部成本）以及有效成本（建立质量体系的成本），优质服务实际上降低了服务组织的无效成本。无效成本v 内部成本。内部成本。是在产品或服务还没有传递给顾客之前，对发现的问题进行纠正是在产品或服务还没有传递给顾客之前，对发现的问题进行纠正所产生的成本。所产生的成本。如厨师炒错菜，服务员上菜前发现了这个错误，便让厨师重新炒一份再上菜，这时发生的内部成
25、本仅仅是一份菜的原料成本。v 外部成本。外部成本。外部成本指服务失误已经被顾客察觉和体验之后所带来的损失。外部成本指服务失误已经被顾客察觉和体验之后所带来的损失。例如餐馆上错菜导致顾客抱怨，经理可能送给顾客一瓶免费葡萄就作为补偿，这瓶葡萄酒就是服务质量低下导致的外部成本。v 由于服务的不可分离性，在服务失误发生并被顾客察觉之前对它进行探知和预防是极其困难的。v 在某些服务行业中，由于非常严重的服务失误导致顾客不再光顾，这样的外部成本是非常昂贵的。有效成本。有效成本。v 服务组织为建立高质量的服务体系所投入的成本是有效成本。服务组织为建立高质量的服务体系所投入的成本是有效成本。v 与服务失误所导
26、致的无效成本相比，事先投入一定的有效成本防止服务失误的出现更为合算，服务组织不应随意地压缩有效成本，反而应该增加有效成本。v 有效成本发生在以下方面：对客服务的检查、人员培训、管理人员与员工的会面、新技术新设备的引进等，这些成本可以看作服务组织对未来的投资。第三节第三节 测量服务质量测量服务质量一、SERVQUAL调查v SERVQUAL（英文“Service Quality”（服务质量）的缩写）调查：衡量服务质量的指标SERVQUAL调查方法v SERVQUAL模型衡量顾客感知服务质量的一种工具。它建立在服务质量的五个维度的基础上，有形资性、可靠性、响应速度、信任和移情作用。通过对顾客服务预
27、期与顾客服务体验之间差距的比较分析来衡量。v 评估分两步：第一步：进行调查问卷，由顾客打分v SERVQUAL模型具体内容有两部分构成：v 第一部分包含22个小项目，记录了顾客对特定服务行业中优秀公司的期望。v 第二部分也包括22个项目，它度量消费者对这一行业中特定公司（即被评价的公司）的感受。v 然后把这两部分中得到的结果进行比较就得到五个维度的每一个“差距分值”。差距越小，服务质量的评价就越高。消费者的感受力期望的距离越大，服务质量的评价越低。相反，差距越小，服务质量的评价就越高。第二步：计算服务质量的分数v 其模型为其模型为:Servqual 分数分数=实际感受分数实际感受分数-期望分数
28、。期望分数。SERVQUAL量表v因此SERVQUAL是一个包含44个项目的量表，它从五个服务质量维度来度来能够顾客期望和感受问卷采用7分制，7表示完全同意，1表示完全不同意，*表示分值相反。以下是三位学者提出的五个维度。（1）有形性（）有形性（Tangibles）有形性包括实际设施，设备以及服务人员的列表等。其组成项目有：1.有现代化的服务设施；2.服务设施具有吸引力；3.员工有整洁的服装和外套；4.公司的设施与他们所提供的服务相匹配（2）可靠性可靠性（Reliability）可靠性是指可靠的，准确地履行服务承诺的能力。其组成项目有：5.公司向顾客承诺的事情都能及时完成；6.顾客遇到困难时，
29、能表现出关心并帮助；7.公司是可靠的；8.能准时地提供所承诺的服务；9.正确记录相关的记录。（3）响应性（）响应性（Responsiveness）响应性指帮助顾客并迅速的提高服务水平的意愿。其组成项目有：10.不能指望他们告诉顾客提供服务的准时时间*；11.期望他们提供给及时地服务是不现实的*；12.员工并不总是愿意帮助顾客*；13.员工因为太忙一直与无法立即提供服务，满足顾客的需求*。（4）保证性（）保证性（Assurance）保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。其组成项目有：14.员工是值得信赖的；15.在从事交易时，顾客会感到放心；16.员工是礼貌的；17.员工可
30、以从公司得到适当的支持，以提供更好的服务。（5）移情性（）移情性（Empathy）移情性是指关心并为顾客提供个性服务。其组成项目有：18.公司不会针对顾客提供个别的服务*；19.员工不会给与顾客个别的关心*；20.不能期望员工了解顾客的需求*；21.公司没有优先考虑顾客的利益*；22.公司提供的服务时间不能符合所有顾客的需求*。2服务质量的评价2.2服务质量的评价方法服务质量的评价方法SERVQUALv（1）展开问卷调查，由顾客打分。v（2）计算SERVQUAL分数公式表示的是单个顾客的总感知质量，将此时的分数SQ再除以22（问题数目），就得到了单个顾客的SERVQUAL分数，然后将调查中所有
31、顾客的SERVQUAL分数加总再除以顾客数目，就得到了企业想要的平均SERVQUAL分数。2服务质量的评价v 然而，上述公式成立的一个前提条件就是认为服务质量的五大属性在决定SERVQUAL分数时是同等重要的，而在实际生活中，不同服务的五个属性的重要性是不同的v 比如，旅客对飞机航班的可靠性要求是最重要的，但服装店服务的可靠性对顾客来说却不一定是最重要的，倒是可感知性和移情性显得比较重要了于是，我们将服务质量的五个属性进行重要性评估，得出每个属性在某一服务质量中的权重，然后加权平均就得出了更为合理的SERVQUAL分数公式为：SERVQUAL的优缺点的优缺点 优点：优点：SERVQUAL不仅容
32、易解决多维度和多感知的顾客服务质量概念，而且比较容易适应具体工业的需要，已经在多种服务中得到验证。在其多种用途中，最主要的功能是通过定期的顾客调查来追踪服务变化趋势。在多场所服务中，管理者可以用SERVQUAL判断是否有些部门的服务质量较差（得分低）。如果有的话，管理者可进一步探索顾客不良印象的根源，并提出改进措施。SERVQUAL还可用于市场调研，与竞争者的服务相比较，确定企业的服务质量在哪些地方优于对手，哪些地方逊于对手。缺点：缺点：SERVQUAL有它的局限性，即适用范围。首先，跨不同服务行业服务维度的差异性比较大；其次，期望和绩效间不同之处的有效性和可靠性受到严重的质疑；第三，因为期望
33、和绩效必须同时被考虑，所以SERVQUAL工具的使用局限于存在产品的地方。因此，顾客服务创新的影响几乎不能被测量；最后，服务维度间累加关系在模型中得到暗示，但是这可能不是一个现实的假设。第四节第四节 改善质量差距模型改善质量差距模型目前，差距分析法在西方国家比较盛行。例如，旅馆的管理人员往往在客人结束居住离店时，请他们填写一个问答卷，对旅馆的各项服务进行评价。航空公司在旅客到达目的地之前，请他们填空问答卷，对此行的各项服务进行评价。美国著名的汉堡王快餐食品公司甚至建立起一条24小时的热线电话日夜接受顾客的批评和建议。据该公司总裁讲，该公司通过热线电话平均每天收到近4000条改进服务的建议。这一
34、办法无疑地有助于“汉堡王”食品公司服务质量的提高，巩固了其在饮食市场上的竞争地位。二、服务质量差距模型v 美国服务营销学者特哈莫尔毕特纳和柏拉舒拉曼三人在1985年提出，建立一个以消除服务质量差距为目标的“服务质量五大差距模型”(如图)，突出质量管理是服务行业中独特的难题。口 碑 传 播个 人 需 求过 去 经 验服 务 传 递顾 客 驱 动 的服 务 设 计和 质 量 规 范公 司 对 顾 客期 望 的 感 知与 顾 客 的外 部 沟 通顾 客公 司差 距 1差 距 3差 距 2差 距 5差 距 4期 望 的 服 务感 知 的 服 务 弥合顾客期望与顾客感知的差距（简称弥合顾客期望与顾客感知
35、的差距（简称“顾客差距顾客差距”），以便能），以便能满足顾客，并与之建立长远关系。满足顾客，并与之建立长远关系。v 为弥合为弥合“顾客差距顾客差距”，公司必须认识和处理好以下，公司必须认识和处理好以下4 4个差距（简称个差距（简称“服务供应商差距服务供应商差距”）：）：供应商差距一：供应商差距一：消费者期望与管理者认知之间的差距供应商差距二：供应商差距二：管理者的认知与服务设计及服务质量标准之间的差距供应商差距三供应商差距三：服务质量规范与服务传递之间的差距供应商差距四供应商差距四：服务传递与外部传播之间的差距差距5=差距1+差距2+差距3+差距4供应商差距一的原因：供应商差距一的原因：为什么
36、服务管理者不了解顾客的期望。v 1、不充分的市场调查。、不充分的市场调查。管理者应该经常在现场巡视、与顾客交谈、通过投诉系统捕捉各种顾客反馈信息。v 2、缺少向上的沟通。缺少向上的沟通。前台服务人员通常对顾客有深入了解，这要求管理者经常与前台人员接触，去了解他们所知道的情况。v 3、缺乏维系并加强顾客关系的公司战略。、缺乏维系并加强顾客关系的公司战略。即称之为“关系营销”的战略。如果服务组织与现有顾客保持稳固关系，重视现有顾客不断变化的需求和期望。供应商差距一就不大可能产生。v 4、缺乏服务补救。、缺乏服务补救。应该努力理解为什么顾客会提出投诉，顾客投诉时的期望，如何制定有效的服务补救战略来处
37、理服务失误。应明确规定服务补救的流程，授权员工在现场做出反应，立即弥补失误；运用服务保证。供应商差距二的原因：供应商差距二的原因：为什么管理者正确地理解顾客期望，却未能从顾客期望出发设计服务流程与服务标准v 1、服务设计。服务设计。不系统、模糊、主观、过于简单以及与市场定位脱节等问题。v 2、服务标准。服务标准。与顾客期望不符合。v 3、不适宜的有形证据不适宜的有形证据。有形证据能传递服务的信息并营造某种气氛，因此必须按照顾客的期望来设计。供应商差距三的原因供应商差距三的原因 为什么管理人员已根据顾客期望制定了适当的服务标准，而员工却不能或不愿意传递相应的服务。v 服务标准一定要有适宜的资源（
38、人员、系统和技术）做支持，并且必须不断强化使之深入人心，并根据这些在标准上的表现对员工论功行赏。v 1、不适当的人力资源政策人力资源政策。包括人员招聘不当、员工角色模糊和角色冲突、员工负担过重、不胜任技术职位、不恰当的评价、缺乏授权和欠缺团队合作。v 2、不能使服务供应能力服务供应能力适应需求的波动。由于服务的特性，服务组织经常会遇到过度需求或需求不足的情况。在需求高峰时无法满足顾客需求就会丧失潜在收益，造成顾客拥挤或等待，降低服务质量。可通过交叉培训或改变雇员数量来实现供给和需求的相对平衡。v 3、顾客顾客在服务提供过程中没有发挥积极的作用。顾客可能缺乏关于自身角色的知识，顾客相互之间也可能
39、存在负面影响。v 4、中间商中间商提供服务，难以监控服务质量和服务接触。服务中间商和服务供应商可能目标不一致、对业绩的乐观程度不同，使得服务组织难以实现服务质量的一致性，在授权和控制之间难以把握等。供应商差距四的原因：供应商差距四的原因：为什么服务组织实际传递的服务与对外宣传的服务之间存在差距？v 1、服务组织的营销沟通缺乏一体化。缺乏一体化。同一项服务的承诺前后不一致，职能部门之间缺乏充分的水平沟通，分别做出不同的承诺导致顾客困惑和失望。v 2、过度宣传。过度宣传。如夸大的广告和推销口号。v 3、对顾客期望顾客期望的低效管理。未与顾客充分沟通并提供指导，未能告诉顾客如何正确地使用服务。v 4
40、、不适当的定价。、不适当的定价。v 总之：不论营销沟通还是定价，外部传播都可能使顾客产生不恰当的服务期望而导致更大的质量差距，因此服务组织必须管理好所有与顾客沟通的方式。第四节第四节 改善服务质量改善服务质量改善服务质量 v 改善企业的服务质量，有几种常用的方法，即标杆管理 田口式模型 神秘顾客法第三篇第三篇 服务运营管理服务运营管理 第七章第七章 服务质量服务质量服务管理服务管理一、什么是标杆管理一、什么是标杆管理v 标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最佳实践最佳实践，以此为以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分析、判断比较、分析、判断，
41、从而使自，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环良性循环过程。过程。立标、对标、超标、创标 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。绩效的精细化。每一个行业都有优秀公司v 新加坡航空公司有着杰出的客舱服务，v 联邦快递公司坚持转天交货，v 汉普顿饭店承诺洁净的客房，v N o r d s t r o m百货商店承诺售货员热情的服务。v 就每一个质量要素，都有公司做得最好。他们就是比较的基准
42、和要瞄准的标杆。v 标杆瞄准不仅是统计数字的比较，还包括访问领先的公司，掌握他们实现杰出业绩的第一手资料。起源v 20世纪70年代末80年代初，在美国企业美国企业学习日本日本的运动中，首先开辟标杆管理管理先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特开普则是标杆管理管理的先驱和最著名的倡导者。v 公司将标杆管理管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。施乐公司标杆管理v 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%
43、直线下降到35%。v 面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。v 通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。vv 但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家企业家该去模仿和学习谁呢？v 比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？v 当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；v 那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是
44、和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？v 世界上最好的企业美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。美孚石油标杆管理v 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工员工，三是对他们的消费忠诚予以一些
45、认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。v 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛
46、”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去
47、非常专业。”服务员阿尔比达第茨说。v 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我
48、们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴因为你记住了他们的名字。”v 全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为
49、公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。标杆管理是一个目标学习的过程标杆管理是一个目标学习的过程寻找标杆寻找标杆对标对标分析分析修正修正标杆管理
50、是一个学习他人之长、补自己之短的过程。标杆管理是一个学习他人之长、补自己之短的过程。在在学习标杆管理理念的基础上，确立自身的管理理念；学习标杆管理理念的基础上，确立自身的管理理念；在学习标杆工作经验的基础上，进行自身的工作创新；在学习标杆工作经验的基础上，进行自身的工作创新；在学习标杆组织优势的基础上，进行自身的组织创新。在学习标杆组织优势的基础上，进行自身的组织创新。v 一是计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。v 二是发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准v 三是整合：就标杆管理过
